有人說“不代銷是等死、代銷是找死”，其實把握好應收款管理的幾個策略，就可以把回款風險降到最低。

廠家、商家討帳時是怪招、奇招、甚至損招用盡，到頭來仍然是呆帳、壞帳一大串。輕則是經(jīng)營狀況一蹶不振、企業(yè)元氣大傷；重則債務(wù)纏身，破產(chǎn)關(guān)門。廠家與經(jīng)銷商由合作之初的禮讓有加變成后來的刀棍相見，經(jīng)銷商與零售商由原來的座上賓淪為陌路相逢不相認的情況在營銷活動中可謂屢見不鮮。一句話：貨銷出去了，款卻沒收回來。因此，如何加強銷售過程管理、控制貨款回收的風險，就成了一個擺在銷售管理者面前的現(xiàn)實問題。

化解應收款風險的“把關(guān)”策略

首先要把好“合同關(guān)”。經(jīng)銷商一旦確定好后，廠家不要忙著發(fā)貨。應該對經(jīng)銷商資信狀況進行調(diào)查評估，確定經(jīng)銷商的信用限度。最好讓其提供第三者（或上級單位）擔保，并對其擔保書辦理公正手續(xù)?；蛘咦屍漕A付一定的風險抵押金。并將這些條款在合同中明確。如果這些“把關(guān)條款”流于形式；或者在以后的執(zhí)行過程中不重視；或者想當然地認為已經(jīng)合作多年彼此很放心了而不去認真執(zhí)行這些條款，必將增大應收款的風險?！跋刃∪耍缶印?，把“丑話”說在前面將為自己企業(yè)出現(xiàn)“資金風險”時爭取主動，并能有效降低損失程度。

其次廠家財務(wù)部門和銷售部門搞好配合，把好“發(fā)貨關(guān)”。合同條款規(guī)定“送二結(jié)一”的回款政策，第一批貨的款不到賬就不急著發(fā)第二批貨，并根據(jù)經(jīng)銷商實際銷售額動態(tài)調(diào)整信用額度和信用周期。使經(jīng)銷商少量多次的進貨，廠商多次少量的收款。這樣做也可以有效降低壞帳的損失程度。

最后是從廠商銷售人員自身抓起，把好“監(jiān)督關(guān)”。無風不起浪，一般情況下應收款出問題前會有一些顯性的征兆。當經(jīng)銷商出現(xiàn)下列情況時要提高警惕：

（1）與同期比較經(jīng)銷商銷量大幅度下滑。

（2）經(jīng)銷商進貨的時間間隔拉大，如：以前是一月進四次貨，現(xiàn)在是一月只進一次貨。

（3）經(jīng)銷商出現(xiàn)財務(wù)糾紛和發(fā)生重大變故，如：重病、車禍、經(jīng)銷商負責人發(fā)生變更等。

（4）經(jīng)銷商超期壓貨，欠款超過公司對他的授信額度。

在出現(xiàn)以上情況之一時，銷售人員應該給予足夠的關(guān)注并提高警惕，應該即刻調(diào)查情況，分析原因，并找出解決問題的方法，將問題消滅在萌芽狀態(tài)，防止問題的擴大。很多壞帳風險是由于廠家業(yè)務(wù)員責任心不強造成的。有的企業(yè)采取對業(yè)務(wù)員的收款技巧的培訓并和一線收款人員簽定貨款回籠合約等措施，筆者認為也不失為一種防范于未然的“把關(guān)”措施。

化解應收款風險的“過程管理”策略

“人在江湖漂，哪有不挨刀”，由于廠商在與經(jīng)銷商合作初期把關(guān)不嚴或者廠商業(yè)務(wù)員責任心不強，難免會為以后可能發(fā)生的壞帳風險埋下伏筆。如果加強銷售回款的過程管理，提高回款率，將能有效降低回款風險。筆者認為應該從建立經(jīng)銷商檔案入手，建立有效的銷售報告制度?，F(xiàn)將以前服務(wù)過的一家公司的貨款管理表附下，供讀者參考。

區(qū)域經(jīng)理可以根據(jù)上表數(shù)字以及經(jīng)銷商的信用等級適時調(diào)整經(jīng)銷商的發(fā)貨數(shù)，即使在銷售旺季和促銷活動中需要為經(jīng)銷商提供1-2月的貨物周轉(zhuǎn)量，也只能偶爾為之，不應該就此成為常例。一旦經(jīng)銷商有反常行為也好緊急剎車，為后續(xù)的財務(wù)處理工作贏得時間。

