死盯渠道，沖突愈演愈烈；回歸廠商，制度和執(zhí)行方為解決之道。

在各廠家都把渠道開發(fā)和渠道掌控作為市場(chǎng)開發(fā)的重要工作的今天，單一的銷售渠道已經(jīng)不適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。每個(gè)廠家都在想方設(shè)法把自己的銷售渠道進(jìn)一步拓寬，并力爭(zhēng)在渠道掌控和管理方面走在對(duì)手的前面，從渠道優(yōu)勢(shì)上阻隔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但同時(shí)，渠道的多元化給市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員掌控和管理渠道帶來(lái)了較大的工作難度。

在廠家不斷追求銷售目標(biāo)和市場(chǎng)占有率的時(shí)代，單一的銷售渠道模式已經(jīng)讓業(yè)務(wù)人員感到很難達(dá)到既定的目標(biāo)。因此，千方百計(jì)開發(fā)自己新的銷售渠道成了業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)的關(guān)鍵。在同一區(qū)域開發(fā)新的經(jīng)銷商；或者給現(xiàn)有經(jīng)銷商不斷地增加銷售計(jì)劃量；或者開發(fā)傳統(tǒng)經(jīng)銷商所不能輻射的現(xiàn)代新渠道；或者由業(yè)務(wù)人員（分公司或辦事處）直接開發(fā)零售直營(yíng)渠道……

新的渠道或營(yíng)銷模式產(chǎn)生后，不可避免地就和原有銷售渠道或傳統(tǒng)營(yíng)銷模式產(chǎn)生了沖突，這既有直接經(jīng)濟(jì)利益方面的短期沖突，更有因市場(chǎng)容量或潛在份額的縮小所造成的長(zhǎng)期利益沖突。如何處理和解決好這些沖突，在不影響傳統(tǒng)渠道和原有經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)積極性的前提下，還能達(dá)到銷售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)占有率的提高，是每個(gè)開展或者計(jì)劃開發(fā)新渠道而正在尋找解決方案的業(yè)務(wù)人員和公司必須要考慮的問題。

同一區(qū)域經(jīng)銷商之間的沖突如何解決？

在解決這個(gè)問題之前，讓我們先對(duì)造成這種沖突的原因進(jìn)行分析。

業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）要在同一區(qū)域開發(fā)新的經(jīng)銷商，有以下幾種原因：

一是這個(gè)區(qū)域原有的經(jīng)銷商對(duì)完成區(qū)域市場(chǎng)的銷售目標(biāo)沒有足夠的支撐能力，為了完成銷售任務(wù)更加有保障，想利用發(fā)展新的經(jīng)銷商進(jìn)行彌補(bǔ)。因此，發(fā)展新的經(jīng)銷商并不是為了取代原有的經(jīng)銷商；

二是原有的經(jīng)銷商對(duì)公司銷售計(jì)劃或市場(chǎng)建設(shè)目標(biāo)有一定的抵觸，在多方面不給予業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）足夠的配合和支持。發(fā)展新的經(jīng)銷商是為了在合適的時(shí)候取代原有經(jīng)銷商，從而穩(wěn)定區(qū)域市場(chǎng)的銷量；

以上兩種原因都是所有的經(jīng)銷商經(jīng)銷的是同一產(chǎn)品，還有第三種發(fā)展新經(jīng)銷商的原因是公司開發(fā)的新產(chǎn)品必須要快速的占領(lǐng)區(qū)域市場(chǎng)，而原有的經(jīng)銷商對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)沒有經(jīng)驗(yàn)，或沒有足夠的資源，或沒有分銷渠道等，發(fā)展新的經(jīng)銷商目的是為達(dá)到公司規(guī)定的新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)。

如果是第一種原因，在同一區(qū)域發(fā)展了新的經(jīng)銷商，我認(rèn)為可以通過以下方式對(duì)同一區(qū)域經(jīng)銷商之間的沖突進(jìn)行解決：

