經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的根本在于從傳統(tǒng)的批發(fā)體系中真正跳出來(lái)，實(shí)施現(xiàn)代分銷物流配送體系，下移分銷重心，強(qiáng)化分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，對(duì)市場(chǎng)實(shí)施精耕細(xì)作，從而保障利益的穩(wěn)定性和長(zhǎng)期性。

時(shí)至今日，經(jīng)銷商們感覺到錢越來(lái)越難掙了，對(duì)市場(chǎng)的感覺越來(lái)越難以把握了，來(lái)自廠家的要求越來(lái)越多了，受到大型零售商的壓力也越來(lái)越大了。種種現(xiàn)象都表明，中國(guó)的經(jīng)銷商已經(jīng)到了一個(gè)非常關(guān)鍵的十字路口，只有選對(duì)方向，他們才有可能走入另一重境界，為此，經(jīng)銷商們必須轉(zhuǎn)變觀念，跳出現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)上的誤區(qū)，積極主動(dòng)地進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

從“獵人”轉(zhuǎn)向“農(nóng)夫”

筆者在給經(jīng)銷商培訓(xùn)時(shí)經(jīng)常會(huì)舉一個(gè)例子：獵人與農(nóng)夫。獵人的生存方式屬于隨機(jī)性的，每天早上帶桿槍出門打獵，從這個(gè)山頭到那個(gè)山頭，翻山越嶺，盡管也在按照野獸出沒的規(guī)律追蹤著獵物的氣息，但每次出門到底能打到多少獵物，所獲的獵物是大是小，價(jià)值是高是低，根本就無(wú)法預(yù)料。在這種生存狀態(tài)下，獵人們經(jīng)常會(huì)面臨饑一頓、飽一頓的窘境，在巨大的壓力下甚至?xí)嗷?zhēng)搶射殺獵物，一年下來(lái)的收獲很難得到保障。而農(nóng)夫就不同了，他們的生存方式很有規(guī)律，在一年四季中的各個(gè)節(jié)氣，他們對(duì)于種植什么農(nóng)作物都有很好的規(guī)劃，同時(shí)定期澆水施肥，防范惡劣的氣候和蟲害，經(jīng)過這樣一番辛苦的努力之后，他們可以確保在合適的季節(jié)獲得豐收，每畝田地都能有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定和確定的產(chǎn)量。

經(jīng)銷商要做“農(nóng)夫”而不要做“獵人”，要將精力集中在自己所處的市場(chǎng)區(qū)域，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行良好的規(guī)劃，像農(nóng)夫一樣對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作，追求每畝田地產(chǎn)量的最大化，而不要像獵人一樣單兵作戰(zhàn)，對(duì)生意發(fā)展缺乏規(guī)劃，更不要將眼光放在別人的領(lǐng)地。

從傳統(tǒng)的批發(fā)體系中真正跳出來(lái)，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代分銷物流配送體系，不斷下移分銷重心，強(qiáng)化分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，對(duì)市場(chǎng)實(shí)施精耕細(xì)作，從而保障渠道利益的穩(wěn)定性，是經(jīng)銷商的根本出路。

將批發(fā)體系轉(zhuǎn)為分銷體系

在傳統(tǒng)批發(fā)體系中，批發(fā)市場(chǎng)和批發(fā)商是非常關(guān)鍵的兩個(gè)因素，經(jīng)銷商第二次轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，就要圍繞這兩個(gè)方面開展：將批發(fā)體系轉(zhuǎn)變?yōu)榉咒N體系，將批發(fā)商轉(zhuǎn)型為分銷商。

