每一個成長企業(yè)在成長過程當(dāng)中，或早或晚都會遭遇成長的天花板。就是說在一個企業(yè)成長很快的情況下，再繼續(xù)成長就很困難。那么，是什么擋著我們呢？人力資源的不足會限制企業(yè)成長，資金的問題也會是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，當(dāng)然也有可能是管理的問題。供應(yīng)鏈同樣是限制企業(yè)進(jìn)一步成長的因素之一。

企業(yè)在經(jīng)營的過程當(dāng)中，第一個要問的問題就是什么是供應(yīng)鏈？企業(yè)運營當(dāng)中供應(yīng)鏈在哪兒？舉一個例子，我們都知道這次美國打伊拉克只用30天就打下來了，而1991年是用了百日“海灣戰(zhàn)爭”。從專業(yè)的角度分析，這次有三個戰(zhàn)略上的改變。第一就是精確制導(dǎo)武器比上次提升到80％；第二個問題是，從上一次海灣戰(zhàn)爭到這次，十年的時間美軍一直做一件事，就是原來它用100天打，其中有一個原因就是各軍兵種的信息系統(tǒng)無法整合，它雖然非常先進(jìn)，但原來海軍是一套，陸軍是一套，空軍是一套，一打起來非常慢；第三，我們看電視的時候，軍事家說怎么能這么打仗呢？供給都跟不上。實際不對，它引用的是工業(yè)時代的即時供應(yīng)。原來研究是兵馬未動，糧草先行?，F(xiàn)在供應(yīng)鏈非常完備，所以它不需要考慮糧草，先打進(jìn)去，糧草自然就跟著來了。它改變了這種模式，供應(yīng)是垂直供應(yīng)，信息是互通的。所以30天就打下來了。供應(yīng)是導(dǎo)致它這么快贏的關(guān)鍵。商場如戰(zhàn)場，如果沒有好的供應(yīng)，很難在市場當(dāng)中有所突破。

一說起供應(yīng)鏈，社會上說得最多的還是B2B，即企業(yè)和企業(yè)之間怎么搞好供應(yīng)關(guān)系，實際上這是不完整的。供應(yīng)鏈分成以下三類：首先就是叫社會工業(yè)鏈，也就是說從整個社會的角度來看，供應(yīng)鏈最終端是消費者，那么接下來是零售商，再下來是分銷商、制造商、原料供應(yīng)商，這些供應(yīng)鏈參與者形成了整個的供應(yīng)鏈；從企業(yè)自身來考慮，企業(yè)內(nèi)部是存在一個供應(yīng)鏈的，即由物流配送來支持的銷售流程，物流配送前面要有庫存、倉儲、生產(chǎn)、采購、設(shè)計，這樣形成了一個企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈；第三就是企業(yè)間的供應(yīng)，在這個中間是本企業(yè)，我們的上游企業(yè)可能是原料供應(yīng)商，下游企業(yè)最終到消費者，這是企業(yè)間的供應(yīng)鏈。

特別要強調(diào)的是全程供應(yīng)鏈的概念，即企業(yè)內(nèi)加上企業(yè)間的供應(yīng)鏈。不應(yīng)該把供應(yīng)鏈理解成為只是企業(yè)之間的事情。既然是鏈條，當(dāng)一個對象移動的時候，不能跨越任何一個環(huán)節(jié)，企業(yè)不能直接將產(chǎn)品送到消費者手里。

供應(yīng)鏈管理有一個很重要的概念，就是企業(yè)間的合作關(guān)系。這對我們現(xiàn)在的很多企業(yè)來說，都面臨這樣的困惑?，F(xiàn)在阻礙零售業(yè)發(fā)展很重要的問題之一，就是零售業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系緊張。以家樂福為例，如果您去超市看一下，這個禮拜有，下個禮拜就沒了。這說明什么？說明他們之間的關(guān)系出現(xiàn)問題，這也是導(dǎo)致零售業(yè)增長處于不好狀態(tài)的原因。

