新出現(xiàn)的分銷渠道，比如借助因特網(wǎng)而建立的渠道，對許多希望短期內(nèi)提高銷售業(yè)績的公司具有很大的吸引力。然而，一些大企業(yè)卻在是否引入新的銷售渠道方面格外謹(jǐn)慎。因?yàn)榧扔械囊恍┣莱３ＵJ(rèn)為新渠道對他們來說是一種威脅——無論是網(wǎng)絡(luò)，還是新興的低成本非直接渠道。

新增的渠道和既有的渠道，常為把同一品牌的產(chǎn)品賣給相同的消費(fèi)者而相互競爭，從而可能引發(fā)潛在的沖突。為了避免發(fā)生這種情況，制造商通常只好放棄一些新興的、快速成長的分銷渠道，甚至面對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變也不為所動。這種擔(dān)憂有時(shí)候可能導(dǎo)致企業(yè)行動僵化。

其實(shí)，適當(dāng)?shù)那罌_突卻是有益的。在分銷體系中如果沒有（或者只有很少的）渠道沖突發(fā)生，可能標(biāo)志著企業(yè)的市場覆蓋面出現(xiàn)了盲區(qū)。例如， Goodyear多年來都主要依靠各自完全獨(dú)立的分銷商來銷售其輪胎產(chǎn)品。這種策略確實(shí)使渠道沖突降至最低，但Goodyear也因此失去了一大批愿意在西爾斯或凱馬特等大商店里面購物的潛在消費(fèi)者。

事實(shí)上，許多渠道成員之間所謂的“沖突”被定義為良性競爭會更為準(zhǔn)確。公司的渠道政策應(yīng)當(dāng)是如何管理渠道沖突以提高效率，而不是單純地去消除渠道沖突。

當(dāng)然，如果新渠道的出現(xiàn)導(dǎo)致廠方減少對既有渠道在產(chǎn)品品牌和貨架擺放方面的支持，既有渠道就會做出激烈反應(yīng)而導(dǎo)致渠道沖突，這時(shí)候的渠道沖突對廠商來講就極具破壞性而不是建設(shè)性了。Estee Lauder建立網(wǎng)站來銷售其旗下Clinque和Bobbi Brown品牌時(shí)，Dayton Hudson就決定在其百貨商店中減少擺放Estee Lauder產(chǎn)品的空間。

在某些極端的情況下，既有渠道商甚至?xí)耆艞夁@個(gè)品牌。就如當(dāng)Levi Strauss將其銷售擴(kuò)展到百貨商店時(shí)，Gap就不再銷售Levi這個(gè)品牌了。

渠道沖突對新舊渠道雙方都造成傷害的時(shí)候，結(jié)果就可能變得特別嚴(yán)重。荷蘭最大的超市連鎖店Albert Heijn為了在談判過程中向制造商施壓，就曾在2002年聯(lián)合抵制銷售30種Unilever品牌的產(chǎn)品。Albert Heijn賣完Unilever的產(chǎn)品以后，開始銷售其自有品牌的商品。盡管這次沖突僅僅持續(xù)了10天，結(jié)果仍非常嚴(yán)重，一些本來在荷蘭擁有高度忠誠消費(fèi)者的Unilever品牌在Albert Heijn消失了。

如何進(jìn)行渠道沖突管理沒有一把萬能鑰匙，本文列出了四條原則，希望能夠幫助企業(yè)更好地處理這個(gè)問題：

分清渠道角色

不同類型的渠道都有自己獨(dú)特的價(jià)值，因此，建立復(fù)合型渠道就應(yīng)當(dāng)有清晰的終端用戶區(qū)分策略。

一個(gè)便利店主可能會向廠家抱怨沃爾瑪在以更低的價(jià)格銷售同一種商品。但便利店主應(yīng)當(dāng)明白，他永遠(yuǎn)不可能在價(jià)格上與沃爾瑪競爭，他只能在節(jié)省客戶時(shí)間、交通便利等方面找到自己的優(yōu)勢。便利店和超市服務(wù)于兩類不同的客戶群體，對廠家來說，應(yīng)該鼓勵(lì)這兩種渠道發(fā)揮各自的專長。

當(dāng)然，廠家需要在特定銷售渠道名單中的分銷商數(shù)量與這些渠道所能達(dá)到的消費(fèi)者群體的規(guī)模保持平衡。

例如，1990年代早期Bang Olufsen在其高端電器產(chǎn)品銷售中的分銷點(diǎn)數(shù)量太多，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)銷商也常常對該品牌大打折扣。在1994年到1997年的幾年間，公司把在美國分銷商的數(shù)量從200家減少至30家，留下來的經(jīng)銷商改進(jìn)了服務(wù)系統(tǒng)，幫助公司重新成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)奢侈品制造商。

