確立企業(yè)的核心競爭力是所有企業(yè)夢寐以求的。競爭大師邁克爾·波特在臺灣演講時建議：部分的競爭優(yōu)勢的企業(yè)很容易被模仿，只有建立價值鏈的特色，才能維持核心競爭力

目前大部分的企業(yè)在做的是價格競爭，而非差異化競爭。為了說明競爭優(yōu)勢的來源，我想再重復(fù)一下價值鏈的概念，價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體價值活動與利潤所構(gòu)成的，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動占有優(yōu)勢，哪些處于弱勢。

下一個問題是企業(yè)如何從活動中獲得優(yōu)勢？要知道這個問題的答案，我認(rèn)為要先澄清一個觀念：大部分的戰(zhàn)略會考慮到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關(guān)系，或者成本與價格之間的關(guān)系，但是我要說明的是營運效益與戰(zhàn)略競爭的差異。

短期優(yōu)勢的噩夢

什么是營運效益？營運效益是指你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做得比他好。你和競爭者有同樣的目標(biāo)，但是你超越他。其中的原因可能是因為你有比較好的電腦系統(tǒng)、機器設(shè)備或較好的管理能力。這樣的例子在現(xiàn)實生活中比比皆是。日本公司在生產(chǎn)技術(shù)上超越其他國家。事實上，我記得非常清楚，80年代我在美國公司工作時，很多企業(yè)抱怨日本貨傾銷美國，他們的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價格。日本人利用營運效益的優(yōu)勢將產(chǎn)品行銷到全球。改善營運效益的做法有全面品質(zhì)管理、即時系統(tǒng)、標(biāo)桿行銷、改造流程、虛擬企業(yè)組織，學(xué)習(xí)型組織、變革管理等等。

但是非常重要的一點是，營運效益并非長久之計，你也許可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。因為大家都在朝更有效率的生產(chǎn)方式前進。這還不是最嚴(yán)重的問題，最嚴(yán)重的是我所謂的競爭趨同，也就是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么什么差別，消費者被迫從價格上進行選擇，因為沒有其他區(qū)別，最后通盤皆輸。這真是噩夢一場。而什么是戰(zhàn)略競爭？戰(zhàn)略競爭就是大家都朝不同的方向競爭，就是你選擇你自己的目標(biāo)，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標(biāo)。

想想這兩者的不同，營運效益競爭導(dǎo)致競爭合流，每家公司的產(chǎn)品都一樣，都采取低價戰(zhàn)略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產(chǎn)品。而戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其他產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值，而消費者根據(jù)不同的需求選擇他們想要的產(chǎn)品。

營運效益與戰(zhàn)略競爭兩者并非互相矛盾，每家公司都應(yīng)該注重生產(chǎn)效率，但是光追求生產(chǎn)效率是不夠的。戰(zhàn)略競爭則是發(fā)掘的業(yè)中的許多機會，朝差異化發(fā)展。

有舍才有得

發(fā)展戰(zhàn)略，基本的步驟就是“設(shè)限”，如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)。那你根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。唯有當(dāng)知道你的限制之后，才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，如何能做得更好。

你要如何設(shè)限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產(chǎn)品。如果你決定要做小產(chǎn)品的市場，再依此去調(diào)整你的組織，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機器設(shè)備、配銷通路、銷售系統(tǒng)等，憑借設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，并且知道要做什么，這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。理論告訴我們，當(dāng)你想要魚與熊掌兼得時，你變得兩面都不討好。

因此，當(dāng)你設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計活動。

戴爾有他的戰(zhàn)略、也有設(shè)限、并充分將戰(zhàn)略運用在他們的經(jīng)營方式上面。戴爾是一個很強有力的例子，他們在市場動向上充分掌握了優(yōu)勢。在個人電腦發(fā)展的初期，消費者需要很多技術(shù)支援，他們也需要許多銷售上的協(xié)助，而現(xiàn)在對這些資源需求都不再那么重要；因此，是時勢創(chuàng)造了戴爾，他們直接通過網(wǎng)絡(luò)下單，向大公司爭取生意，成功地開創(chuàng)了電腦直銷市場?？蛋仄鋵嵰苍羞^清晰的戰(zhàn)略；但是后來他們看到戴爾的成功，于是也加入了直銷市場；結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己原有的組織使他們做不到戴爾的效果，同時又得罪了原來的經(jīng)銷商，真是賠了夫人又折兵。