這都是企業(yè)之間的合作關(guān)系出了問題，概念上出現(xiàn)了問題。什么問題呢？在以前來說，企業(yè)之間是蝴蝶關(guān)系，是對立的。他們是交易的伙伴，誰把誰算計，誰就贏了。這種關(guān)系不對，這樣可能會導(dǎo)致雙輸?shù)木置妗Ｄ敲匆怨?yīng)鏈思想來看，交易的雙方變成合作的伙伴，企業(yè)內(nèi)部的各個部門之間，有密切的業(yè)務(wù)關(guān)系，管理層對管理層，對方的銷售部對買方采購部，供方的生產(chǎn)物流對物流配送，他們有密切的業(yè)務(wù)溝通關(guān)系。

怎么樣使供應(yīng)鏈優(yōu)化呢？在沒有供應(yīng)鏈思想之前，我們有意無意的客觀存在著一些墻，這些墻存在于企業(yè)內(nèi)部的部門之間，存在于企業(yè)和企業(yè)之間，從而影響我們效率的提高。它的手段就是拆除那三堵墻，第一堵墻是企業(yè)內(nèi)部部門之間的供應(yīng)鏈；第二堵墻存在于企業(yè)之間；第三堵墻存在于計劃和執(zhí)行之間。這些都是優(yōu)化供應(yīng)鏈的手段。

假如說用供應(yīng)鏈的思想來處理伙伴之間的關(guān)系，上下游之間的關(guān)系，這時候我們要關(guān)注的是什么呢？就是四個流：物流、商務(wù)流、信息流、資金流。

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，就是要做到五個正確：正確的商品，即生產(chǎn)與消費的恰當(dāng)對接；正確的價格，在消費者能夠接受的范圍內(nèi)擴大利潤；正確的時間，比如服裝有季節(jié)性；正確的成本......供應(yīng)鏈在這里面下功夫。當(dāng)然企業(yè)經(jīng)營還有很多其他方面，比如人力、資源、市場關(guān)系等等。

折騰半天，供應(yīng)鏈的本質(zhì)是什么？實際上就三條。反應(yīng)速度，通過恰當(dāng)?shù)耐緩教岣邔οM終端的反應(yīng)速度；供應(yīng)鏈很大一個本質(zhì)就是降低供應(yīng)成本，供應(yīng)鏈上下游的合作才能把成本降下來；在整個的過程當(dāng)中一定要保證質(zhì)量，挪威的三文魚怎么到咱們這兒還能新鮮地吃？這就是供應(yīng)鏈的問題。整個從船上下來，一系列加工、生產(chǎn)、運輸過程當(dāng)中，它要把品質(zhì)保持住，才能在我們這里實現(xiàn)價值。這個供應(yīng)鏈品質(zhì)損失掉了，那么供應(yīng)鏈也失敗了。所以說反應(yīng)速度、成本和質(zhì)量是供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)。

為了更好地實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，首先應(yīng)該做好局部優(yōu)化，先把內(nèi)部的優(yōu)化做好。這是非常重要的。內(nèi)部做不好，兩頭打通在中間會堵住的。內(nèi)部的優(yōu)化好了，我們再來打通企業(yè)之間，使兩個企業(yè)之間像鉆石關(guān)系一樣運作，就實現(xiàn)了這條供應(yīng)鏈的優(yōu)化。

舉一個例子，西班牙有一家著名的女裝服裝公司，它可以做到七天的供應(yīng)周期。假如你這個貿(mào)易，什么顏色，什么尺碼等等，下單之后，他七天可以把貨交到全世界任何一個地方，它所有的店都是自己開的，沒有加盟店。這個企業(yè)五年成長了5倍，在世界都是有名的，靠什么起來的？就是靠供應(yīng)鏈起來的。它是做年輕人時尚衣服，相當(dāng)于我們500、600塊錢時尚的服裝，它能夠做到七天交貨。如果我們能做到這一點，不管哪一個行業(yè)，效率就會大大提高，我們就擁有了高效的供應(yīng)鏈。

到底如何沖破供應(yīng)鏈管理的限制？首先要有清晰的戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的實際情況，看看是不是應(yīng)該或者值得制定優(yōu)化供應(yīng)鏈的清晰戰(zhàn)略。然后就要有持續(xù)的行動，從局部優(yōu)化慢慢來，從每一個小節(jié)做起。