成群結(jié)隊的公司把從薪酬管理到培訓(xùn)等一切HR事務(wù)交給外人來做。HR外包勢頭非常強勁。但是，太多的核心被“掏空”，公司獨有的文化與精神就有消失的危險

幾年前，ComUnity Lending公司打算把業(yè)務(wù)擴展到新地區(qū)，管理層意識到州與州之間的雇傭法差異不小，掌握這些紛繁復(fù)雜的規(guī)則讓人頭疼。為了化繁為簡，這家抵押放貸商（其2003年的放貸額為40億美元，有1500名員工）決定讓他人來管理從薪金到法律指導(dǎo)等一切雇傭事宜。“我們達成共識：HR是一個特例?！盋EOW·達瑞·福萊說，“HR不是我們的核心競爭力，我們的文化是堅持做核心競爭力。”

福萊先生的想法不足為怪。近年來，外包部分或大多數(shù)HR事務(wù)的公司越來越多，在北美，HR外包市場的年收入從2000年的130億美元增加到2002年的150億美元，預(yù)計2007年將達到230億美元。

然而，與此同時一些管理者及人力資源專家對這種趨勢心存保留。他們認為許多HR職能與公司文化息息相關(guān)，放手很危險。例如，如果外包培訓(xùn)，企業(yè)內(nèi)部的勞動力發(fā)展計劃就可能被普通的員工培訓(xùn)課程所代替。對任何希望與眾不同的企業(yè)來說，這都是錯誤的一步。

員工報酬也有類似問題。曾讓雇主在一個高素質(zhì)的應(yīng)聘者面前脫穎而出的獨特“出價”現(xiàn)在可能變得平淡無奇。再者，如果外包的服務(wù)出了什么差錯，遭到譴責的是雇主一方，而不是做外包業(yè)務(wù)的服務(wù)商。外包的確切定義，尤其是涉及到就業(yè)機會轉(zhuǎn)移到海外，毫無疑問會激怒員工，更不用說在這個政治季節(jié)里，許多投票者要憤怒了。

即使是在那些對外包持開放態(tài)度的公司，HR管理人員提醒道：隨著可供選擇的范圍擴大，外包變得更加復(fù)雜，需要謹慎處理。電信巨頭ATT花了一整年的時間來評估其HR活動，試圖發(fā)現(xiàn)哪些業(yè)務(wù)確實需要拿出去讓別人做。仔細研究了6家服務(wù)商提出的建議后，2002年7月，ATT把許多HR業(yè)務(wù)——福利計劃管理、酬勞溝通、員工關(guān)系管理外包給Aon Corp。而酬勞戰(zhàn)略規(guī)劃對公司太重要了，ATT決定留下自己做。

HR外包先鋒BP Amoco堅持把“戰(zhàn)略性”職能留在公司，諸如業(yè)績評估、員工紀律、勞動力培訓(xùn)發(fā)展計劃?！傲粝碌亩际悄切┠軌驇椭⒏偁幜Φ牟糠帧！盉P管理HR的高級副總裁唐·帕卡姆說。

不會傷筋動骨的外包

既要保留HR具有戰(zhàn)略性的職能，同時又要保證企業(yè)組織的精煉，維護企業(yè)的競爭力，CEO以及HR主管面臨巨大的挑戰(zhàn)。沒在現(xiàn)成的輪廓鮮明的規(guī)則可遵循，各個企業(yè)必須根據(jù)自身情況，在不傷筋動骨的條件下，決定多少HR業(yè)務(wù)可外包。

這也不完全是一個全新的挑戰(zhàn)。雇主就HR事務(wù)向外界專家尋求幫助已有年頭。但現(xiàn)在越來越多的雇主期望把盡可能多的工作交給一個承包商，而且，HR職能外移的范圍大大超出了薪金管理，《Human Resources Outsourcing Today》雜志的出品人兼總裁杰伊·懷特黑德認為，如今較大的外包業(yè)務(wù)可以分成18種工作，從員工的招聘、重新分配、培訓(xùn)發(fā)展到更傳統(tǒng)的養(yǎng)老金、健康福利管理等。

不難明白為什么CEO們被外包深深吸引。“公司處在創(chuàng)造利潤的巨大壓力之下?！睉烟睾诘孪壬f。因此，并非利潤創(chuàng)造中心的HR自然是減少成本的首選。下面的數(shù)據(jù)能證明懷特黑德先生所言不虛。商業(yè)研究集團The Conference Board就HR外包最初始的原由向125家公司展開了調(diào)查。“縮減成本”是最普遍的原因。68%的被調(diào)查者都是鑒于此而外包HR。

盡管很難得到確切的數(shù)據(jù)，商業(yè)研究咨詢公司IDC的一位分析師估計，把薪金、福利、HR技術(shù)外包的公司一般能節(jié)省15-20%的開支甚至更多。The Conference Board的調(diào)查也表明到目前為止，受訪的雇主都很滿意現(xiàn)狀，沒人打算收回外包的HR業(yè)務(wù)。