這樣的例子，每天都在發(fā)生；而且很具有諷刺意味地，常常都發(fā)生在大企業(yè)身上，因為大企業(yè)沉浸于成功之中，自以為資質(zhì)都優(yōu)于其他人；從沒想過戰(zhàn)略優(yōu)勢才是為自己帶來成功的主因。

為了使得戰(zhàn)略的定位更加健全，而且更難以被模仿，我們必須再加入一道配方。正如前面所提到康柏、戴爾案例，這道配方即是我所謂的“取舍”，當(dāng)你正走向一個獨持而有利的定位時，你必須考慮到自己所設(shè)定的競爭方向是否與競爭對手不同。因為，如果你真的能大小通吃的話，競爭者勢必也能夠立即模仿跟進。

再以戴爾為例，戴爾本來直銷做得不錯。他們惟一經(jīng)歷過的一個麻煩發(fā)生在他們決定要做零售的那一年，幸好他們虧損的速度很快也很快抽手公司才得以保存，現(xiàn)在他們只做直銷?，F(xiàn)在你再反觀康柏，當(dāng)康柏想要模仿戴爾過河撈一把的時候，結(jié)果如何？第一、他們所有的制造結(jié)構(gòu)都還沒有完全符合直銷的模式，自然效益是不彰自明的；再者，康柏自己開始作直銷，其他經(jīng)銷商心里當(dāng)然也不舒服。不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要做的路線，這就是“取舍”。取舍，使得模仿變得困難，因為模仿者會因此侵蝕自我的優(yōu)勢?？蛋叵胍７麓鳡枺瑓s把自己的戰(zhàn)略搞砸了，客戶也得罪了。

別人學(xué)不到

接下來，要和大家談到整合的概念。

所謂“整合”，不只是一連串的活動。真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動”。最近我們甚至將競爭優(yōu)勢視為成功的關(guān)鍵，或核心競爭力。我們認(rèn)為這是非常稀少的，甚至在一個組織內(nèi)，只能有非常有限的優(yōu)勢；而事實上，如果你只看到少部分的優(yōu)勢，你幾乎是很快就會被模仿的；相對的，你應(yīng)該靠整合價值鏈來衍生這樣的優(yōu)勢。如此一來，建立價值鏈的特色將使得模仿變得非常困難，競爭者不僅需要模仿一個特色，還要模仿整個價值鏈的特色。

價值鏈的“整合”，可分為三種：

第一種是“一致性”。如果你定位在價格競爭，你得確定低成本政策貫徹于企業(yè)的整體，而非只有在制造生產(chǎn)的部分；服務(wù)、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，因為成本在積少成多，這是最基本的。

第二、三種是“互補”及“調(diào)整”。這兩項觀念和活動之間的同步互運與支援補給有關(guān)。要說明這一點，最好的例子是世界知名的安德信工程顧問公司，安德信是一家跨國的工程公司，他們只投標(biāo)于那些能同時在多地進行的工程，為什么呢？因為他們可利用此優(yōu)勢相互支援。但安德信不去競標(biāo)那種只在一地進行的大工程，因為這不是他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。什么是整合？整合，就是你所設(shè)計的一連串活動都能夠相互相互支援。安德信有不少這樣的案例，為了提升效率，他們設(shè)立了訓(xùn)練課程、設(shè)定新標(biāo)準(zhǔn)，來應(yīng)對產(chǎn)業(yè)的急速變化；同時也雇傭剛畢業(yè)的新人而非有經(jīng)驗的人。但如果你只模仿他們雇傭新人的方式，就未必能夠成功。

這三者，單獨來看都非常不錯，但是彼此之間如何整合呢？如果你有一套實施章程，訓(xùn)練是很容易的事。比起那些本來就很有思想的老職員，訓(xùn)練較年輕的員工是更有效的。因此三者并行，比僅執(zhí)行一種整合，更能達(dá)到整體效益。這就是“整合”。

為何整合如此重要？第一，整合會帶來競爭優(yōu)勢；第二，整合也會增加模仿的難度。