批發(fā)商與分銷商的區(qū)別在于：前者與廠家和經(jīng)銷商之間沒有特殊的交易約定，完全屬于“一手交錢、一手交貨”的狀況，各方之間完全沒有制約，廠家和經(jīng)銷商對(duì)批發(fā)商又沒有管理，批發(fā)商想從哪家進(jìn)貨就從哪家進(jìn)，價(jià)格想怎么定就怎么定，由此導(dǎo)致渠道中的價(jià)格體系非?；靵y，惡性沖流貨現(xiàn)象屢禁不止；而后者則與廠家和經(jīng)銷商之間有某種特殊的交易約定，在這種約定條件下，分銷商可以獲得廠家產(chǎn)品提供的區(qū)域保障、時(shí)間保障、價(jià)差保障和服務(wù)保障，從而真正與廠家和經(jīng)銷商建立一種合作聯(lián)盟，確保對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，并且維護(hù)穩(wěn)定的價(jià)格體系。區(qū)分批發(fā)商和分銷商的意義在于，經(jīng)銷商可以挑選出具有一定實(shí)力、關(guān)系良好、具有較好發(fā)展前景的批發(fā)商，將其發(fā)展成為分銷商。

在現(xiàn)代分銷體系下，經(jīng)銷商的重心在地級(jí)城市，而分銷商的重心則在縣級(jí)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，由于分銷商具有了廠家給予的區(qū)域、時(shí)間、價(jià)差和服務(wù)等四項(xiàng)保障，必將全力對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行拓展和維護(hù)，這都是傳統(tǒng)體系下批發(fā)商無(wú)法做到的。在傳統(tǒng)批發(fā)體系下，經(jīng)銷商主要依靠自己送貨上門或者依靠批發(fā)商賣貨，對(duì)市場(chǎng)的拓展深度有限，并不能做到精耕細(xì)作；而在現(xiàn)代分銷體系下，分銷商將承擔(dān)起區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的分銷和送貨上門服務(wù)，從而可以將送貨周期從十幾天縮短到3-4天，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋的密度和頻率顯著提高。當(dāng)現(xiàn)代分銷體系建立起來(lái)后，將對(duì)不同區(qū)域間的價(jià)格體系進(jìn)行良好的維護(hù)，從而起到直接攔截批發(fā)市場(chǎng)的作用，減輕批發(fā)市場(chǎng)所帶來(lái)的沖流貨程度。

將隨機(jī)性的送貨模式轉(zhuǎn)為建議訂單配送模式

送貨上門是經(jīng)銷商從“坐商”轉(zhuǎn)向“行商”的核心表現(xiàn)形式，也是經(jīng)銷商降低銷售重心、拓展市場(chǎng)的重要手段。經(jīng)過幾年的發(fā)展，送貨上門實(shí)質(zhì)上已不再僅僅是一種配送形式，而是表現(xiàn)出一種盈利模式的特性，因此，經(jīng)銷商必須重新審視自己的送貨模式，從更深的層次去理解送貨模式的變化。目前經(jīng)銷商所采取的送貨模式基本上有兩種。

其一，每天接受下級(jí)客戶或者超市的電話訂貨，然后根據(jù)要求配貨，第二天一早出車送貨，如果電話訂貨的數(shù)量裝不滿貨車，就根據(jù)自己的估計(jì)配上其他產(chǎn)品，從而在為已訂貨客戶送貨的同時(shí)也向其他未訂貨的客戶進(jìn)行推銷。這種模式的可取之處在于提前接受客戶的訂貨，能夠做到一定配送上的計(jì)劃性，不至于處于完全盲目送貨的狀況；但是其弱點(diǎn)在于客戶的電話訂貨沒有規(guī)律性，而經(jīng)銷商又不了解客戶的具體經(jīng)營(yíng)狀況，無(wú)法掌握客戶的產(chǎn)品可能多長(zhǎng)時(shí)間就會(huì)賣完，可能在什么時(shí)候又要訂貨，訂貨量大概是多少，自己應(yīng)該備多少的貨，因此在整個(gè)供應(yīng)鏈條上顯得很被動(dòng)。

其二，每天一早根據(jù)自己的估計(jì)裝滿一車貨，然后按照設(shè)定的路線開展巡回推銷，車開到哪里就將產(chǎn)品推銷到哪里，是一種完全隨機(jī)性的送貨模式。這種模式盡管也設(shè)定了送貨的路線，但是對(duì)于這條線路上可能會(huì)有多少客戶要貨、要什么貨、要多少貨、什么時(shí)候會(huì)再要貨等信息，經(jīng)銷商完全不清楚，只能依靠不斷地跑、不斷地送，才能產(chǎn)生一定的銷量。另外，這種模式產(chǎn)生銷量的關(guān)鍵在于多跑多送，業(yè)務(wù)員為了拿到獎(jiǎng)金，根本不會(huì)在批發(fā)客戶處停下來(lái)進(jìn)行清點(diǎn)庫(kù)存、整理貨架、張貼海報(bào)、建議訂單和感情聯(lián)絡(luò)等工作，而只會(huì)忙著到下一家去推銷，這種粗放的推銷方式使得業(yè)務(wù)員與批發(fā)客戶的關(guān)系并不緊密，無(wú)法有效產(chǎn)生最大化的銷量。