對(duì)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)所有經(jīng)銷商的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行充分的分析和對(duì)比。分析的內(nèi)容包括：分銷渠道的管理能力、對(duì)分銷商的管控能力、和分銷商的關(guān)系、產(chǎn)生銷售力的重點(diǎn)分銷市場(chǎng)的區(qū)別、配合業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）開展促銷活動(dòng)或占領(lǐng)貨架的能力等等。分析得出結(jié)論后，很自然地根據(jù)各個(gè)經(jīng)銷商在各方面的優(yōu)劣勢(shì)，同時(shí)根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)各分銷渠道（主要是零售網(wǎng)絡(luò)）的特征進(jìn)行市場(chǎng)范圍的細(xì)分，充分發(fā)揮各個(gè)經(jīng)銷商的優(yōu)勢(shì)，界定各個(gè)經(jīng)銷商分別的分銷市場(chǎng)范圍。這樣就避免了幾個(gè)經(jīng)銷商因?yàn)橥划a(chǎn)品而同時(shí)去爭(zhēng)奪同一分銷市場(chǎng)或零售商，從而造成相互殺價(jià)，擾亂市場(chǎng)秩序的局面出現(xiàn)。采用這種方式解決經(jīng)銷商之間的沖突的時(shí)候，必須要重點(diǎn)兼顧承擔(dān)銷售目標(biāo)量大的經(jīng)銷商的利益，不能因此而影響了區(qū)域市場(chǎng)的主要銷售目標(biāo)的達(dá)成。這種方式所界定出來(lái)的市場(chǎng)范圍，是根據(jù)各經(jīng)銷商的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行劃分的，可能出現(xiàn)同一類型的零售渠道或分銷模式幾個(gè)經(jīng)銷商同時(shí)在操作，因此，在市場(chǎng)價(jià)格方面必須進(jìn)行嚴(yán)格的統(tǒng)一執(zhí)行。不能因?yàn)閮r(jià)格的差距，讓不同經(jīng)銷商下面的同一類型零售渠道不斷打擾甚至為難經(jīng)銷商。否則，業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）的將成為救火隊(duì)員，或者因?yàn)榘l(fā)展新的經(jīng)銷商成為管控不好市場(chǎng)秩序和完不成銷售目標(biāo)的替罪羊。

如果是第二種原因?qū)е峦粎^(qū)域經(jīng)銷商之間產(chǎn)生沖突，我認(rèn)為從以下幾個(gè)方面進(jìn)行解決：

1、明確告知原有經(jīng)銷商，他在哪些方面存在問題，不能支撐銷售目標(biāo)和市場(chǎng)建設(shè)的完成。而且這些問題在公司業(yè)務(wù)人員的幫扶下，短期內(nèi)是不能得到根本解決的。讓原有的經(jīng)銷商感到，自己確實(shí)和廠家的要求存在差距，從而認(rèn)可業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）發(fā)展新經(jīng)銷商。業(yè)務(wù)人員就可以把區(qū)域市場(chǎng)的主要分銷市場(chǎng)和零售渠道劃分給其他的經(jīng)銷商來(lái)負(fù)責(zé)。這樣，在產(chǎn)品銷售的時(shí)候，幾個(gè)經(jīng)銷商都非常去清楚自己應(yīng)該在哪些分銷渠道銷售自己的產(chǎn)品。避免經(jīng)銷商之間“打肚皮官司”和“暗地較勁”，給市場(chǎng)殺價(jià)等造成潛在的威脅。當(dāng)然，這種處理方式對(duì)業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）的溝通能力要求較高，而且畢竟是從感情和理性上來(lái)說服經(jīng)銷商，沒有強(qiáng)制的手段和措施。在實(shí)際的操作中，不能把此種方式作為主要方式來(lái)運(yùn)用。

