李 文：執(zhí)行首先是首席執(zhí)行官的職責(zé)，執(zhí)行是可以用有效的組織結(jié)構(gòu)和有效的資源配置方式來提高的，

執(zhí)行的結(jié)果好壞與企業(yè)的文化和你的激勵(lì)機(jī)制息息相關(guān)。

李長山：一句話，身先士卒。

王中旺：制定戰(zhàn)略一定要準(zhǔn)，執(zhí)行起來要狠，總裁和老板有矛盾怎么辦？老板、做董事局的就一個(gè)字：忍。

趙 琦：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行過程當(dāng)中，不但要當(dāng)法號指令指揮者，更多的應(yīng)該是當(dāng)他們的老師，教會(huì)大家怎么干。

高賢峰：科學(xué)適度運(yùn)用職權(quán)，巧妙運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，科學(xué)運(yùn)用法定權(quán)，用全部的智慧塑造自己的人格、品格，當(dāng)然少不了的是業(yè)務(wù)專長。

主持人 于永超 北京未名律師事務(wù)所合伙人、資深律師

嘉賓 高賢峰 著名人力資源專家、清華大學(xué)訪問學(xué)者

李文 天士力制藥股份有限公司總經(jīng)理

李長山 太合環(huán)球房地產(chǎn)公司董事長

趙琦 太合環(huán)球房地產(chǎn)公司

王中旺 河北中旺食品集團(tuán)董事長

應(yīng)該說，執(zhí)行力是企業(yè)在發(fā)展過程中任何人都不敢忽視的一個(gè)問題。即便企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者很高明，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)不見得是最強(qiáng)的。就好像汽車很少因?yàn)榘l(fā)動(dòng)機(jī)壞了而報(bào)廢，往往在發(fā)動(dòng)機(jī)還很好的情況下，其他部件都不行了就報(bào)廢了。具體到執(zhí)行力的問題上，就像是在傳達(dá)剎車指令的時(shí)候，沒有剎住，是很可怕的。

如今有一個(gè)現(xiàn)象，越來越多的現(xiàn)代企業(yè)制度中出現(xiàn)了一種新的職務(wù)——首席執(zhí)行官。為什么出來那么多首席執(zhí)行官？有沒有時(shí)代背景？首席執(zhí)行官的職權(quán)和原來意義上的董事長、總經(jīng)理那個(gè)體制究竟有什么不同？這恰恰反映在時(shí)代發(fā)展過程中，對企業(yè)提出了新的要求，就是執(zhí)行力問題都比以往任何一個(gè)時(shí)候被人們認(rèn)為越來越重要了。

高賢峰：

在2001年度中國經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物的頒獎(jiǎng)大會(huì)上，有人問過張瑞敏一句話：如果讓你問韋爾奇一個(gè)問題的話，你最想問什么？他說：“我日思夜想的是，韋爾奇如何把一個(gè)小企業(yè)做成一個(gè)大企業(yè)，并且是如何持續(xù)高速發(fā)展。這里面有一個(gè)什么問題？”

有一句話，我覺得非常精彩：成長比較簡單，關(guān)鍵是如何健康成長；發(fā)展也不是太難，難的是如何持續(xù)發(fā)展。從另外一個(gè)角度看，可以把執(zhí)行力問題當(dāng)成是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展問題。也就是說，在我們想把企業(yè)做大、做強(qiáng)的時(shí)候，如何做大做強(qiáng)，如何保持健康而持續(xù)的發(fā)展呢？

在如何持續(xù)高速發(fā)展問題上，我們跟很多企業(yè)交流過，如何在企業(yè)越來越大的情況下，使自己的看法得以高效貫徹實(shí)施并保證持續(xù)發(fā)展，這是企業(yè)家天天想的問題。對于企業(yè)家來講，什么是最冤枉的？我認(rèn)為是這樣的，企業(yè)發(fā)展需要所有硬件條件、資金、人才、市場、技術(shù)，要什么有什么，而且高層也做出了非常非常好的決策，在最適合的時(shí)候進(jìn)入了最適合的領(lǐng)域，但是僅僅是因?yàn)閳?zhí)行力不夠，因?yàn)闆]有人把這個(gè)思路變成現(xiàn)實(shí)，變成執(zhí)行性的動(dòng)作，最后導(dǎo)致事情沒有干成，這才是最冤枉的事。

很顯然，僅僅因?yàn)閳?zhí)行力不足而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受阻，這是很冤枉的。那么，怎樣才能不冤枉呢？這就涉及執(zhí)行力到底取決于什么。一個(gè)非常明顯的事實(shí)是，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)甚至在發(fā)展初期，絕大部分都選擇了家族化管理。為什么呢？為什么這么多優(yōu)秀企業(yè)家、老板都采用家族化方式來管理企業(yè)呢？他們說家族成員聽我的話，我老婆聽我的話、我兒子聽我的話，他們跟我是一條心。

