在設(shè)計(jì)銷售人員的考核機(jī)制與可變薪酬時(shí)，銷售人員的重要性和獨(dú)特性要求我們在遵循基本原則與框架的基礎(chǔ)上，來思考具體的操作原則與實(shí)務(wù)方法。

銷售人員的績效考核

考核設(shè)計(jì)的基本框架

在設(shè)計(jì)考核機(jī)制時(shí)應(yīng)關(guān)注兩個(gè)基本問題，即：考什么的問題和怎么考的問題。前者主要在于明確考核基礎(chǔ)、考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)；后者則包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核溝通和反饋等相關(guān)內(nèi)容的設(shè)計(jì)。如表1所示.

四大考核基礎(chǔ)

考核基礎(chǔ)是考核指標(biāo)的來源，是考核的根本驅(qū)動(dòng)因素，它包括了戰(zhàn)略、流程、能力和問題四個(gè)主要方面，它們對于銷售人員都具有適用性。

戰(zhàn)略基礎(chǔ)是考核指向的保證，它為考核提供戰(zhàn)略性的指標(biāo)。一般來說銷售人員的考核指標(biāo)都來自于市場戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，因此相對于其他職能的考核更具有直接的戰(zhàn)略性指向和意義。

流程包括兩個(gè)主要方面：一是支撐業(yè)務(wù)流程的職位功能與職責(zé)；二是基于各個(gè)業(yè)務(wù)流程的各職能、職位的相互配合狀況?；诹鞒痰目己耸怯伞包c(diǎn)”到“線”的考核。針對銷售人員時(shí)，這就要求既關(guān)注其工作本身的業(yè)績產(chǎn)出，也要關(guān)注他們與其他銷售角色或者其他職能人員的配合。

能力考核則更多關(guān)注人員本身的知識、技能、素質(zhì)、行為等因素，而且往往體現(xiàn)出考核的過程導(dǎo)向。在關(guān)注業(yè)績結(jié)果的基礎(chǔ)上，通過能力考核有利于促進(jìn)銷售技能的提升和銷售行為的規(guī)范。

基于問題的考核則主要是就在工作中出現(xiàn)的一些特別的、現(xiàn)實(shí)的問題進(jìn)行針對性地考核，通過考核來確認(rèn)這些問題的解決和改進(jìn)程度，也可以體現(xiàn)為對上次考核結(jié)果中的差距或不足進(jìn)行的再考核。

銷售人員的基本業(yè)務(wù)指標(biāo)

銷售人員的基本業(yè)務(wù)指標(biāo)主要包括：銷售量、銷售收入、市場份額、利潤和客戶滿意度。它們用于對銷售人員進(jìn)行考核時(shí)會(huì)體現(xiàn)出不同的適用性和優(yōu)缺點(diǎn)，如表2所示。

在具體的指標(biāo)設(shè)計(jì)上要注意三個(gè)要點(diǎn)：一是盡量保證考核指標(biāo)是銷售人員自身可控的；二是“宜簡不宜繁、宜少不宜多”，業(yè)績指標(biāo)一般不要超過5個(gè)，過繁過多的考核指標(biāo)可能會(huì)給本來需要靈活性的銷售工作帶來限制；三是要把握“結(jié)果大于過程”的原則，可量化的結(jié)果性指標(biāo)在數(shù)量上、權(quán)重上都應(yīng)該占大部分，一些能力或行為指標(biāo)的主要作用在于對結(jié)果性指標(biāo)提供參照。我們不能因?yàn)槟硞€(gè)銷售人員能言善辯或者每天打1000個(gè)電話卻沒有獲得多少訂單來認(rèn)為其績效優(yōu)秀。

“怎么考”的一些要點(diǎn)

第一、對銷售人員群體進(jìn)行分層次、分角色的考核設(shè)計(jì)，以獲得較強(qiáng)的具體針對性。比如：考核方式上針對一般銷售人員可采用通常的考核表形式，對于銷售經(jīng)理或總監(jiān)則可以采用更具個(gè)性化的績效合同或者述職的方式；在考核周期上對銷售業(yè)務(wù)和工作性質(zhì)相對穩(wěn)定的銷售人員可以進(jìn)行例行性考核；如果銷售工作的機(jī)動(dòng)性強(qiáng)，則需要相應(yīng)地提高考核頻次；或者可以進(jìn)行非例行的考核，尤其是當(dāng)銷售工作是基于項(xiàng)目進(jìn)行的時(shí)候，考核周期就需要基于項(xiàng)目周期來設(shè)計(jì)。

第二、注意個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核的平衡。當(dāng)銷售工作是由一個(gè)整體性較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)完成時(shí)，可以側(cè)重于團(tuán)隊(duì)考核進(jìn)而以分享制進(jìn)行激勵(lì)，這時(shí)平衡的做法可以是：針對團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人主要考能力或行為指標(biāo)，針對團(tuán)隊(duì)則以結(jié)果性的業(yè)績指標(biāo)為主，個(gè)人獲得的獎(jiǎng)勵(lì)與兩類指標(biāo)掛鉤，但在權(quán)重上可以更偏向后者（如30/70）。

