我想講的是上海創(chuàng)投的管理模式是什么樣的，以供大家借鑒。上海創(chuàng)業(yè)投資公司是上海市政府1999年投資了6個億成立的風(fēng)險投資公司，現(xiàn)在已經(jīng)投資了160個項目，退出的有20幾個?，F(xiàn)在項目有140個左右。

在復(fù)旦大學(xué)、交通大學(xué)，還有一些高科技園區(qū)，我們都創(chuàng)建了投資公司跟他們合作，現(xiàn)在已經(jīng)達到了40億元人民幣的規(guī)模。我們在基金里起到股東的作用，絕大多數(shù)是大股東。這些錢投資進去之后，按照原來的方式，這個錢是政府的錢，政府會派官員到企業(yè)里去?，F(xiàn)在我們的做法完全是投資人方面。我們和管理公司簽訂一個契約，是兩個獨立的法人。

管理公司是怎么組成的呢？可能三個人組成，一個人是自然人，對企業(yè)管理比較在行；一個人是對技術(shù)比較在行的；一個人是對融資比較在行。比如我們注冊一家企業(yè)，這家企業(yè)跟創(chuàng)投公司簽訂一個協(xié)議，這個協(xié)議是我們受托管2000萬人民幣的錢。但是我們對它有一個要求，管理公司光拿2000萬，我還要到社會上去，這個社會包括國內(nèi)、國外，再去融資3000萬，這個盤子就是5000萬元人民幣。另外如果這個企業(yè)在IT領(lǐng)域比較在行，就在IT業(yè)里面找項目，項目投資額在500萬人民幣以下的話，由下面的決策委員會決定；如果500萬人民幣以上，則由創(chuàng)投公司決定。

剛才我說到管理160個項目都是間接的，不是直接的。如果一家企業(yè)一年去兩次，300天就去掉了，一年工作時間才200多天，根本不可能。運營成本管理費在第一年基金是3％，第二年是2.5％到2％。項目退出了，項目總的投資是1000萬，最終退出有人買了這個項目，增值50％，就是1500萬。去除投資是500萬，就要扣除項目的成本，如果這個項目做了五年，第一年是多少類推，扣除這個成本，然后是3：7開，30％是管理公司，70％的純利潤是投資公司。這就是我們所謂專家理財?shù)臋C制。管理公司建立這個基金，然后選項目，還要培養(yǎng)這個項目，包括最后套現(xiàn)。

我們有18家管理公司，而100多個項目怎么管？比如制造業(yè)搞一個器械，或者印刷廠，問題是我們項目跨度非常大，從初始企業(yè)到快上市的企業(yè)。我們最大的一項投資有8000萬人民幣，要做臨床藥物，不知道什么時候能夠上市，根據(jù)它的商業(yè)計劃也是5、6年以后的事情。但它的銷售額已經(jīng)上億了，利潤也很可觀，已經(jīng)是股份制公司了。

我們主要投資高科技產(chǎn)業(yè)，基本上沒有什么傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的項目，這是我們當(dāng)時的定位。信息產(chǎn)業(yè)概念很大，從軟件、硬件，到生物醫(yī)藥、醫(yī)療器械、新材料等等，行業(yè)跨度非常大，管理方法很難從書上找，所以我們搞了一套系統(tǒng)。我們實際上起監(jiān)管的作用，每個季度有72個指標(biāo)，由管理公司督促項目公司填寫這些表格，然后考核數(shù)據(jù)，每一個季度都這樣做。指標(biāo)是什么概念呢？70％是早期的項目，我們把投資項目分成五類，A、B、C、D、E，方法也是和公司的做法差不多，企業(yè)會把客戶分成A、B、C、D，實際上是一樣的概念。我們現(xiàn)在把項目分成A、B、C、D、E，正常的項目是A、B，關(guān)注的項目是C、D、E，他們是很定型的概念。

看項目主要看項目的團隊怎么樣，因為我們發(fā)覺很多項目在前面兩三年，有兩個階段，一個是兩三年死掉了，另外就是在兩三年里成長非?？?。粗看有很多因素，但仔細(xì)再看下去，你會發(fā)現(xiàn)投項目就是投人，當(dāng)然指的不是一個人，而是一個團隊。