2、把公司新的市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)需要支撐的幾個(gè)方面，利用詳細(xì)的文案進(jìn)行明確，同時(shí)業(yè)務(wù)人員說明發(fā)展新經(jīng)銷商的原因，闡述原有經(jīng)銷商完成銷售目標(biāo)的難度。說服公司（或廠家）用公司正式函告的形式，傳達(dá)給原有經(jīng)銷商，強(qiáng)制性地發(fā)展經(jīng)銷商并劃分幾個(gè)經(jīng)銷商的市場(chǎng)范圍和所負(fù)責(zé)的零售渠道類型。把經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）、經(jīng)銷商之間的矛盾和沖突提升到總部上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行解決，從而降低原有經(jīng)銷商不配合業(yè)務(wù)人員工作的風(fēng)險(xiǎn)性。使各個(gè)經(jīng)銷商都感覺到廠家的權(quán)威性，從而為了確保自己今后的經(jīng)銷利益而努力改進(jìn)自己不足的方面。從一定程度上可以促進(jìn)經(jīng)銷商的進(jìn)步和與業(yè)務(wù)人員的配合狀況。

3、把現(xiàn)有的產(chǎn)品群體進(jìn)行細(xì)分。承擔(dān)了區(qū)域市場(chǎng)主要銷售目標(biāo)的產(chǎn)品交給經(jīng)銷能力強(qiáng)的經(jīng)銷商經(jīng)銷，避免因?yàn)橹饕a(chǎn)品的銷量沒有保障完成而導(dǎo)致總體目標(biāo)的完成沒有把握。這種方式可讓各個(gè)經(jīng)銷商安心做好自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)秩序的管控減小難度。但是要求業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）必須要對(duì)負(fù)責(zé)非重點(diǎn)產(chǎn)品的經(jīng)銷商描述清楚——他所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品是公司今后的主推產(chǎn)品，或現(xiàn)在的非重點(diǎn)產(chǎn)品因?yàn)槊總€(gè)經(jīng)銷商的優(yōu)勢(shì)不一樣，而分開運(yùn)作的話，將對(duì)這類產(chǎn)品銷售量的提升有較大的機(jī)會(huì)。讓負(fù)責(zé)非重點(diǎn)產(chǎn)品的經(jīng)銷商感到廠家同樣是非常重視和看好他的，他在公司客戶中的地位是很重要的。

以上兩種同一區(qū)域經(jīng)銷商沖突的解決方案都是在廠家現(xiàn)有產(chǎn)品群的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此，需要業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）對(duì)所有產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和潛力、各自的消費(fèi)群體、開發(fā)占領(lǐng)較大市場(chǎng)份額的可能性等有非常清楚的認(rèn)識(shí)和把握。

如果是第三種原因，造成同一區(qū)域的經(jīng)銷商之間產(chǎn)生沖突，需要采用以下方式進(jìn)行解決和處理：

這種情況導(dǎo)致經(jīng)銷商之間的沖突，關(guān)鍵是經(jīng)銷商想爭(zhēng)奪廠家對(duì)自己的重視程度和幫扶。因此處理的時(shí)候，主要考慮經(jīng)銷商的感受和維持其對(duì)產(chǎn)品的重視程度。

處理的時(shí)候首先對(duì)新產(chǎn)品適宜的銷售渠道進(jìn)行界定，分析現(xiàn)有的經(jīng)銷商不能經(jīng)銷新產(chǎn)品的各種原因。說服經(jīng)銷原有產(chǎn)品的經(jīng)銷商為何不能經(jīng)銷新產(chǎn)品，是因?yàn)樗默F(xiàn)有渠道不適宜而開發(fā)新渠道又是他不能做到的，還是因?yàn)樗麑?duì)新產(chǎn)品本身就不感興趣，想經(jīng)銷新產(chǎn)品只是為了把同一品牌集中由他控制，從而想增加自己在廠家客戶中的地位等等。