第三、針對一些高層銷售人員，如大區(qū)經(jīng)理、具有獨(dú)特客戶資源的銷售經(jīng)理等要注意通過考核來對其保持一定的監(jiān)控，避免這類人員的過度“自治”和流失。過度自治可能導(dǎo)致其自立門戶，他們的流失也意味著重大客戶資源的流失。

第四、注重考核溝通?？己饲暗臏贤ㄓ欣阡N售人員充分認(rèn)同和接受指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；考核中的溝通則有利于提高考核本身的柔性，尤其當(dāng)銷售工作受到自身不可控的外部市場因素影響的時(shí)候，可以促進(jìn)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的及時(shí)調(diào)整；考核后的反饋一方面有利于發(fā)現(xiàn)差距和問題從而改進(jìn)，另一發(fā)面也給銷售人員提供了申述的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們與組織的溝通，降低流失率。

第五、考核結(jié)束后要盡量及時(shí)地給予實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)，保證激勵(lì)的有效性?？冃И?jiǎng)勵(lì)如果不能及時(shí)跟上，往往會(huì)使銷售人員變得消極和缺乏士氣。

第六、對于包括考核與激勵(lì)在內(nèi)的針對銷售人員的人力資源管理工作，可以在人力資源部設(shè)置專員或小組來進(jìn)行專門設(shè)計(jì)和管理。

銷售人員的可變薪酬設(shè)計(jì)

考核的目的更多是為了提升和激勵(lì)，與考核密切掛鉤的可變薪酬是銷售人員整體薪酬中最重要、最有激勵(lì)性、也最具靈活性的部分。

可變薪酬的基本構(gòu)成

銷售人員的可變薪酬主要包括了獎(jiǎng)金和傭金兩個(gè)部分（一般還包括一些津貼）。兩者都與考核結(jié)果密切相連，區(qū)別在于獎(jiǎng)金是與目標(biāo)緊密結(jié)合的，達(dá)到目標(biāo)才有獎(jiǎng)金；傭金則是干多少得多少。獎(jiǎng)金可以與多方面指標(biāo)相連，既獎(jiǎng)銷售業(yè)績也獎(jiǎng)具體的銷售行為、能力和品質(zhì)等等；傭金則只與銷售業(yè)績結(jié)果掛鉤。獎(jiǎng)金可能是累加的，也可以是一次性的；傭金一般都不進(jìn)行累加。銷售人員的薪酬就可以看作是對基本工資、獎(jiǎng)金和傭金這些基本成分的選擇與組合。

基本的組合支付計(jì)劃

銷售人員薪酬的組合支付計(jì)劃包括了三個(gè)大類：純工資計(jì)劃、純傭金計(jì)劃及混合支付計(jì)劃，混合計(jì)劃中有包含了“工資+獎(jiǎng)金計(jì)劃”、“工資+傭金計(jì)劃”及三者的復(fù)合支付計(jì)劃。其中純工資計(jì)劃保障性、穩(wěn)定性較強(qiáng)，適用于工作例行性強(qiáng)、周期長、額度大的銷售工作；純傭金計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)性最高，強(qiáng)調(diào)短期可量化的業(yè)績結(jié)果；混合計(jì)劃則具有激勵(lì)性和風(fēng)險(xiǎn)性兼容的特點(diǎn)，但是管理難度相對較高。

可變部分與基本工資的比率設(shè)計(jì)

在具體設(shè)計(jì)中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)可變部分與基本工資的構(gòu)成比率往往是設(shè)計(jì)計(jì)劃的關(guān)鍵，它是對可變薪酬量與固定量進(jìn)行調(diào)節(jié)的“調(diào)節(jié)器”。從比值設(shè)計(jì)來看，可以考慮如下的適用性，見表3。

一般來說，可變部分比重越大收入的保障性越低、激勵(lì)性越強(qiáng)，但前提是銷售人員對業(yè)務(wù)的可控性越強(qiáng)，同時(shí)支付的短期性越強(qiáng)，反之亦然。變動(dòng)部分最好不低于薪酬總額度的10%-15%，否則它起到的激勵(lì)效用可能小于支付這部分獎(jiǎng)勵(lì)而付出的成本。

從比率的變動(dòng)性質(zhì)來看，可以有四種比率類型，見表4。

表5標(biāo)示了這四種比率類型的適用條件。

基于不同角色的報(bào)酬設(shè)計(jì)

從銷售人員本身的角色定位出發(fā)，應(yīng)該設(shè)計(jì)各有針對性的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這里以“產(chǎn)品”和“客戶”作為兩個(gè)基本維度將銷售人員劃分為四種主要類型，如圖6所示。

大客戶經(jīng)理的主要職責(zé)在于維持和發(fā)展現(xiàn)有客戶，他們在工作中對客戶進(jìn)行服務(wù)、聯(lián)系和溝通等事務(wù)性內(nèi)容相對較多，因此基本工資的比重可以相對較高，獎(jiǎng)金仍然指向維持和發(fā)展客戶的績效目標(biāo)，傭金可以不用或少用。

