透析聯(lián)而不合、集而不團問題；解決連而不鎖、鎖而不牢難題。

A商業(yè)集團的背景及內(nèi)外環(huán)境

A商業(yè)集團公司是由政府牽頭，多家國有商業(yè)企業(yè)出資，整合而成的大型商業(yè)聯(lián)合集團公司。在整合過程中，由于股東方利益問題，多次出現(xiàn)分離狀況，經(jīng)歷了相應(yīng)的波折和反復(fù)，未能按原意圖實現(xiàn)整合的優(yōu)勢。在新任總經(jīng)理接手后，把主要精力放在了外部資源的梳理和整合上，明確了各出資方的股權(quán)比例和責(zé)權(quán)利內(nèi)涵，避免了相互間的扯皮。同時，在政府支持下，與相應(yīng)外資進行了合資工作，成為外資在京的最大合作伙伴，整合了相應(yīng)的社會資源，提升了自身的品牌內(nèi)涵。但是，在面臨國內(nèi)外競爭對手激烈的競爭時，A集團自身盈利能力和經(jīng)營狀況卻面臨著艱苦的境地，內(nèi)部管理上有令不止、協(xié)調(diào)困難、各自為政的現(xiàn)象極為嚴(yán)重，集團和各子公司之間管理紐帶不清晰，無法形成規(guī)模效應(yīng)。因此，A集團深刻認(rèn)知到必須通過科學(xué)高效的自身戰(zhàn)略和管理體系的建設(shè)來完成自身承擔(dān)的艱巨使命。我們通過對變革過程內(nèi)涵的理解，清晰地界定A集團所處的位置和需要解決的問題，一同建立自身變革的核心，保證其能夠在復(fù)雜的環(huán)境中準(zhǔn)確地把握機會，實施變革。

全球零售業(yè)行業(yè)發(fā)展雖受世界經(jīng)濟發(fā)展影響而延緩，但其前進的趨勢仍然不可阻擋；

我國零售業(yè)的規(guī)模迅速擴大，但競爭優(yōu)勢不足；現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展，使得外資擁有完全掌控中國流通主渠道和經(jīng)濟命脈的可能，將會給我國經(jīng)濟帶來較大的壓力。

現(xiàn)存連鎖經(jīng)營管理中主要問題

1.戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，整體發(fā)展規(guī)劃處于模糊狀態(tài)。

A集團整合之初，由不同業(yè)態(tài)和發(fā)展?fàn)顩r的四家公司合并而成。由于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，各原公司依舊處于獨立作戰(zhàn)、分散經(jīng)營的局面。人員仍習(xí)慣于將自己歸屬于原有企業(yè)，集團概念極為淡薄。這種“聯(lián)而不合”、“集而不團”的現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)資源分散，削弱了集團公司的整體價值。我們通過調(diào)查問卷的設(shè)計和整理來印證相應(yīng)的問題存在。集團并不完全了解自身所處的發(fā)展環(huán)境和競爭對手的發(fā)展?fàn)顩r，對自身的資源和能力也沒有清晰的辨別，導(dǎo)致集團在發(fā)展過程中無法有效地發(fā)揮自身的能動性，有目標(biāo)有步驟地參與到市場競爭過程中去。因此，A集團產(chǎn)生了清晰戰(zhàn)略規(guī)劃，有計劃、有步驟地進行戰(zhàn)略發(fā)展的需求。集團的戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定主要解決：我們要實現(xiàn)什么？我們要成為什么？我們要得到什么？而通過分步構(gòu)想我們要解決:我們分幾個階段完成任務(wù)？每個階段達到目標(biāo)是什么？我們要明確其實現(xiàn)途徑，必須了解:我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)每一階段目標(biāo)？我們用什么方式開展工作？我們要注意什么？

2.缺乏清晰的總、分公司管理內(nèi)涵，相應(yīng)的責(zé)權(quán)利沒有準(zhǔn)確界定。

集團的總、分公司管理是通過人事、財務(wù)、權(quán)限與信息四個方面來實現(xiàn)有效的管理控制。A集團成立的初衷由于更多取決于政府的行政導(dǎo)向，而非強有力的市場利益驅(qū)動，導(dǎo)致集團公司與原子公司間的定位和角色一定程度上帶有“先有兒子，后有老子”的色彩。作為營運時間較長并較為成功的各原子公司，過去的經(jīng)營理念、管理模式、運行機制等在一段時間內(nèi)仍對其管理起著較大的慣性影響，甚至是支配性作用，導(dǎo)致在總、分公司的管理中存在較大的阻力。在總、分公司管理運行方面，集團的管理控制行為并不到位。如人事控制方面，總部對下屬公司的人事控制薄弱，缺乏有效的績效評價體系，下屬原子公司高管的激勵與公司的經(jīng)營業(yè)績不掛鉤。關(guān)健崗位人員的選拔仍側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)任命，競聘的公開性、公平性和公正性的發(fā)揮存有局限。集團財務(wù)部目前在財務(wù)管理基礎(chǔ)建設(shè)，投資管理等重點管理領(lǐng)域的控制，以及財務(wù)運營監(jiān)控工作，都做得不到位，導(dǎo)致總部對下屬原子公司的財務(wù)控制環(huán)節(jié)缺失。另外，總部還缺乏對下屬原子公司預(yù)算制定的有效指導(dǎo)與控制，預(yù)算無法起到應(yīng)有的作用。由于缺少信息控制制度，無法保證總部及時、準(zhǔn)確、全面掌握下屬原子公司的經(jīng)營管理信息，使各關(guān)鍵環(huán)節(jié)難以有效運作。總之，A集團在總、分公司權(quán)限控制方面，總部與下屬原子公司管理權(quán)限劃分不清晰，導(dǎo)致相互間工作和配合產(chǎn)生較多的矛盾，難以有效實現(xiàn)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

