從一個(gè)案例看渠道沖突

在為一個(gè)企業(yè)服務(wù)時(shí)，該企業(yè)的市場部經(jīng)理提出了一個(gè)令他十分頭疼的問題：市場上的竄貨問題總是此起彼伏，導(dǎo)致“價(jià)格戰(zhàn)”、“間諜戰(zhàn)”甚至“拳頭戰(zhàn)”不斷，各級渠道之間，特別是各地的經(jīng)銷商之間的沖突很大，紛紛相互投訴。市場部忙于充當(dāng)“救火隊(duì)”角色，但是往往費(fèi)力不討好，市場秩序、銷售任務(wù)都沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，渠道商不滿意，區(qū)域分公司也不滿意，認(rèn)為管理過于嚴(yán)格不利于完成銷售任務(wù)。他很困惑，渠道沖突真的是銷售型企業(yè)“無藥可治”的頑疾？

頑疾之源頭

我十分清楚他的困惑所在。于是我們一起分析，目前的渠道沖突問題雖然和以往好像一樣，但是同樣的問題卻有著不同的產(chǎn)生原因，只有分析清楚渠道沖突產(chǎn)生的原因，才能對癥下藥。

（1）渠道政策改變可能導(dǎo)致渠道沖突。我們?yōu)檫@家企業(yè)服務(wù)已經(jīng)幾個(gè)月了，幾個(gè)月來，我們在渠道中，逐步推行“渠道體系”內(nèi)部的專供制度，在大力開發(fā)市場的同時(shí)，對于以往只要拿錢就能提貨的做法進(jìn)行了改革，規(guī)定只有簽訂合同，成為公司渠道體系成員之后，才能提貨銷售，其他的即使拿錢來也不能發(fā)貨。此外，對于原來的渠道體系層級混亂，我們將之整理為區(qū)域分公司直接管理的代理商——終端的兩級扁平化的渠道體系，并且明確了兩級渠道成員的利潤分配原則，重心偏向終端，因此，原來一些習(xí)慣于獲取“暴利”的代理商，習(xí)慣性的采用“竄貨”和“殺價(jià)”的方式獲取更多的銷售份額，導(dǎo)致區(qū)域之間的渠道沖突產(chǎn)生。

（2）市場競爭格局的改變，會產(chǎn)生競爭性的渠道沖突。另外，由于這家企業(yè)在銷售上的迅速崛起，使得主要競爭對手感覺到壓力，必然會在一些地區(qū)支持或暗示終端采取零售價(jià)購進(jìn)，低價(jià)銷售的辦法，對我們進(jìn)行打擊。

（3）產(chǎn)品暢銷導(dǎo)致非渠道成員有銷售欲望，與現(xiàn)有渠道成員產(chǎn)生沖突。部分曾經(jīng)銷售過而現(xiàn)在不在體系內(nèi)的代理商和終端，也通過關(guān)系等期望搞到一點(diǎn)貨物銷售，客觀上為區(qū)域間竄貨提供了支持。

（4）內(nèi)部管理導(dǎo)致的渠道沖突。在對渠道沖突進(jìn)行分析的過程中，我們感到，實(shí)際上，大部分的渠道沖突，究其來源，往往和公司自己有關(guān)。如在價(jià)格上，由于該企業(yè)開始在各地的產(chǎn)品定價(jià)不同，返利標(biāo)準(zhǔn)不同，造成相鄰區(qū)域間價(jià)差過大，客觀上造成渠道之間的竄貨。同時(shí)，由于銷售任務(wù)壓力大，部分區(qū)域公司為了完成自己的任務(wù)，對于渠道的竄貨亂價(jià)行為暗中支持，甚至采取“賒銷”的辦法加大銷量，使得渠道沖突加劇。