貨款回收工作應該是銷售工作的核心，特別是一線銷售人員，應該時刻關(guān)注經(jīng)銷商壓貨數(shù)。筆者曾經(jīng)認識一位醫(yī)藥企業(yè)的代表，他和經(jīng)銷商的關(guān)系處理的非常好。別人結(jié)不了的款，他去就能結(jié)出來。因此，他對該經(jīng)銷商是一百個放心，要多少貨，就給發(fā)多少貨。廠里催賬時，他一個電話打過去，可以讓經(jīng)銷商直接給廠部財務(wù)處匯款。當聽別人說起該經(jīng)銷商經(jīng)營狀況大不如前的消息時，他也沒多加注意，而是對企業(yè)領(lǐng)導夸下?？谡f如果經(jīng)銷商公司垮了，自己也能結(jié)到款。由于經(jīng)營不善，該公司沒撐多久就垮了，當他急急慌慌去結(jié)款時，已經(jīng)是人去樓空，就連值錢點的貨物都讓其他債權(quán)人搬空了。當財務(wù)傳來對賬單時，他才驚訝地發(fā)現(xiàn)該經(jīng)銷商竟然欠了他們企業(yè)近200萬的貨款。當然，該企業(yè)的財務(wù)管理也存在一些問題。但直接給企業(yè)造成如此大損失的卻是那個自認為“精明能干”的以“感情本位”面對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員。因此，要想真正地降低回款風險，只能依靠科學健全的銷售報告制度。

1、“零風險”策略

曾經(jīng)有個“渠道”若“渠”的生動比喻，筆者在此套用一下。在我們的銷售工作中。廠商（制造商）就象這一大水庫，一直控制著整個灌溉系統(tǒng)的流量。經(jīng)銷商是分散在各地的小水庫，從制造商那里獲得水，并通過水渠向田間送水；零售商就是田間地頭的蓄水池，農(nóng)民從池里取水澆田。這個形象的比喻是說必須要有一條暢通無阻的渠道、通路，產(chǎn)品才能從工廠順利的“流”到消費者的手上。可以想象一下，如果零售商不及時給付欠經(jīng)銷商的款，經(jīng)銷商就不能保證及時給付廠商的貨款，廠家一旦資金鏈斷裂，就會面臨倒閉的風險。因此，廠家應該除了考慮零售商從經(jīng)銷商那里的進貨量，還要兼顧零售點對經(jīng)銷商的貨款回籠情況。

筆者曾經(jīng)服務(wù)過一家醫(yī)藥企業(yè)。廠家的業(yè)務(wù)員主動關(guān)心經(jīng)銷商的市場運作，并將自己接來的定單讓經(jīng)銷商去送貨。而且常常派有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)員給經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員作培訓，教會他們謹慎地選擇零售商。在這里，廠商并沒有把代理商當“外人”，而是作為企業(yè)的一部分來看待，把經(jīng)銷商當作企業(yè)的一個個直銷部來看待。這種以心換心，以經(jīng)銷商利益為重的正確定位不但提高了經(jīng)銷商的熱情，而且也使他們從內(nèi)心將廠家的產(chǎn)品當作自己的產(chǎn)品去鋪貨、去催款。不但提高了應收款的回款率，更降低了廠商的貨款風險。有人說“不代銷是等死、代銷是找死”，這句話從側(cè)面反映了廠商在考慮經(jīng)銷商利益的問題上沒有一個明確的定位。試想，如果廠商的工作真正做到位了，還會出現(xiàn)“代銷是找死”的問題嗎？

其實，只有平時關(guān)心經(jīng)銷商的利益，協(xié)助經(jīng)銷商作好經(jīng)營工作，協(xié)助經(jīng)銷商作好同零售商之間的貨款管理，才是降低廠家應收款風險的根本。這一點對于企業(yè)開發(fā)新的市場時尤為重要，由此我們可以衍生出開發(fā)新市場的“零風險”策略。

2、開發(fā)新市場時的“零風險”策略

開發(fā)新市場時，常常有些左右為難。對經(jīng)銷商鋪貨吧，擔心貨款不安全。畢竟與新經(jīng)銷商是初次交道，防人之心不可無。讓經(jīng)銷商現(xiàn)款提貨又找不出足以說服的理由。特別是一些不知名產(chǎn)品的中小企業(yè)往往會面臨進退兩難的局面。這就需要廠商開動腦筋并結(jié)合市場實際和自身產(chǎn)品情況搞搞“創(chuàng)新”。筆者認為應收款的風險不是獨立存在的，常常是渠道風險“造就”了貨款風險。現(xiàn)在，筆者以自己的親身經(jīng)歷來談?wù)勍ㄟ^渠道“創(chuàng)新”來化解應收款風險的案例，為讀者提供一個可供參考的思路：