項目在前面兩三年里，我個人看法不一定要非常規(guī)范地去做。如果是一個高科技的項目，不是傳統(tǒng)的項目，你一來就要求一個總經(jīng)理和副總經(jīng)理，一個管市場，一個做技術(shù)，然后建立起很多的制度。一開始沒有必要分得那么細(xì)，實際上是一種資源的浪費。

企業(yè)發(fā)展到第三、第四年就要求正規(guī)起來，剛才講到72個參數(shù)實際上就是對這類企業(yè)，在運作一段時間之后，兩三年之后我們才開始慢慢讓它規(guī)范，給它打分，每季度打一次，這個季度這個公司打出來的分?jǐn)?shù)是2.5分，下一個季度我們就做一些改進，這個分?jǐn)?shù)就要2.6分，數(shù)字不可能跳那么快。

怎么一個評估方式呢？我們主要分六個部分，一個是組織機制；二是研發(fā)力量；第三是市場狀況；第四是銷售狀況；第五是財務(wù)管理，最后一個就是公司有沒有重大的問題。財務(wù)管理非常重要，每一個階段錢的安排非常重要，占30％，經(jīng)營狀況占10％。不同的發(fā)展周期分成三個階段，一個是初創(chuàng)期，一個是成長期，一個是成熟期。每一個階段的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)是不一樣的，越往后財務(wù)占的比重越高。

所謂組織機制就是要有比較完整的公司結(jié)構(gòu)，從董事會到總經(jīng)理，到下面的管理層，甚至中層的管理層。但是我們發(fā)現(xiàn)，很多公司的董事長和總經(jīng)理是一個人，如果這家公司老總很厲害的話，這樣的做法一開始對公司更有效率。但過兩三年就有要求了，你一定要配副總，要有幾個關(guān)鍵的部門。大家共同做很多的企業(yè)，以后的雄心都是很大的，希望引進新的投資者，甚至上市。這是從不規(guī)范到規(guī)范的重要的一步，如果企業(yè)處在比較成熟或者是正在快速成長的階段，經(jīng)過三年了，如果組織機構(gòu)還不是很完善的話，那就有問題了。所以這里面我們也給它打分，一個是組織機制占10％。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營方針是否清楚，這占10％。戰(zhàn)略目標(biāo)包括長期、中期和短期的。包括企業(yè)形象也占10％，規(guī)章制度和程序占15％，激勵機制、給員工的一些股權(quán)分配制度、培訓(xùn)制度、福利等等，這里面占20％。激勵機制對一個創(chuàng)新的企業(yè)是非常重要的，從另外一個角度來說，我們這類投資風(fēng)險公司非常注重，不管哪一個階段，我們對企業(yè)有沒有激勵機制是很關(guān)心的。

另外項目公司和管理公司的關(guān)系，溝通模式上是否好。項目公司里的董事是由管理公司派下去的，我們只有一個監(jiān)事職位。再就是團隊合作精神，最后就是企業(yè)有沒有法律顧問。很多中國企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，才會找律師解決問題。每家企業(yè)在中國一開出來，把所有文件，盡管這些文件好象是標(biāo)準(zhǔn)的范本，但會加入自己的條款。所以我們把這些問題提出來。

再就是研發(fā)力量。還有產(chǎn)品許可證，國內(nèi)、國外企業(yè)都有這樣的問題，很多企業(yè)進入行業(yè)之后，覺得現(xiàn)在這個很賺錢，許可證到底怎么拿？哪些部分應(yīng)該審查清楚。我們有個項目總的投資是800萬人民幣，是做復(fù)合材料的瓶子，它不會爆炸，是很有市場前景的產(chǎn)品。大家聽到這個項目不錯，但實際上拿這個證非常困難，要到國家技術(shù)監(jiān)督總局，里面的要求很多。真正搞清楚這件事情，公司差不多運行兩年了，錢也花得差不多了，工資也發(fā)不出來了，主要人員都流失了，馬上就要完蛋了。我們投資之后通過一年的調(diào)整把這些問題都解決了，去年賣給了上市公司，錢還增值。