因此，經(jīng)銷商必須建立一種按照固定行程計(jì)劃開展巡訪配送的模式，要將以往隨機(jī)性的送貨模式轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛎考遗l(fā)客戶建議訂單的送貨模式，根據(jù)每個(gè)客戶固定階段（如一周）的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)，按照1.5倍的安全庫(kù)存原理向客戶建議訂單（在旺季時(shí)可以按倍數(shù)加大訂貨量），從而讓客戶銷售產(chǎn)品時(shí)既不斷貨也不積壓，同時(shí)能夠阻斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趁隙而入。

注重對(duì)零售終端門店的維護(hù)

經(jīng)銷商一般只注重在業(yè)務(wù)層面與K/A打交道，認(rèn)為只要將產(chǎn)品送進(jìn)場(chǎng)后就完事了，而并不關(guān)注產(chǎn)品在終端門店內(nèi)的管理，同時(shí)對(duì)此也缺乏必要的認(rèn)識(shí)和技能。產(chǎn)品在K/A終端產(chǎn)生銷售的關(guān)鍵在于貨架陳列，除了SKU是否齊全外就在于能否做到集中垂直陳列，盡管這個(gè)要求從道理上來(lái)講很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上在終端貨架上的表現(xiàn)能夠符合集中垂直陳列要求的狀況還很少。

產(chǎn)品在終端貨架上的集中垂直陳列直接關(guān)系著銷量的大小，要做到這點(diǎn)，應(yīng)該從費(fèi)用、業(yè)態(tài)、區(qū)域和人員溝通等四個(gè)因素進(jìn)行考慮。

從費(fèi)用角度考慮，要在許多終端門店都能做到產(chǎn)品的集中垂直陳列是不可能的，但若沒有一個(gè)集中垂直陳列的樣板也是不行的，因此經(jīng)銷商應(yīng)該對(duì)終端門店進(jìn)行細(xì)致分析，挖掘出最能產(chǎn)出銷量的黃金門店，然后投入費(fèi)用購(gòu)買端架，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的集中垂直陳列，這種情況下是應(yīng)該花錢的，花錢就能獲得成效。

從業(yè)態(tài)角度考慮，要在終端門店做到集中垂直陳列，在賣場(chǎng)是很難做到的，費(fèi)用投入很大，只能選擇黃金門店投入，而便利店空間太小，SKU數(shù)量很少，放在貨架上往往只能放在一排，無(wú)法做到集中垂直陳列，但是在超市門店里就具備一定的貨架空間，而且可以通過與門店建立良好的客情關(guān)系，在加盟店甚至直營(yíng)店做到產(chǎn)品的集中垂直陳列（當(dāng)然SKU數(shù)量也有一定限制），這樣做往往不需要花費(fèi)多大費(fèi)用，只需要投入一點(diǎn)小禮品和感情溝通就行了。

從人員溝通角度考慮，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的零售商在管理上其實(shí)比較薄弱，許多終端門店的營(yíng)業(yè)員并不懂得該如何在貨架上進(jìn)行陳列，如果經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員能夠與終端營(yíng)業(yè)員建立良好的關(guān)系，主動(dòng)幫助營(yíng)業(yè)員整理貨架，一方面可以贏得營(yíng)業(yè)員的好感，另一方面則可以順理成章地贏得最佳的貨架位置；另外，如果經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員懂得集中垂直陳列的道理，就能夠主動(dòng)利用各種機(jī)會(huì)去爭(zhēng)取集中垂直陳列，這些都不需要額外投入費(fèi)用，只需要做好終端維護(hù)就行了。