接下來問一個(gè)問題，為什么家族成員容易跟我們一條心？為什么家族企業(yè)能夠?qū)ξ覀兊臎Q策可以不打折扣地執(zhí)行？為什么有的時(shí)候當(dāng)同樣的決策交給職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候會(huì)給我們打折？如何達(dá)到忠誠度的水平呢？如何把我們的決策、理念用一個(gè)現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)貫徹下去呢？這就是我們要討論的問題。

執(zhí)行問題落實(shí)下來，最終就是行動(dòng)問題。一個(gè)人的行動(dòng)、行為到底取決于什么？為了生存、發(fā)展或者是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，人在某種程度上是自私的，一切為了利益。另一方面，人是以社會(huì)為中心的，行為目的是實(shí)現(xiàn)社會(huì)理想，維護(hù)社會(huì)利益。那就是一種價(jià)值觀，一種社會(huì)責(zé)任心，一種道德、理想的追求。什么東西能夠把自我的東西激發(fā)出來，什么能夠把超我的東西激發(fā)出來？用制度。在你好好干的時(shí)候給你好處，在你不符合要求的時(shí)候給你壞處。每個(gè)人在本能上都是趨好避壞的。這是非常重要的管理模式，也就是所謂的人本管理模式。

李文：

執(zhí)行是如何把一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)，或者說把他的理想變成現(xiàn)實(shí)。一開始執(zhí)行是創(chuàng)始人的事，以后的發(fā)展把執(zhí)行的責(zé)任往下移，發(fā)展到一定程度時(shí)執(zhí)行的責(zé)任、執(zhí)行的工作才開始逐漸往下移。

執(zhí)行力也是需要管理的。關(guān)于執(zhí)行力，我認(rèn)為應(yīng)該有以下三個(gè)層面。

首先是應(yīng)該在企業(yè)的高層，往往我們覺得企業(yè)執(zhí)行力在中層或者是在下面，但是首先我覺得是在高層。尤其是在戰(zhàn)略的制定者和企業(yè)的機(jī)制和企業(yè)制度治理者這個(gè)層面上要體現(xiàn)它的執(zhí)行力。

其次，執(zhí)行力體現(xiàn)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和職能分配，還有企業(yè)中通過什么樣的方式、通過什么樣的工具、通過什么樣的技術(shù)，來直接指向企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，這就是執(zhí)行力的實(shí)現(xiàn)及其方式問題。

第三個(gè)是在企業(yè)過程中的激勵(lì)，就是企業(yè)文化。

如果說這三個(gè)層次在企業(yè)中都比較好的話，我覺得這樣的企業(yè)應(yīng)該是很強(qiáng)的企業(yè)。

另外，在考慮任何決策或者是實(shí)現(xiàn)任何夢想的時(shí)候一定要考慮它的可行性、現(xiàn)實(shí)性，這個(gè)考慮就是對執(zhí)行力的把握，對最后能不能達(dá)到自己的結(jié)果做一個(gè)考量。

那么，執(zhí)行力的質(zhì)量如何評價(jià)？不管任何一個(gè)大的決策、大的項(xiàng)目也好或者是企業(yè)戰(zhàn)略的決定也好，不外乎有三個(gè)方面，而且三個(gè)方面互為制約。第一個(gè)是速度，第二是投入的成本，第三是項(xiàng)目做成以后質(zhì)量如何。這三個(gè)在任何高層給下面下達(dá)命令的時(shí)候，如果不給下面一個(gè)具體的指 標(biāo)、說明的話下面沒法執(zhí)行，或者是做到了也不是你想要的。

李長山：

談到企業(yè)執(zhí)行力，實(shí)際上這個(gè)話題很大。

就個(gè)人感覺而言，長期以來最重要的還是企業(yè)負(fù)責(zé)人的問題，尤其是民營企業(yè)，當(dāng)然國有企業(yè)也是一樣的。過去大家都知道我們的偉大領(lǐng)袖毛主席曾經(jīng)講過一句話：干部是決定的因素，干部里面領(lǐng)頭人是決定的因素。我感覺有些人在民營企業(yè)里面要求下面做得多，對自己要求少，這樣企業(yè)的執(zhí)行力顯然是不夠的。舉個(gè)例子，我在80年代曾經(jīng)在河北的一家進(jìn)出口公司做總經(jīng)理，那個(gè)時(shí)候我每天早晨提前半小時(shí)上班，站在辦公樓的門前迎接職工。我就想，重要的是在企業(yè)的負(fù)責(zé)人。每個(gè)企業(yè)必然有其自身一套制度紀(jì)律，負(fù)責(zé)人做到了，要求員工的方方面面自然就都能夠做到。也就是說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更要以身作則、身先士卒。

