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        如何重振摩托羅拉

        2004-04-29 00:00:00
        財經(jīng)文摘 2004年5期

        新任首席執(zhí)行官愛德華·詹德必須要對摩托羅拉做些什么?公司前副總裁阿朗·伊納姆在《總經(jīng)理》雜志發(fā)表文章指出:他必須開發(fā)公司的潛能以使其發(fā)展壯大

        分析家們正在向摩托羅拉的新任首席執(zhí)行官愛德華·詹德提出建議。他們提出將公司的大部分業(yè)務(wù)廉價出售,專注于手機業(yè)務(wù)。他們認為,手機占銷售額的40%,愛德華應(yīng)該全力關(guān)注它,以贏回被諾基亞(Nokia)和三星電子(Samsung Electronics)奪走的市場份額。

        然而,如果愛德華聽從了這個建議,那將會是一場災(zāi)難。摩托羅拉最終的結(jié)果將是舍棄或者忽視那些實質(zhì)上比手機更有利潤的業(yè)務(wù),而手機正日益普及化。那些業(yè)務(wù)能夠構(gòu)成摩托羅拉的基礎(chǔ),因為“隨時、隨地”的交流,使摩托羅拉在發(fā)展迅速的市場中更加具有競爭力。

        摩托羅拉的技術(shù)要比手機或者語音基礎(chǔ)設(shè)施更能夠代表移動通訊的發(fā)展方向,盡管你從分析家口中永遠不會聽到這些。研究手機發(fā)貨量要比了解一家收入從硬件、軟件和服務(wù)的有效組合中產(chǎn)生的企業(yè)更容易。摩托羅拉一些最有價值的資產(chǎn)對外部人員,甚至對它自己的部分管理人員來說都是隱蔽的。雖然如此,擁有龐大而固定的客戶基礎(chǔ)的摩托羅拉,仍然比大多數(shù)的公司更適合開發(fā)下一代的手機產(chǎn)品和服務(wù)。

        詹德面臨著一個所有大型綜合企業(yè)的CEO都會面對的典型難題:我是應(yīng)該重點改善一兩項核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營,以彌合華爾街的短期期望值缺口,還是應(yīng)該投資在更有雄心壯志的公司的徹底改造上呢?路易·郭士納,在1993年接管IBM的時候選擇了后一種策略,這種策略風險更高但是最終帶來了更多的回報。

        正像郭士納一樣,詹德和他的團隊擁有創(chuàng)造一支全球性的強大力量的潛力。像諾基亞和朗訊(Lucent)這樣的公司是以單種產(chǎn)品的方式與摩托羅拉競爭的,而后者目前的業(yè)務(wù)已經(jīng)作為獨立的單元運行。但是摩托羅拉已經(jīng)積累了一組比它的競爭者更加雄厚的相關(guān)資產(chǎn)。如果詹德能將這些資產(chǎn)創(chuàng)造性地組合起來,賣掉不必要的部分,并進行收購或合作以取得缺少的部分,就沒有什么企業(yè)能夠與摩托羅拉的雄厚實力相匹敵。

        考慮一下摩托羅拉很多部門的出色表現(xiàn)吧。商業(yè)、政府和工業(yè)方案組為企業(yè)提供了先進、安全的語音和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。綜合數(shù)字增強網(wǎng)絡(luò)(Integrated Digitally Enhanced Network)業(yè)務(wù)提供了很受歡迎的“即按即說”(push-to-talk)技術(shù)。另外,摩托羅拉業(yè)務(wù)將交通工具變成了網(wǎng)絡(luò)覆蓋的通訊中心,并使有線電視機頂盒作為家庭選擇的突破口,從而成為有力的競爭者。

        在這些業(yè)務(wù)背后,是對企業(yè)和消費者溝通方式的深入了解;是有關(guān)網(wǎng)絡(luò)安全性和可靠性的技術(shù)知識;是將不同的系統(tǒng)和軟件進行整合以使其在無故障的情況下同時運行的專業(yè)技能。這些資產(chǎn)使聯(lián)邦警探能夠使用指紋身份識別軟件,或是在危急關(guān)頭不需要放下電話就可以進行通訊。他們使警察、火警和救護人員能夠通過不同的系統(tǒng)進行通話。而聯(lián)邦快遞公司則能夠以摩托羅拉的產(chǎn)品為基礎(chǔ)提供全球遞送服務(wù)。

        那么詹德和他的團隊怎樣才能振興摩托羅拉呢?他們應(yīng)該從了解消費者和企業(yè)未來將怎樣使用移動產(chǎn)品著手。這就意味著跳出無線運營商的狹窄的語音驅(qū)動視角,著眼于更豐富的媒體系列、產(chǎn)品生產(chǎn)和自動化服務(wù)。如果摩托羅拉能夠?qū)⑹謾C和多媒體產(chǎn)品結(jié)合起來,客戶就可以隨時隨地、切實地獲得信息。

        詹德還需要形成一種觀念,即哪種業(yè)務(wù)模式會最好的適應(yīng)新的機會。合適的業(yè)務(wù)模式可能不止一個,而更可能是兩到三個不同的模式。釋放摩托羅拉的隱蔽資產(chǎn)并不容易。經(jīng)理們曾經(jīng)用相對較少的時間去思考如何運用客戶知識、技術(shù)知識和其他看起來短期的資產(chǎn)來創(chuàng)造新價值。要彌補這一點,需要將來自公司內(nèi)部的世界一級的技術(shù)天才和來自公司外部的同樣是世界級的天才領(lǐng)導良好配合。

        這是振興摩托羅拉所必須付出的努力。

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