對(duì)優(yōu)秀的CEO來講，來自海外的經(jīng)驗(yàn)顯得比以往任何時(shí)候都更加重要

1973年，亨利·麥金尼爾被輝瑞制藥公司派到伊朗作區(qū)域經(jīng)理。那一年他28歲。亨利帶著他的妻子和三個(gè)孩子來到這個(gè)陌生的伊斯蘭國(guó)家。對(duì)于一個(gè)出發(fā)前立誓要體驗(yàn)不同文化沖擊的未來領(lǐng)袖而言，一條多彩的路就此鋪開。出于自愿的選擇，他們住進(jìn)了當(dāng)?shù)夭柯渚劬訁^(qū)。

在伊朗，亨利結(jié)識(shí)了當(dāng)?shù)氐囊晃卉姽?，這位軍官擁有一個(gè)大型火雞飼養(yǎng)場(chǎng)（其時(shí)輝瑞在伊朗的業(yè)務(wù)主要為動(dòng)物保健產(chǎn)品的研發(fā)和銷售，醫(yī)藥制品的規(guī)模相對(duì)較?。?。當(dāng)一場(chǎng)突如其來的瘟疫襲擊到農(nóng)場(chǎng)，嚴(yán)重威脅火雞的生存時(shí)，這位軍官向亨利尋求幫助。一位獸醫(yī)由輝瑞伊朗公司派到了農(nóng)場(chǎng)，協(xié)助軍官消滅了瘟疫。作為報(bào)答，軍官每年送給亨利兩只新鮮的、經(jīng)過宰殺的火雞。

亨利同軍官的聯(lián)系隨著伊朗革命的爆發(fā)而中斷，每年一度的火雞饋贈(zèng)也沒了蹤影。然而在伊朗的一切和其后旅居日本、香港的長(zhǎng)達(dá)14年的海外生活經(jīng)驗(yàn)令亨利受益匪淺。每結(jié)束一次海外之行，亨利對(duì)異域文化的了解便加深一層，這為亨利最終成為輝瑞制藥的掌舵者發(fā)揮了重要的作用?，F(xiàn)在的輝瑞是一家年?duì)I業(yè)額450億美元，業(yè)務(wù)遍布60個(gè)國(guó)家和地區(qū)的大型企業(yè)。

領(lǐng)略異域風(fēng)情

我們賴以生存的世界其實(shí)很小。無論你是迪斯尼、輝瑞或美林證券，作為引領(lǐng)大型企業(yè)航向的CEO，海外經(jīng)驗(yàn)已成為他們不可或缺的重要資質(zhì)之一。今年是《總經(jīng)理》雜志與Spencer Stuart合作開展“登頂之路”（Route to the Top）調(diào)查的第七個(gè)年頭。通過對(duì)全美最大的700家公司的聯(lián)合問卷調(diào)查，有越來越多的CEO承認(rèn)，他們的管理工作受益于海外生存經(jīng)驗(yàn)。

毫無疑問，海外任職包含著某種程度的風(fēng)險(xiǎn)，但它所帶來的好處是不容置疑的。在海外分支機(jī)構(gòu)的工作令企業(yè)經(jīng)理們承擔(dān)了比總公司更大的管理職責(zé)，能夠進(jìn)行更加廣泛而深入的聯(lián)系，同時(shí)了解到不同文化背景下通行的商業(yè)規(guī)則?，F(xiàn)今的管理者要面對(duì)的是形形色色的人物，要應(yīng)對(duì)的是浩如煙海的規(guī)章制度，要具備的是對(duì)瞬息萬變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境保持最迅捷響應(yīng)的能力——這一切與進(jìn)入并了解異域文化的過程何其相似！作為結(jié)果，海外任職的經(jīng)歷極大地拓展了管理者們的視野。對(duì)于企業(yè)最高管理者，這個(gè)作用格外顯著?！皟?yōu)秀CEO的與眾不同之處在于，它們能夠?qū)ν粏栴}進(jìn)行多角度的觀察和思考”，Mercer Delta咨詢美國(guó)公司總裁羅斯林德·托萊斯說，“海外任職是增加這種視角的最可靠的途徑之一”。

然而并非所有的海外經(jīng)歷都意味著收獲。我們對(duì)托萊斯及部分專家的采訪表明，僅僅從美國(guó)乘班機(jī)飛往海外某個(gè)目的地是不夠的。要使管理境界發(fā)生質(zhì)的提升，管理者需要做好在當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)久駐扎的準(zhǔn)備，真正意義上的海外供職應(yīng)至少持續(xù)一年。運(yùn)作得當(dāng)?shù)臈l件下，這個(gè)經(jīng)歷會(huì)對(duì)管理者的水平產(chǎn)生持久的推動(dòng)力。麥金尼爾將其在海外工作的機(jī)構(gòu)稱作“小型輝瑞”，其職責(zé)范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在美國(guó)總部的同等職位。

比爾·佐拉斯是Yellow Roadway公司的CEO，這是一家總部位于堪薩斯的運(yùn)輸服務(wù)公司， 管理著近5萬名雇員，營(yíng)業(yè)收入60億美元。在進(jìn)入Yellow之前，佐拉斯受雇于柯達(dá)公司，期間被派往加拿大、日本和歐洲任職。當(dāng)佐拉斯于1999年成為Yellow公司CEO時(shí)，他已經(jīng)具備了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)?！皬膫€(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的角度講，海外工作的這段時(shí)間是最有價(jià)值的”，佐拉斯回憶道，“尤其是受雇于柯達(dá)這樣的大公司，讓我得以從企業(yè)運(yùn)作的根基開始學(xué)起，從而在較低的級(jí)別上獲得了高層管理者的能力?！?/p>