業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）在新產(chǎn)品上市后，不能削弱對(duì)原有產(chǎn)品的重視程度?？梢杂蓪ｉT的業(yè)務(wù)人員對(duì)原有產(chǎn)品的市場(chǎng)開發(fā)和對(duì)經(jīng)銷商的幫扶進(jìn)行負(fù)責(zé)，讓各個(gè)經(jīng)銷商都感到廠家對(duì)自己的重視程度和對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的重視程度，不會(huì)因?yàn)樾庐a(chǎn)品的上市就影響到原有產(chǎn)品的銷售和市場(chǎng)的開發(fā)。

不同區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)銷商之間的沖突如何解決？

不同區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商產(chǎn)生沖突的原因主要是因?yàn)樗F(xiàn)有的市場(chǎng)范圍不能達(dá)到他的銷售目標(biāo)或賺取利潤(rùn)的目標(biāo)，把產(chǎn)品竄到其他的市場(chǎng)區(qū)域銷售或在本區(qū)域內(nèi)降價(jià)銷售，影響到其他區(qū)域的經(jīng)銷商，為自己增加銷售業(yè)績(jī)。

業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）首先必須要求每個(gè)經(jīng)銷商嚴(yán)格執(zhí)行廠家的市場(chǎng)管控制度，對(duì)出現(xiàn)了亂價(jià)或竄貨的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)肅的處理直至更換。

最重要的是，業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）給經(jīng)銷商下達(dá)的銷售目標(biāo)一定要合理。不能盲目的追求量的擴(kuò)大。在對(duì)經(jīng)銷商下達(dá)了銷售目標(biāo)后，一定要有詳細(xì)的、可操作的市場(chǎng)促銷宣傳方案跟進(jìn)，并取得經(jīng)銷商的配合和支持。為經(jīng)銷商把銷售目標(biāo)經(jīng)銷細(xì)致地分解，分解到各個(gè)類型的零售商（主要零售商的必須明確目標(biāo)）和分銷商，并在銷售過程中嚴(yán)格按照經(jīng)銷商認(rèn)可的宣傳促銷方案開展活動(dòng)，促進(jìn)銷售目標(biāo)的達(dá)成。對(duì)某一時(shí)期內(nèi)計(jì)劃的銷售量不能按照進(jìn)度完成的，一定及時(shí)加大促銷力度或給予貨物調(diào)配。要注意的是，加大促銷力度不能是降價(jià)處理等方式，否則同樣會(huì)影響到其他區(qū)域的經(jīng)銷商市場(chǎng)。

在客戶的貨物流向和庫(kù)存管理方面，業(yè)務(wù)人員一定要跟進(jìn)。業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）隨時(shí)可以掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向和庫(kù)存狀況，對(duì)流向不清楚或出現(xiàn)流向不合理（流向其他區(qū)域市場(chǎng)或流向明顯不能完成進(jìn)貨量的零售商和分銷商）的，及時(shí)予以調(diào)查和處理。這要求業(yè)務(wù)人員對(duì)客戶的安全庫(kù)存量、區(qū)域市場(chǎng)的正常銷售進(jìn)度、區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)各個(gè)零售商、分銷商的銷售能力等有明確的把握。

另外，在下達(dá)相鄰市場(chǎng)區(qū)域的年度銷售目標(biāo)的時(shí)候，把各地的經(jīng)銷商召集在一起進(jìn)行任務(wù)任配，多給經(jīng)銷商提供交流、溝通、認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)。從而讓各個(gè)經(jīng)銷商都明白其他市場(chǎng)的銷售目標(biāo)，在市場(chǎng)開發(fā)方式和價(jià)格執(zhí)行、利潤(rùn)目標(biāo)等方面達(dá)成一致。這樣不同區(qū)域經(jīng)銷商之間因?yàn)槊孀舆^不去，或明白其他經(jīng)銷商的利潤(rùn)目標(biāo)和自己是一致的，不能竄貨或亂價(jià)給自己的利益造成傷害。對(duì)處理不同區(qū)域經(jīng)銷商之間的沖突有一定的作用。

傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道的沖突如何解決？

伴隨著市場(chǎng)化程度的不斷提高，產(chǎn)品市場(chǎng)不斷地細(xì)化和消費(fèi)對(duì)象的不斷細(xì)分，新的現(xiàn)代銷售渠道不斷地涌現(xiàn)。眾多的廠家采用不同的手段開發(fā)和掌控新的渠道，導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道之間的沖突越來(lái)越嚴(yán)重。處理和解決好這兩者之間的沖突是每個(gè)廠家不能回避的問題。筆者愿意談?wù)勛约簩?duì)解決這個(gè)沖突的看法：

1、對(duì)現(xiàn)代渠道進(jìn)行劃分。許多市場(chǎng)不斷涌現(xiàn)的國(guó)內(nèi)外的零售巨頭對(duì)傳統(tǒng)的銷售渠道形成了較大地沖擊；隨著產(chǎn)品的細(xì)分，廠家對(duì)降低渠道成本、在零售市場(chǎng)和消費(fèi)者面前形成價(jià)格和服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)等方面的渴望越來(lái)越迫切，出現(xiàn)了部分專門負(fù)責(zé)開發(fā)現(xiàn)代渠道或特殊渠道的經(jīng)銷商（也有廠家直接和零售商合作或直接開發(fā)特殊渠道如酒店、機(jī)場(chǎng)、醫(yī)院、團(tuán)購(gòu)等）。作為廠家業(yè)務(wù)人員應(yīng)該對(duì)新涌現(xiàn)的各種渠道進(jìn)行分析，研究傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道間存在哪些方面的沖突。

2、明確了存在沖突是哪些方面后，處理和解決這些沖突相對(duì)就容易多了。比如，傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道因?yàn)榍莱杀旧系牟罹?，容易出現(xiàn)執(zhí)行價(jià)格上的差距，導(dǎo)致雙方都對(duì)廠家的管控不滿意。這需要開發(fā)了現(xiàn)代渠道的廠家對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格體系進(jìn)行明確，利用嚴(yán)格的市場(chǎng)管控制度對(duì)各個(gè)渠道的價(jià)格執(zhí)行進(jìn)行規(guī)范，避免沖突；另外，現(xiàn)代渠道所銷售的產(chǎn)品原則上不能進(jìn)入傳統(tǒng)渠道進(jìn)行銷售，突出現(xiàn)代渠道銷售的產(chǎn)品的特殊性；第三，如果兩個(gè)渠道銷售的產(chǎn)品特征、功能等沒有差別，可以考慮用包裝形式、規(guī)格等方式進(jìn)行區(qū)隔。

當(dāng)然，以上所提到的解決方式?jīng)]有過多地考慮到現(xiàn)代的大型零售商。如果是面對(duì)大型零售商、連鎖超市和傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖突，我認(rèn)為從以下方面解決：一是嚴(yán)格控制大型零售商和連鎖超市的單筆進(jìn)貨量和銷售進(jìn)度，降低他們因?yàn)楫a(chǎn)品的積壓而主動(dòng)降價(jià)的可能性；二是在簽訂和大型零售商、連鎖超市的合作合同的時(shí)候，注明進(jìn)入該商場(chǎng)的產(chǎn)品價(jià)格執(zhí)行政策，避免屆時(shí)在價(jià)格上討價(jià)還價(jià)，并避免以自己的主推產(chǎn)品降價(jià)來(lái)拉動(dòng)和吸引商場(chǎng)的人氣，給產(chǎn)品的價(jià)格體系和傳統(tǒng)渠道造成傷害；三是在貨物調(diào)配制度和退貨制度上采用和傳統(tǒng)渠道不一樣的方式，讓現(xiàn)代的零售渠道感到自己在和廠家合作上體現(xiàn)出了自己的優(yōu)勢(shì)等。

辦事處或分公司和經(jīng)銷商之間的沖突如何解決？

這種沖突還包括了直營(yíng)渠道和經(jīng)銷商間的沖突，解決好辦事處或分公司和經(jīng)銷商之間的沖突是有效調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)積極性，取得經(jīng)銷商工作上的積極配合，最大限度地利用經(jīng)銷商的資源等的關(guān)鍵。