3.連鎖經(jīng)營管理體系還未搭建，無法形成有效的連鎖經(jīng)營管理的規(guī)模效應(yīng)。

連鎖經(jīng)營最重要的就是解決“如何連”和“怎么鎖”的問題。A集團在整合相應(yīng)連鎖經(jīng)營公司之初，還沒有提煉和總結(jié)一套完善的連鎖經(jīng)營的盈利模式內(nèi)涵，無法有效地將連鎖經(jīng)營通過管理體系的構(gòu)建以及標(biāo)準(zhǔn)化手冊的完善來實現(xiàn)。這里牽扯到連鎖經(jīng)營價值鏈體系中關(guān)鍵要素的核心能力建設(shè)。A集團在針對不同業(yè)態(tài)、不同經(jīng)營狀況的各公司連鎖經(jīng)營體系融合時，沒有抓住商業(yè)連鎖經(jīng)營價值鏈環(huán)節(jié)的關(guān)鍵要素，無法達到品牌、管理、技術(shù)、文化等盈利的能力內(nèi)涵的建立和復(fù)制，更無法實現(xiàn)對連鎖經(jīng)營體系在人、財、物、信息上有效控制，致使連鎖體系盈利能力和經(jīng)營狀況處于危險的邊緣。

4.相關(guān)業(yè)態(tài)的單店經(jīng)營保留較多傳統(tǒng)成分，無法形成有效的運作和盈利。

由于集團在相關(guān)業(yè)態(tài)上采用了與外資合作的方式開展業(yè)務(wù)擴張，因此自身發(fā)展定位就局限在大賣場和綜合超市上。而就集團原有單店運營而言，仍然有著計劃經(jīng)濟批發(fā)企業(yè)的特點，以采定銷，在商品價格、品類品項選擇、價格帶區(qū)間控制、促銷方法、商品擺放等相應(yīng)的賣場服務(wù)能力上都有著較多的缺陷和不足。對于新進入的大賣場業(yè)態(tài)，不僅需要賣場管理的基礎(chǔ)，更需要自身具備良好的物業(yè)及商圈管理能力，而A集團沒有相應(yīng)的經(jīng)驗可以借鑒，導(dǎo)致物業(yè)和賣場的管理銜接、物業(yè)服務(wù)、商圈耕耘等商業(yè)運作上出現(xiàn)較多問題，投入了較大的精力和成本，效果不甚理想。

5.企業(yè)文化理念體系不清晰，原有各子公司文化弱化集團整體文化，導(dǎo)致人員相對獨立，無法形成有效合作。

A集團沒有明確的企業(yè)核心價值觀體系，而做強做大北京零售業(yè)的社會責(zé)任意識，是構(gòu)成目前集團核心價值觀的最主要內(nèi)涵。員工在評價集團對員工的態(tài)度時，認(rèn)為集團不夠重視員工、尊重員工、信任員工。

另外，集團以社會責(zé)任意識為核心的企業(yè)文化也沒有清晰化和統(tǒng)一，企業(yè)文化處于相對混沌狀態(tài)。表現(xiàn)在企業(yè)文化精神層面就是缺乏系統(tǒng)性，沒有明確的企業(yè)愿景和企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰、經(jīng)營缺乏計劃性，也導(dǎo)致了集團在發(fā)展中整體競爭優(yōu)勢不明顯。

其次，企業(yè)文化的制度層面還未形成，管理松散，相應(yīng)的管理制度也不健全，并且執(zhí)行不到位。集團還缺乏順暢的內(nèi)部溝通體系。集團在物質(zhì)層方面也存在著較大缺陷，各原子公司分別擁有自己比較完善的企業(yè)形象識別體系，而集團自身卻缺乏物質(zhì)層面的完整體現(xiàn)，導(dǎo)致原子公司的品牌弱化了集團的品牌。由于是國有企業(yè)的背景，集團的文化中不免還存在著市場競爭觀念弱、“等、靠、要”的意識強烈的問題。集團在發(fā)展壯大的過程中也蘊涵了敬業(yè)、奉獻、忠誠、勤奮等較好的企業(yè)精神，而且，員工對集團的忠誠度比較高，堅信集團的發(fā)展與個人的發(fā)展息息相關(guān)，而且愿意長期留在首聯(lián)工作，這為集團的整合工作帶來了希望。