筆者公司的產(chǎn)品屬中低價位的產(chǎn)品，主要消費群定位在農(nóng)村市場。在和縣級經(jīng)銷商洽談時，縣級經(jīng)銷商壓根就不同意我們現(xiàn)款現(xiàn)貨的政策。即使我們表示承擔超市、賣場的進店費、端架費、導購員工資、促銷品等費用，經(jīng)銷商仍然不同意。我們又和幾家規(guī)模稍小的經(jīng)銷商悄悄接洽了一下，仍然找不到同意現(xiàn)款提貨的經(jīng)銷商。如果給經(jīng)銷商鋪貨并且承擔進店費、促銷費等市場開發(fā)費用的話，我們將會面臨資金周轉(zhuǎn)不靈的局面。為了盡快打開市場，我們只有讓一步了。我們首先選擇一些在縣城有影響力的超市、賣場，鋪進去的貨，動員經(jīng)銷商按70%與我們結(jié)算。然后，我們派業(yè)務(wù)員隨同經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員甚至經(jīng)銷商本人到各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)去送貨，這批貨，不用經(jīng)銷商現(xiàn)金提貨。我們在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)選擇一家零售商，由于經(jīng)銷商和零售商平時的客情維護得比較好，一般情況下，零售商能很爽快地就付了現(xiàn)款（他們不放心廠家卻對本地方的經(jīng)銷商有一百個放心，我們的產(chǎn)品即使賣的不好，他們還可以和經(jīng)銷商去換其他的產(chǎn)品）。我們的業(yè)務(wù)員則忙著上貨、做產(chǎn)品陳列、登記零售商檔案等。隨后，我們將經(jīng)銷商應得的利潤留給經(jīng)銷商。我們充分利用了經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源和客情關(guān)系，鋪出去的貨轉(zhuǎn)了一圈后變成了現(xiàn)金。我們做的前期工作雖然很多，可我們不但降低了資金風險而且將渠道做深了，做透了。如果靠零售商上門提貨，這筆貨款就不知到要壓到猴年馬月了。

催收應收款的“游擊”策略

有人說，收賬是“技術(shù)”活，這句話是有一定道理的，要不世上就不會有那么多千奇百怪的“討債”公司了。筆者做了幾年的銷售工作，就要了幾年的帳。總結(jié)了幾點催款的“游擊”策略，以供參考：

“敵進我退”：對于一時資金周轉(zhuǎn)不靈的經(jīng)銷商，在催款時應要求對方承諾回款的確切日期，并相應減少供貨、或者停止供貨。在收款日期一定要拜訪，即使出納不在，也應該盡可能地要求支付。

“敵駐我擾”：對于付賬不干脆的經(jīng)銷商，應該經(jīng)常性地上門催收、電話催收。甚至蹲點守侯，不達目的誓不收兵。

“敵疲我打”：對于賴帳型的經(jīng)銷商，應該將嚴重后果率先說出來，不聽對方的解釋或說明苦衷，以免落入對方圈套。并和上一級主管同行，要求對方核對帳目，并在相關(guān)單據(jù)上簽字蓋章，為最壞情況的發(fā)生做好一切準備。

“敵退我追”：經(jīng)銷商往往不敢面對成群的債權(quán)人。他們通常的策略就是一個字“躲”，比如常常不在辦公室。這時就要花點氣力，比比耐心了。往往是那些有恒心的業(yè)務(wù)員最先結(jié)到款。因為，經(jīng)銷商不可能老躲著不見人啊，只要碰上了，一般是能結(jié)到部分貨款的。還有一個問題就是賬齡不要拖長，時間越久，貨款就越難收到。美國一家相關(guān)機構(gòu)研究表明：影響應收款回籠的主要原因就是賬齡，其次才是賬款金額。研究顯示，二年以上的欠款回收率平均只有20%，而二年以內(nèi)的往往80%能夠收回。另一個問題就是有些廠家有種收多少算多少的心理。常常要求經(jīng)銷商先付一部分款，而最終卻導致了不能全額收款的結(jié)局。

因為文字敘述的需要將經(jīng)銷商比作了“敵人”，但在營銷活動中，我們的廠家的業(yè)務(wù)員千萬不能有這種“敵我之分”的想法，當經(jīng)銷商出現(xiàn)財務(wù)危機的時候，我們應該多從維護經(jīng)銷商利益的角度去思考，幫助經(jīng)銷商度過暫時的難關(guān)。對廠商來說經(jīng)銷商就是自己的衣食父母。畢竟“和氣生財”，有錢賴著不還的經(jīng)銷商還是極少數(shù)。