對癥之藥方

分析清楚渠道沖突產(chǎn)生的原因，我們的對策也就了然于胸。

一方面，強(qiáng)化各地經(jīng)銷商和終端的“劃區(qū)銷售”管理原則。在銷售返利政策上進(jìn)行調(diào)整，對于返利空間進(jìn)行控制，采取部分返利銷售季節(jié)結(jié)束后兌現(xiàn)的辦法，用經(jīng)濟(jì)手段強(qiáng)化區(qū)域分公司對渠道的管控能力。凡是發(fā)現(xiàn)竄貨者，一律取消返利，并且取消經(jīng)銷本公司產(chǎn)品的資格。為了查明竄貨來源，我們在技術(shù)上進(jìn)行了投入，對于產(chǎn)品一律實(shí)行噴碼編號，并在包裝內(nèi)部設(shè)計(jì)暗碼，對于每一批貨進(jìn)行編碼登記，這樣，一旦發(fā)生竄貨，就可以很快查明竄貨來源，便于處罰。

對于在多個(gè)省區(qū)銷售的產(chǎn)品，采用統(tǒng)一的價(jià)格和返利政策，除個(gè)別地區(qū)因?yàn)檫\(yùn)距遠(yuǎn)、自然條件限制可以在此基礎(chǔ)上略作調(diào)整適應(yīng)外，一律采用同樣的價(jià)格，避免因?yàn)閮r(jià)差誘導(dǎo)竄貨和亂價(jià)。

另一方面，對于競爭對手的惡意競爭行為，我們鼓勵(lì)終端采用“發(fā)現(xiàn)一包，購買一包”的辦法。只要杜絕競爭對手進(jìn)貨的優(yōu)惠來源，競爭對手每銷售一包產(chǎn)品都在貼錢，我們的終端通過找人購買的方式，很快將對手手里很少的貨物購買干凈，對手如果大規(guī)模銷售，經(jīng)濟(jì)上承擔(dān)不起，加上我們對于產(chǎn)品編碼的查驗(yàn)，可以在很短的時(shí)間內(nèi)堵住他進(jìn)貨的源頭，對手的低價(jià)打擊策略很快崩潰。

僅僅上述辦法，對于渠道之間的矛盾和沖突解決還不夠，要解決這個(gè)問題，最好的辦法，就是使每一件產(chǎn)品都成為“獨(dú)一無二”的產(chǎn)品，這樣，竄貨就基本上沒有可能?；谶@樣的想法，我們利用產(chǎn)品是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，國家管理要求嚴(yán)格的條件，對于銷售每一件產(chǎn)品，要求必須同時(shí)開具公司的“售貨卡”，只有“產(chǎn)品＋售貨卡”，才能保證產(chǎn)品質(zhì)量，否則就是偽劣產(chǎn)品，公司對于售后的質(zhì)量問題概不負(fù)責(zé)，同時(shí)聯(lián)系工商等執(zhí)法部門進(jìn)行查處。而每張售貨卡都由公司統(tǒng)一印制，有唯一的編號，竄貨銷售根本無法拿出這樣的“售貨卡”，對渠道的影響被降到最低程度。

對于內(nèi)部原因造成的渠道沖突，我們在完善銷售政策和市場政策的基礎(chǔ)上，加大了對于執(zhí)行制度的考核和監(jiān)督。一些優(yōu)勢不明顯的區(qū)域適當(dāng)調(diào)整任務(wù)量，寧可損失銷量，也不損失市場和信譽(yù)。對于賒銷現(xiàn)象堅(jiān)決制止，并強(qiáng)化了市場督導(dǎo)和巡視，改進(jìn)了區(qū)域分公司的績效政策，效果明顯。

渠道沖突的理性認(rèn)識

渠道沖突是銷售人員無法回避的一個(gè)問題，對于渠道沖突的產(chǎn)生和分類，我們可以進(jìn)行以下的簡單總結(jié)：

面臨渠道沖突時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)對于沖突的類型進(jìn)行分析，特別是對于造成渠道沖突的原因進(jìn)行分析，確定沖突類型和原因之后，就容易找到處理沖突的方法了。