1、直營(yíng)渠道和經(jīng)銷商間的沖突解決。

廠家建立直營(yíng)渠道有幾個(gè)目的，一是為經(jīng)銷商所負(fù)責(zé)的渠道建設(shè)建立樣板市場(chǎng)，帶動(dòng)經(jīng)銷商規(guī)范市場(chǎng)并提升他的渠道管理能力；二是品牌建設(shè)的需要。消費(fèi)者可以通過廠家建設(shè)的直營(yíng)渠道了解到該廠家的品牌影響力和實(shí)力等等；三是某些渠道確實(shí)是經(jīng)銷商不能做到或不愿做到的，而這些渠道對(duì)完成銷售目標(biāo)有著比較重要的作用；四是廠家在渠道方面的規(guī)劃，要求到一定時(shí)期直接操作該市場(chǎng)的所有渠道（零售商、分銷商、酒店等）。

每個(gè)操作直營(yíng)渠道的廠家必須對(duì)自己操作的目的進(jìn)行明確，不能盲目地開展直營(yíng)工作。在明確目的后，充分和經(jīng)銷商進(jìn)行溝通和解釋，在各自的渠道中的市場(chǎng)操作開發(fā)方式、價(jià)格的執(zhí)行、利潤(rùn)目標(biāo)等方面取得經(jīng)銷商的認(rèn)可和配合。

直營(yíng)渠道的管理和經(jīng)銷商的管理必須是同一個(gè)分公司或辦事處的管理下，不同的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行操作，避免業(yè)務(wù)人員在直營(yíng)渠道和經(jīng)銷商間花費(fèi)的精力和力度出現(xiàn)厚此薄彼的情況出現(xiàn)。分公司和辦事處必須把如何進(jìn)行直營(yíng)渠道的管理、市場(chǎng)開發(fā)、銷售目標(biāo)和經(jīng)銷商的渠道管理、市場(chǎng)開發(fā)、銷售目標(biāo)等詳細(xì)方案與經(jīng)銷商見面，讓他感到他的重要程度和完成他的銷售目標(biāo)是有支持條件和把握的。同時(shí)直營(yíng)渠道中可能有前面第三個(gè)問題中談到的大型零售商和連鎖超市，對(duì)于這類直營(yíng)取得，要按照以上提到的方式進(jìn)行解決。

2、辦事處或分公司和經(jīng)銷商之間的其他沖突解決。

其他沖突包括銷售目標(biāo)上不能達(dá)成一致；渠道管理和市場(chǎng)開發(fā)方面的部分費(fèi)用的分?jǐn)偛荒苓_(dá)成一致；投入經(jīng)銷商市場(chǎng)的廣告費(fèi)用額度和宣傳力度、方式等不能達(dá)成一致；分銷市場(chǎng)的開發(fā)、零售商的管理等方面不能達(dá)成一致等等。

（1）銷售目標(biāo)上不能達(dá)成一致的解決方式：有效對(duì)歷史上實(shí)際完成的銷售目標(biāo)進(jìn)行分析的時(shí)候，有新的銷售目標(biāo)增長(zhǎng)點(diǎn)，廠家計(jì)劃采用何種方式來(lái)抓住這些機(jī)會(huì)點(diǎn)；經(jīng)銷商不能接受下達(dá)銷售目標(biāo)的原因是什么，有針對(duì)性地提出經(jīng)銷商問題的解決方案；廠家和業(yè)務(wù)人員將采用何種方式對(duì)完成銷售目標(biāo)形成一定的保障；經(jīng)銷商自身需要改進(jìn)的是哪些方面，廠家將采用何種方式來(lái)幫扶他等等。以上每個(gè)問題都要形成詳細(xì)的可執(zhí)行的方案來(lái)說服經(jīng)銷商。如果通過以上的分析，認(rèn)為銷售目標(biāo)確實(shí)很高，我認(rèn)為有必要對(duì)銷售目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商都能輕裝上任，開展目標(biāo)，取得經(jīng)銷商配合的可能性反而很大。