我們的調(diào)查表明，那些被認(rèn)為最有價(jià)值的海外供職經(jīng)歷，幾乎無一例外地帶有“文化滲透”的特性，這令盡可能多地掌握當(dāng)?shù)卣Z言成為理所當(dāng)然。在巴黎期間，佐拉斯參加了三個(gè)月的短訓(xùn)班學(xué)習(xí)法語，這段時(shí)間發(fā)生了一件有趣的事：兩名法國(guó)籍主管商量由誰駕車送佐拉斯去機(jī)場(chǎng)，佐拉斯聽到后說不必了，他可以乘出租車去。這樣的一件小事日后由佐拉斯重新提起，他說兩名法國(guó)人對(duì)他的法語水平驚嘆不已，讓他贏得了東道主由衷的尊敬。與之類似的是，麥金尼爾在伊朗任職期間學(xué)會(huì)了大量的波斯語。“我感到語言是文化的一面鏡子”，麥金尼爾說，“多數(shù)海外工作者沒有足夠時(shí)間令外語水平達(dá)到流利的程度，然而花在學(xué)習(xí)上的努力絕對(duì)值得，它讓我對(duì)該國(guó)的風(fēng)土人情有了更深的了解，更得以洞悉企業(yè)在特定環(huán)境下運(yùn)作的方式?！?/p>

除了對(duì)外語詞匯的掌握，經(jīng)理人要竭力避免的傾向是——和當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗絕緣。初到異地的人們總是習(xí)慣聚居在本國(guó)游客占主導(dǎo)地位的區(qū)域，很多人更是開著私家車到處旅行，車上配有講英語的司機(jī)。與此同時(shí)，絕大多數(shù)外國(guó)城市都不乏適合美國(guó)人的商店、餐館和酒吧。如果管理者不注意有意識(shí)地和當(dāng)?shù)孛袼妆３仲N近，他們很容易成為所謂的“鐵氟龍僑民”，即那些住在國(guó)外，但和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)格格不入的人。

挑戰(zhàn)“鐵氟龍”

凱思琳·李考基是Tower Automotive公司CEO，Tower Automotive是一家汽車制造企業(yè)，年?duì)I業(yè)額28億美元。作為管理者，李考基造訪過的國(guó)家超過180個(gè)。每到一處，李考基總是小心翼翼地避免成為文化絕緣者，如通過參觀當(dāng)?shù)夭┪镳^了解東道國(guó)的文化。與大多數(shù)美國(guó)僑民不同，李考基情愿放棄與本國(guó)僑民居住在一起的便利。早在United Technologies公司工作期間，李考基作為空調(diào)器制造主管被派往巴黎，負(fù)責(zé)該產(chǎn)品在歐洲的生產(chǎn)?！拔易≡诎屠璐髮W(xué)附近的一個(gè)居民區(qū)，那里大部分是法國(guó)人”，李考基回憶道，“這樣做十分必要。優(yōu)秀的CEO極少是自我中心的，他們懂得反省自己，適應(yīng)變化。類似這樣的人格特質(zhì)很大程度上來自異域生存體驗(yàn)，在那里，一切都是陌生的。”

在加入Tower Automotive之前，李考基任職福特汽車墨西哥公司CEO，該公司當(dāng)時(shí)的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到60億美元。作為墨西哥當(dāng)時(shí)唯一一位執(zhí)掌汽車公司帥印的女性，李考基再次成功地融入了本地文化，她選擇了去墨西哥城的一家兒童醫(yī)院作義工，同時(shí)還參與了一項(xiàng)為當(dāng)?shù)剞r(nóng)村修建校舍的項(xiàng)目?！拔疫@樣做無非是確保和當(dāng)?shù)鼐用袢跒橐惑w”，李考基說，“它令海外經(jīng)歷發(fā)揮出最大的價(jià)值，遠(yuǎn)非單純的管理工作所能比擬?！?/p>

多視角的貢獻(xiàn)

最后一項(xiàng)有價(jià)值的結(jié)論出自近期的一項(xiàng)調(diào)查：擁有長(zhǎng)春藤聯(lián)盟教育背景的CEO的比例持續(xù)下降，從1999年的13%降至上次調(diào)查的11%，這次又跌落至10%。

這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)的意義在于，它與當(dāng)今CEO職位對(duì)跨文化素質(zhì)的要求密切相關(guān)。在某國(guó)某公司某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特定職銜對(duì)于晉升來講已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；同樣道理，對(duì)名牌大學(xué)教育背景的偏好——這個(gè)曾經(jīng)是晉升的首要標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)逐漸失去了它的光環(huán)。

應(yīng)該如何看待這一現(xiàn)象？這個(gè)變動(dòng)的世界要求CEO擁有應(yīng)對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜事物的能力。最優(yōu)秀的管理者具備橫跨多領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。Yellow CEO 比爾·佐拉斯畢業(yè)于明尼蘇達(dá)州立大學(xué)——這曾令他沮喪不已的教育背景，如今被視作值得自豪的經(jīng)歷——在那里，佐拉斯有幸接觸到來自不同階層的、形形色色的學(xué)生?！敖裉斓腃EO是這樣一類職業(yè)：你必須具備同各行各業(yè)的人們打交道的能力”，佐拉斯說，“無論是碼頭辛勤忙碌的卡車司機(jī)，還是董事會(huì)成員，你都要有所了解。 你既能和個(gè)人投資者交流心得，又能走進(jìn)CNBC，在Kudlow Cramer中侃侃而談?！?/p>