筆者對渠道沖突的類型簡單劃分如表1。

對渠道沖突，主要可以采取以下的方法加以調(diào)整，見表2。

巧用渠道沖突解決銷售難題

渠道沖突總體來說，會對渠道和市場造成不利的影響。但是，在某些條件下，對于渠道沖突善加利用，也可以起到出其不意的效果。

筆者以前在企業(yè)從事市場工作時(shí)，曾經(jīng)處理過一個(gè)“棘手”的問題。該公司在深圳有一個(gè)經(jīng)銷商何總（該地區(qū)唯一的經(jīng)銷商），對于公司的銷售十分賣力，可以說整個(gè)深圳市場的開發(fā)，其功不可沒。正是由于這種“投入感”，他對任何想“染指”深圳市場的其他人都十分敏感，對任何企圖進(jìn)入深圳市場的公司決策不惜以決裂相要挾。由于他的銷售額占公司年度銷售額的近八分之一，公司對其也不敢輕舉妄動。

這種情況下，我來到深圳調(diào)研，經(jīng)過實(shí)地了解，發(fā)現(xiàn)何總在深圳市內(nèi)的渠道布局和支持力度都很到位，但是工程客戶的開發(fā)不夠，經(jīng)過溝通，何總同意加大工程客戶的投入。另外，由于深圳的特殊性（進(jìn)出要經(jīng)過邊境檢查），對于東莞區(qū)域的市場，基本上屬于空白狀態(tài)，但是何總從自己的利益出發(fā)，既不愿意加大投入，也不愿意別的經(jīng)銷商進(jìn)入。

正面溝通失敗之后，我回到廣州辦事處（何總屬于深圳辦事處的區(qū)域），與辦事處商定了一個(gè)辦法：利用竄貨制造區(qū)域之間的沖突，逼何總在東莞投入。我們暗中找了東莞的一個(gè)不大的銷售商，采用廣州客戶的名義向其發(fā)貨，并且給予價(jià)格上的優(yōu)惠，該銷售商可以向本地其他分銷商供貨，但是供貨的量不大而且約定只能在東莞銷售而不能向深圳供貨。何總對市場果然敏感，很快發(fā)現(xiàn)東莞的竄貨現(xiàn)象并且向深圳辦事處投訴。在我們的安排下，深圳辦事處一邊說正在和廣州辦事處交涉，另一方面再次強(qiáng)調(diào)，東莞的市場如果何總不加大投入，這樣的事情還會發(fā)生，甚至深圳也會被波及。面對巨大的壓力，何總只好同意安排兩個(gè)業(yè)務(wù)員專賣負(fù)責(zé)東莞業(yè)務(wù)，承諾加大投入，當(dāng)然，我們也就順?biāo)浦?，“?yán)厲”處罰了銷售商，他和他之前開發(fā)的客戶，轉(zhuǎn)變成為何總的網(wǎng)絡(luò)成員，這樣，東莞的市場一下子起來了。

在為另一個(gè)客戶服務(wù)時(shí)，筆者也曾經(jīng)采用過利用不同層級渠道成員之間的沖突，“挾終端以令代理商”，杯酒釋兵權(quán)。

有時(shí)候，由于區(qū)域的劃定往往是按照行政區(qū)域劃分，而當(dāng)?shù)氐淖匀缓蜌v史原因仍然可能會造成渠道沖突。筆者在四川服務(wù)一家企業(yè)時(shí)，川南一個(gè)地區(qū)兩個(gè)縣級代理商之間總是發(fā)生沖突，區(qū)域分公司多次調(diào)節(jié)無效。筆者經(jīng)過了解得知，原來其中一個(gè)縣被長江劃為兩半，縣城在大的一半，而小的一半的鄉(xiāng)鎮(zhèn)如果到縣城進(jìn)貨，必須跨過長江，因此習(xí)慣于到相鄰的另外一個(gè)縣城進(jìn)貨，這樣的問題，僅憑要求無法解決問題，后來經(jīng)協(xié)商，將兩個(gè)代理商的區(qū)域重新劃分，所謂的渠道沖突也就自然解決了。

從上述例子可以看出，渠道沖突也可以成為廠商之間“較量”的一個(gè)棋子，但是在使用時(shí)，一定要注意把握，否則真的沖突加劇，可能對渠道造成無法挽回的傷害，一定要慎用。