（2）渠道管理和市場(chǎng)開發(fā)方面的部分費(fèi)用的分?jǐn)偛荒苓_(dá)成一致的解決方式：在經(jīng)銷商完成某種比例的銷售目標(biāo)后，對(duì)他所承擔(dān)的費(fèi)用部分進(jìn)行報(bào)銷，激勵(lì)經(jīng)銷商積極的投入；分析廠家在渠道管理、市場(chǎng)開發(fā)方面的費(fèi)用比例和關(guān)鍵性，這些費(fèi)用對(duì)經(jīng)銷商利潤(rùn)產(chǎn)生有哪些關(guān)鍵的促進(jìn)作用，讓經(jīng)銷商感到他所承擔(dān)的費(fèi)用不會(huì)影響到他整體利潤(rùn)目標(biāo)的達(dá)成；他所承擔(dān)的部分費(fèi)用可以讓他對(duì)渠道的管理、在渠道中的權(quán)威性等有提升和促進(jìn)作用，對(duì)經(jīng)銷商提升自己在該市場(chǎng)的地位和市場(chǎng)占有率、管理能力有積極的作用，使經(jīng)銷商感到這是為他自己投資而不是為廠家投資。

（3）投入市場(chǎng)的廣告費(fèi)用額度、宣傳力度、方式不能達(dá)成一致的解決方式：分公司或辦事處必須對(duì)該市場(chǎng)的現(xiàn)狀，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等進(jìn)行分析；在公司界定的廣告費(fèi)用投入比例內(nèi)，對(duì)宣傳方式進(jìn)行有效地評(píng)估，包括可操作性、可行性、對(duì)手可能采用的應(yīng)對(duì)措施等。做這些工作都要和經(jīng)銷商共同做，充分聽取經(jīng)銷商的意見和建議，切記不能搞廠家一言堂，避免產(chǎn)生不民主的現(xiàn)象。對(duì)市場(chǎng)宣傳方式的操作必須要取得經(jīng)銷商的認(rèn)可和配合，發(fā)揮他們的優(yōu)勢(shì)資源。如果確實(shí)額度不夠，也不能輕易的要求上級(jí)增加費(fèi)用；二是想辦法從渠道降低其他操作成本。

（4）分銷市場(chǎng)的開發(fā)、零售商的管理不能達(dá)成一致的解決方式:首先必須明確廠家業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）和客戶在這些方面的主要職責(zé)。雙方都明確自己應(yīng)該在這方面做哪些工作后，才能真正充分發(fā)揮雙方的優(yōu)勢(shì)開展工作。廠家在分銷市場(chǎng)的開發(fā)、零售商的管理方面所規(guī)劃的目標(biāo)是什么。廠家參與零售商和分銷市場(chǎng)的管理目的不是為了撇開經(jīng)銷商直接開發(fā)市場(chǎng)，而是利用廠家在管理能力、服務(wù)理念、信息處理能力等方面的優(yōu)勢(shì)，更好地管理市場(chǎng)，促進(jìn)經(jīng)銷商銷售目標(biāo)的達(dá)成。切記不能讓經(jīng)銷商感到廠家對(duì)分銷市場(chǎng)和零售商的管理方式會(huì)削弱他的地位和影響力。

總之，無(wú)論是哪種渠道模式，導(dǎo)致渠道間的沖突，都必須要求廠家對(duì)自身的市場(chǎng)管控制度建設(shè)進(jìn)行完善，并嚴(yán)格執(zhí)行。在業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）的工作職責(zé)中進(jìn)行明確，提高業(yè)務(wù)人員（辦事處或分公司）處理渠道沖突的能力，才能真正解決好這些問題，為銷售目標(biāo)的達(dá)成提供一定的保證。