市場經(jīng)理的主要職能在于不斷開發(fā)新客戶、拓展新市場以提高市場占有率，從而可能需要更高的激勵(lì)來激發(fā)和保持他們的開拓性，傭金往往成為首選的報(bào)酬成分。但由于與一個(gè)新客戶達(dá)成交易所花費(fèi)的時(shí)間一般是與一個(gè)老客戶達(dá)成相當(dāng)規(guī)模交易所花費(fèi)時(shí)間的3-4倍，傭金計(jì)劃又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工資成為必要。

產(chǎn)品或技術(shù)專家一般負(fù)責(zé)為客戶或者其他主要銷售人員提供有關(guān)產(chǎn)品的信息或技術(shù)性支持，如基于項(xiàng)目提供前期的技術(shù)支持或后期的技術(shù)維護(hù)，因此他們應(yīng)該獲得一定的基于能力的基本工資，他們的考核和獎(jiǎng)勵(lì)可以基于項(xiàng)目的“里程碑式”進(jìn)行；比如做售前支持的技術(shù)專家可以在訂單簽訂后得到一筆獎(jiǎng)金，或者是根據(jù)簽單額提成傭金；此外，由于他們需要與其他人員配合完成項(xiàng)目，因此通常會(huì)關(guān)注他們的團(tuán)隊(duì)績效和獎(jiǎng)勵(lì)。

渠道經(jīng)理的職責(zé)很大一部分是對與各種渠道合作伙伴之間關(guān)系進(jìn)行維護(hù)和管理，而非直接面對客戶進(jìn)行終端銷售，因此對他們的考核和獎(jiǎng)勵(lì)不能僅僅基于結(jié)果性的業(yè)績指標(biāo)。其基本工資成分應(yīng)相應(yīng)地大一些，傭金一般是很少使用的。

還有一類比較特殊的銷售人員——針對政府客戶的銷售人員。政府的銷售項(xiàng)目往往是額度較大的訂單；銷售周期比較長，一般會(huì)在一年以上；政府客戶可能相對強(qiáng)勢，銷售人員個(gè)人的技巧對影響政府是否簽單不具有決定性意義。因此，這些銷售人員的基本工資比重一般比較高，可以在訂單簽定時(shí)或者在銷售項(xiàng)目完成后按銷售合同給予獎(jiǎng)勵(lì)；或在項(xiàng)目過程中按“里程碑”績效來支付獎(jiǎng)金。

銷售激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)要注意“五個(gè)平衡”

第一、銷售部門薪酬與其他部門之間的平衡。我們可以：以縱向時(shí)期和橫向同類企業(yè)為標(biāo)桿，在總額構(gòu)成上保持相對穩(wěn)定；對于層次相當(dāng)?shù)娜藛T（尤其是中、高層）保持報(bào)酬水平的相當(dāng)；考慮市場和產(chǎn)品周期給銷售人員薪酬帶來的波動(dòng)，保持“波動(dòng)”的均值與其他部門人員收入水平的平衡；保持工作風(fēng)險(xiǎn)、考核嚴(yán)格程度與獎(jiǎng)勵(lì)的平衡；通過薪酬保密機(jī)制保持平衡。

第二、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的平衡。比如通過“瓜分制”可以促進(jìn)個(gè)體之間的競爭，通過分享計(jì)劃可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，在設(shè)計(jì)時(shí)可以平衡考慮。從經(jīng)驗(yàn)上說如果要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績和激勵(lì)的話，那團(tuán)隊(duì)成員之間的報(bào)酬差距一般不超過20%。

第三、長期激勵(lì)與短期激勵(lì)的平衡。銷售人員一般被認(rèn)為是偏好于短期激勵(lì)的，但對于核心銷售人員可以提供適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)、期權(quán)激勵(lì)，并可以綜合各種報(bào)酬成分設(shè)計(jì)年薪制；對于一般銷售人員則要慎用股權(quán)激勵(lì)，避免因其流失（尤其是集體性流失）而帶走股權(quán)。

第四、獎(jiǎng)勵(lì)剛性與柔性的平衡。在獎(jiǎng)勵(lì)額度的設(shè)計(jì)上可以靈活運(yùn)用保底、封頂和浮動(dòng)定額的設(shè)計(jì)來保持獎(jiǎng)勵(lì)額度的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

第五、內(nèi)部激勵(lì)性與外部競爭性的平衡。銷售薪酬除了強(qiáng)調(diào)對內(nèi)的激勵(lì)性外，一般還強(qiáng)調(diào)外部競爭力（后這也是前者的保障）；關(guān)鍵性的比率指標(biāo)（如提成率、可變部分比率等）是比較的重點(diǎn)；在獲得外部信息的方式上，正式的面向企業(yè)的薪酬調(diào)查可能不如非正式的面向人員個(gè)體的調(diào)查有效。

企業(yè)績效管理中的十大核心問題

問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為。

問題二：企業(yè)績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其它業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用。

問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確。

問題四：績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

問題五：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人之間的績效存在差異，無法實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效的聯(lián)動(dòng)。

問題六：績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)。

問題七：一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。

問題八：不能很好地協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全。

問題九：績效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段。

問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。