企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的公正化，這也很重要。大家對這個(gè)問題也是老話常談，實(shí)際上老話有很多新意。如何堅(jiān)持公正，這就涉及到企業(yè)的文化和領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。執(zhí)行力最終能不能夠達(dá)到目標(biāo)，激勵(lì)是很關(guān)鍵的因素。尤其企業(yè)要高速發(fā)展的時(shí)候，這種激勵(lì)非常重要。俗話說：“重賞之下必有勇夫?！彼约?lì)一定要在組織中更加細(xì)致去考慮，而不是很簡單的。

王中旺：

我認(rèn)為，企業(yè)的執(zhí)行力實(shí)際就是體現(xiàn)了一個(gè)老板的思想。企業(yè)的發(fā)展思路，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)及其環(huán)境的分析和認(rèn)識。執(zhí)行力是前期，制度設(shè)計(jì)占主要部分，而公司所有的制度首先是對老板的設(shè)定，這里面有一個(gè)空間是給老板的。

中層的執(zhí)行人員能不能干好，究竟有沒有力度，能不能按計(jì)劃順利到位，關(guān)鍵是高層的授權(quán)。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者敢想敢為，相信其他人員，放手讓他們?nèi)プ?。相信就是?zé)任，相信就是效益，相信的人越多，企業(yè)資產(chǎn)越大。

所以我的企業(yè)管理可能和一般人不一樣，我對執(zhí)行力有一個(gè)不同的認(rèn)識。我們企業(yè)高層沒有人管，實(shí)際上我沒有起到總裁的作用，而是營銷總監(jiān)?？偛玫慕巧?，強(qiáng)化副總裁的作用。

在中國的企業(yè)高層一般是八九個(gè)人，在定戰(zhàn)略的同時(shí)這幾個(gè)人都參與了。打個(gè)比方，我們企業(yè)從2003年到2006年定了一個(gè)三年戰(zhàn)略規(guī)劃，定這個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候高層都參與了，其他股東都不參與。但是思想要變化，都說計(jì)劃趕不上變化，但戰(zhàn)略不能每天定。企業(yè)的高層制定戰(zhàn)略以后，就應(yīng)該轉(zhuǎn)換位置，使中心往下轉(zhuǎn)移，變成一個(gè)執(zhí)行人員。

高層關(guān)鍵是思想，中層關(guān)鍵是規(guī)章制度、紀(jì)律，下層就是提示引導(dǎo)。我感覺執(zhí)行力的有效實(shí)施，關(guān)鍵就是老板對自己制定的制度標(biāo)準(zhǔn)必須要嚴(yán)格，而且很重要的一點(diǎn)就是目標(biāo)要實(shí)際?？偠灾?，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)人的觀念。

趙琦：

我既不是企業(yè)所有人，也不是企業(yè)主，我是企業(yè)的一個(gè)打工仔，我是學(xué)MBA的，是專門為大企業(yè)打工的。今天就來講講，結(jié)合作為企業(yè)具體執(zhí)行人的身份，我這個(gè)中間層是怎么做的。

企業(yè)執(zhí)行力，更多是注重時(shí)間。一句話，企業(yè)執(zhí)行力就是董事會(huì)和決策目標(biāo)執(zhí)行的全過程。不論大企業(yè)、小企業(yè)，給我的感覺是信息的流程從上往下順暢、快捷，但是信息的反饋反而慢，層層摻水，到了最高層可能完全變了樣。信息反饋過程中，往往下級報(bào)喜不報(bào)憂。很多企業(yè)在執(zhí)行過程中造成了失誤，甚至造成大的倒閉，決策者沒有大的錯(cuò)誤，往往在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏差。

我是搞汽車的，知道好多人僅僅因?yàn)榘l(fā)動(dòng)機(jī)好就買車，但是恰恰忽略了整體性能。這就相當(dāng)于這個(gè)企業(yè)，董事長很高明、總經(jīng)理很高明，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)不見得是最強(qiáng)的。這個(gè)汽車很少因?yàn)榘l(fā)動(dòng)機(jī)壞了而報(bào)廢，往往在發(fā)動(dòng)機(jī)還很好的情況下，其他部件都不行了就報(bào)廢了。在行駛過程中離合器不行，某一個(gè)水箱不行這個(gè)車就不能開了。不是說我們的董事長、總經(jīng)理強(qiáng)就行了，而是我們的團(tuán)隊(duì)、全體人員都應(yīng)該強(qiáng)才行。

因此，執(zhí)行力不僅僅是高層決策的問題，也不僅僅是哪一個(gè)人或者是哪一個(gè)部門的問題，而是一個(gè)企業(yè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)敬業(yè)精神或者是執(zhí)行的問題。