定制不同的產(chǎn)品

管理渠道沖突的一個(gè)常用方法是為不同的渠道定制不同的產(chǎn)品。許多成衣設(shè)計(jì)企業(yè)為了管理直銷店和零售商之間潛在的沖突，專門為直銷店設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品從而擴(kuò)大了銷售。

研究表明，決定商品價(jià)格的分銷商力量越具有彈性，企業(yè)的利潤就越少。

在機(jī)場免稅商店中銷售類似Camus Cognac和Guylian巧克力等奢侈品品牌產(chǎn)品都是采用特定的包裝（這些包裝通常對旅行者具有吸引力），以免和通常的高檔終端零售店發(fā)生沖突。制造商在網(wǎng)上售賣的SKUs也往往是零售商通常不愿意擺放的產(chǎn)品。

一些制造商還針對不同的渠道開發(fā)出特制的“渠道品牌”。瑞典一家旅游開發(fā)商My Travel就曾把其Ving品牌作為直銷品牌，而針對旅游代理商則開發(fā)出Always品牌。

另外，開發(fā)一些熱賣的新品也會有助于渠道的拓展。Goodyear僅對既有的獨(dú)立分銷商提供其新開發(fā)的Aquatred輪胎，從而使其在為大宗商品開發(fā)新渠道時(shí)僅僅引起了有限的幾起沖突。分銷商可以通過銷售高質(zhì)量、高利潤的Aquatred輪胎來保證其銷量和利潤，而大宗購買者也樂于在第一時(shí)間得以接觸Goodyear的其他品牌。

現(xiàn)有的經(jīng)銷商都不愿意銷量和利潤跌落，因此在收入穩(wěn)步增長的條件下用這種辦法擴(kuò)展銷售渠道是比較有效的。

補(bǔ)償和角色互補(bǔ)

為了減少渠道沖突，一些企業(yè)在利用新的渠道時(shí)同意給予原有渠道一定的補(bǔ)償。有人將這種策略看作是“購買”既有銷售商的支持，而要這種策略真正發(fā)揮作用，就應(yīng)該賦予現(xiàn)有的經(jīng)銷商在支持新的銷售渠道方面一個(gè)明確的角色。

Allstate在網(wǎng)上賣保險(xiǎn)就是一個(gè)很好的例子。如果現(xiàn)有代理商為從網(wǎng)上得到保單的顧客提供面對面的服務(wù)，公司將支付其2%的傭金。盡管這種補(bǔ)償比起通常非網(wǎng)上交易10%的傭金要低得多，但在降低代理商消極對抗反應(yīng)方面仍起到了明顯的作用。

讓公司現(xiàn)有渠道伙伴為網(wǎng)上銷售提供類似的輔助工作和服務(wù)，這對制造商和現(xiàn)有的渠道伙伴都有好處。例如，消費(fèi)者在網(wǎng)上選定了Maytag電器的機(jī)型后，Maytag電器的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商負(fù)責(zé)收款和安裝，教會消費(fèi)者使用方法。當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商也因此得到部分傭金，盡管這部分傭金要比消費(fèi)者直接去經(jīng)銷商店中購買所獲得的利潤少。

公平對待所有的分銷商

如果廠家對待不同的渠道厚此薄彼，肯定會造成大的沖突。同一商品，某些經(jīng)銷商從廠家進(jìn)貨的價(jià)格比廠家賣給其他經(jīng)銷商或者直接銷售的價(jià)格高，這些經(jīng)銷商當(dāng)然會憤憤不平。

解決渠道沖突最好的辦法就是公平和透明。如果渠道之間商品價(jià)格存在差異，只能是因?yàn)椴煌那浪鸬淖饔貌煌斐傻?。廠商應(yīng)當(dāng)與每一個(gè)渠道成員確定出非常明晰的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。Tesco和沃爾瑪能享受低價(jià)優(yōu)惠，那是因?yàn)樗鼈兺ㄟ^大批量采購、電子處理定單、不要求店內(nèi)支持和促銷等措施降低了制造商的庫存成本。

企業(yè)要注意維護(hù)長期合作的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，盡量不要使其受到破壞性的影響，但產(chǎn)品的銷售渠道又經(jīng)常迅速變化，企業(yè)要在兩者之間尋求一種微妙的平衡。上述的四條準(zhǔn)則是維護(hù)這種平衡的眾多渠道策略中非常重要的部分。