1999年與Exult簽訂了價值6億HR外包合同的BP公司，到目前為止在美國就節(jié)省了8000萬美元。BP在美國人力資源部門的員工從200個減至35個。削減成本是最基本的目標，但不是唯一目的。一些公司想從HR的日常工作像薪金管理中解脫出來，這樣HR部門就可以更加專注于戰(zhàn)略性事務(wù)。

在the Conference Board 調(diào)查的公司中，57%提到“服務(wù)提升”是外包原因之一。Southern公司就發(fā)現(xiàn)通過外包，他們能夠使用在公司內(nèi)部很難發(fā)展的技術(shù)。例如：通過一個外包的網(wǎng)站，員工可以改變他們的養(yǎng)老金分配。

提升內(nèi)部HR信息系統(tǒng)也是促使企業(yè)外包HR的原因之一。索尼電子就屬這種情況。3年前，它把自己的HR信息系統(tǒng)交給Hewitt公司來做。

ComUnity Lending 把HR工作交給GevityHR公司來做。從本質(zhì)上來講，Gevity公司也成了ComUnity Lending 公司員工的雇主。熟悉各州雇傭法規(guī)的Gevity幫助ComUnity Lending把業(yè)務(wù)迅速推廣到38個州。ComUnity Lending 的COO詹妮·湯納說：“我們對阿拉巴馬州一無所知，于是給Gevity 打了一個電話，一切搞定。”

另一方面，雇主在面臨外包問題時，哪些保留在家，哪些拿出去，做出決定并不總是一帆風順的。首先，當HR被拿給外人做時，員工們絕對不會欣喜的?！坝袝r候，無論做什么事，人們都希望與親近的人打交道。無論是醫(yī)療、養(yǎng)老金還是保險問題，他們喜歡坐下來面對面的那種交流?！?Southern公司的福利經(jīng)理奇普·豪登說。再者，外包帶來的變化可能讓雇員困惑。BP副總裁帕卡姆先生回憶起這樣一件事：幾個經(jīng)理打算給員工頒發(fā)特別榮譽獎金。問題隨之而來——過去，他們只要找HR部門就行。現(xiàn)在，他們得填沒什么人情味的表格。

就HR的某些方面來講，外包就是不恰當。對那些員工遍布世界的公司來說，在海外外包HR非常困難?！翱赡苡腥藭岢鲆粋€‘泛歐洲’解決方案：為什么不在歐洲建一個薪金中心，來處理在歐洲所有國家的相關(guān)事務(wù)？”BP的帕卡姆先生說，“但是只要國與國之間存在政治、法規(guī)上的差異，就沒有人能做到這一點。”

HR外包的本質(zhì)，或者說HR外包面臨一個進退兩難的選擇：以人為導(dǎo)向，還是以利潤為導(dǎo)向？外包通常會帶來就業(yè)機會減少的結(jié)果。在美國經(jīng)濟沒有創(chuàng)造大量就業(yè)機會的背景下，外包尤其是包到國外的舉動觸怒了許多美國人。事實上，外包到海外今年已成為了有爭議的政治問題。西雅圖的高科技工人組織主席馬庫斯·考特尼說，至少14個州已采取措施阻止這種趨勢。

“你們在降低美國工人的生活標準，而他們是你們最好的顧客?！笨继啬峋嬲f。到目前為止，大多數(shù)外包工作仍留在了北美。但是未來就說不準了。已有幾家大公司在印度建立了呼叫中心來解決員工的各類問題。

無論外包流向國外還是留在國內(nèi)，HR部門的總?cè)藬?shù)通常會下降30%-40%。密歇根大學(xué)商業(yè)管理教授大衛(wèi)·奇烏爾瑞說。這讓HR部門的人胃痙攣。傳統(tǒng)手握裁員之劍的人也面臨被裁的命運。公司高層就別期望他們對這項工作會有無限的熱情了，就像ATM機不會讓銀行出納感到高興一樣。

也有一些人對外包大部分業(yè)務(wù)不屑一顧。在達美樂比薩公司，大多數(shù)HR職能，象幫助員工處理薪金、福利等事務(wù)，都由公司自己的職員完成，而不是外人。CEO大衛(wèi)·布萊森認為象員工培訓(xùn)這樣的工作對維護“公司文化”非常重要。如果讓外人來做，會給公司帶來危機?！澳菢拥脑挘瑔T工不會掌握公司的文化，不能培養(yǎng)與公司的關(guān)系?！?/p>

至少潛在的危險是存在的。但是，那些感覺正確、擁有正確信息的CEO也有潛力在拿出去與留下來之間做出近乎完美的平衡，在提高企業(yè)功效的同時縮減成本，維護公司的核心文化。