相應(yīng)的解決方案

1.通過對A集團所面臨的發(fā)展環(huán)境、競爭對手發(fā)展?fàn)顩r、自身成長經(jīng)歷、所需承擔(dān)的責(zé)任等相應(yīng)內(nèi)涵的分析，讓A集團了解自身進行戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性。

在此基礎(chǔ)上，通過對相關(guān)零售業(yè)發(fā)展業(yè)態(tài)、專業(yè)化分工趨勢、連鎖經(jīng)營發(fā)展模式等關(guān)鍵要素的分析，使得A集團了解在自身面前可以選擇的機會和方向有哪些，結(jié)合對企業(yè)自身資源和能力的細致分析，為集團的戰(zhàn)略選擇和發(fā)展規(guī)劃奠定堅實的基礎(chǔ)?；谙惹暗南嚓P(guān)分析，確定A集團戰(zhàn)略發(fā)展的使命和愿景目標(biāo)。在戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引下，明確企業(yè)如何分步驟地完成相應(yīng)的階段目標(biāo)，整合相應(yīng)的資源和能力，以保證整體目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

2.在連鎖經(jīng)營管理的基礎(chǔ)上，明確集團與下屬公司之間的責(zé)權(quán)利管理，將連鎖經(jīng)營采購、財務(wù)、信息等關(guān)鍵要素通過組織和流程設(shè)立的方式統(tǒng)一由集團進行管理，并且根據(jù)現(xiàn)有業(yè)態(tài)和經(jīng)營狀況，將下屬子公司合并成為綜合超市和大賣場兩個分公司，明確相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，保證在總分公司體系上實現(xiàn)集團的有效管理。

3.在連鎖經(jīng)營體系建設(shè)上，A 集團通過對連鎖經(jīng)營價值鏈的分析，明確連鎖經(jīng)營關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，依據(jù)責(zé)權(quán)對等、簡潔高效的原則設(shè)置相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，并且將相應(yīng)的部門職責(zé)、崗位設(shè)置、主要管理和業(yè)務(wù)流程描述、相關(guān)制度和表單通過手冊的方式進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，保證相關(guān)人員能夠嚴(yán)格按照手冊行事，保證連鎖經(jīng)營體系運轉(zhuǎn)的高效和準(zhǔn)確。

4.通過對顧客動線服務(wù)管理的內(nèi)涵和標(biāo)準(zhǔn)的完善，以及相應(yīng)的單店人員、培訓(xùn)、商圈公關(guān)、客戶關(guān)系、物業(yè)等管理要素的設(shè)計，形成單店管理手冊體系，明確單店管理相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)規(guī)范等內(nèi)容，保證單店盈利能力的有效實現(xiàn)。

5.針對A集團原子公司文化間的沖突，通過對原各子公司發(fā)展歷程和現(xiàn)有文化理念內(nèi)涵的細致分析，結(jié)合A集團面臨發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，提煉出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的文化內(nèi)涵理念，并且添加有關(guān)學(xué)習(xí)性組織、敏捷性組織等先進理念和內(nèi)涵，形成能夠引導(dǎo)企業(yè)今后人員行為和發(fā)展的集團文化理念體系構(gòu)架，保證企業(yè)管理體系的有效運轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

輔助推進措施

由于A集團相應(yīng)管理能力和執(zhí)行能力的局限，在設(shè)計相應(yīng)管理方案后，需要通過尋找一個有效切入點來展開企業(yè)變革。通過對現(xiàn)有狀況的分析，最主要的問題就是現(xiàn)有人員的意識和狀態(tài)無法滿足變革的需要。A集團最終選擇以中層人員全體競聘的方式來進行此次管理變革，讓大家通過競聘來明確集團對變革的決心和信心，逐步從過去的“等、靠、要”心理中擺脫出來，在集團中主動選擇和尋找自身的價值實現(xiàn)方式，保證其對管理方案的主動理解和實施，使得管理變革在整體推動下順利實現(xiàn)。

在實施過程中，原有利益群體由于變革的傷害，或多或少的有著抵觸和反對的行為出現(xiàn)，集團領(lǐng)導(dǎo)本著堅定的變革信心和相應(yīng)的果斷措施，化解了變革中的不安定因素，保證了變革順利地進行。由于相應(yīng)人員理解和執(zhí)行能力有限，我們展開了后期跟蹤服務(wù)，通過包含訪談、培訓(xùn)、交流、研討等方式，讓相關(guān)人員充分理解每一個方案中的管理思路和理念，以及在實際操作過程中可能遇到的問題和解決方法，保證了人員的有效執(zhí)行，形成動態(tài)的管理咨詢方案執(zhí)行和輔導(dǎo)過程，使得企業(yè)能最大化的消化方案中的內(nèi)涵，在動態(tài)的制訂、執(zhí)行、反饋、修訂的管理循環(huán)中實現(xiàn)企業(yè)自身連鎖經(jīng)營核心能力的構(gòu)建，為今后的快速和高效發(fā)展奠定了穩(wěn)實的基礎(chǔ)。