一山只能容一虎，同區(qū)域經(jīng)銷商間沖突最為普遍；五招力解此難題，統(tǒng)籌考慮綜合分析依實情而行。

隨著市場競爭的日益加劇，中國市場環(huán)境已經(jīng)快速步入到競爭白熱化階段，渠道競爭成為新的焦點，渠道多元化時代已經(jīng)來臨。與此同時，各類渠道之間的沖突也急劇增加，渠道沖突已經(jīng)成為各個廠商頗為頭痛的難題。渠道沖突的類型復雜多樣，而在這些不同類型的渠道沖突之間，同一區(qū)域經(jīng)銷商之間的沖突是最為普遍的，也是我們廠家朋友最亟需解決的。那么，我們該怎樣來解決同一區(qū)域經(jīng)銷商之間的沖突呢？

沖突的類型及表現(xiàn)形式

廠家政策不公

首先是產(chǎn)品分配不公。一些經(jīng)銷商從廠家手里輕松拿到各種暢銷產(chǎn)品，而另外一些經(jīng)銷商只能拿滯銷的、外觀設計粗糙、質量低劣、庫存的產(chǎn)品，雙方由此發(fā)生爭執(zhí)。其次是鋪底放貨政策。有的經(jīng)銷商享有廠家較高的鋪底放貨數(shù)額（先貨后款，減輕經(jīng)銷商壓力），有的經(jīng)銷商只能得到低額的鋪底放貨數(shù)額，甚至沒有。自覺不公的經(jīng)銷商經(jīng)常會挑起事端。再次，在旺季銷售期間，一些經(jīng)銷商能夠獲得廠家充足的貨源保證，另一些經(jīng)銷商經(jīng)常缺貨，沖突自然發(fā)生。另外，因認庫補差、結賬期、階段性返利（年終返利）標準不同也常常會引發(fā)經(jīng)銷商之間的沖突。

廠家支持不同

因廠家對不同商家市場支持力度不同而產(chǎn)生的沖突，這里的市場支持主要是指由廠家支持的各類終端促銷活動，包括促銷的力度和頻度。

比方說有的廠家對不同經(jīng)銷商在廣告宣傳方面投入不同，由于涉及到各個經(jīng)銷商各自的利益，所以矛盾也不少。有的在導購員配置方面也經(jīng)常發(fā)生沖突（在一些經(jīng)銷商賣場內(nèi)，廠家安排有多個導購員；而在另外一些經(jīng)銷商賣場內(nèi)，廠家沒有安排導購員，經(jīng)銷商由此心生怨言）。還有就是賣場展臺展柜形象產(chǎn)生的沖突，廠家在各個經(jīng)銷商賣場內(nèi)的展臺、展柜標準是完全不同的，這也可能成為雙方經(jīng)銷商發(fā)生沖突的原因。

產(chǎn)品價格迥異

由于產(chǎn)品零售價之間的差異而形成沖突。一方經(jīng)銷商由于市場拓展需求，或者是本身進貨價便宜，因此標定的產(chǎn)品零售價較低，其他經(jīng)銷商感覺受到威脅，沖突頓生。

商家勢力范圍

主要指市場劃分不當而產(chǎn)生的沖突。甲經(jīng)銷商將勢力擴展到乙經(jīng)銷商傳統(tǒng)勢力范圍內(nèi)，或者是兩家經(jīng)銷商同時爭奪一個工程項目。

另外就是產(chǎn)品沒有實行錯位經(jīng)營，經(jīng)銷商之間相互拿對方主銷產(chǎn)品做幌子，攻擊對方。比如：同一區(qū)域甲乙兩經(jīng)銷商都賣某型號的高清電視，對甲來說是暢銷產(chǎn)品，而對乙來說銷售狀況一般。乙經(jīng)銷商一旦不服氣，為打擊對手，他就將該產(chǎn)品大幅度降價，同時通過導購員之口，大肆貶低該產(chǎn)品，甲乙雙方?jīng)_突由此產(chǎn)生。

同一區(qū)域經(jīng)銷商發(fā)生沖突的表現(xiàn)形式主要有以下三種：

一是沖突雙方直接“擺擂”相互對抗，比如，雙方在同一時間段內(nèi)競相殺價，低價促銷。

二是自認受到損害的經(jīng)銷商找到廠家“訴苦”，希望得到廠家的“鼎立支持”。

三是自感無望的經(jīng)銷商會減少乃至斷絕與廠家的合作，當然，這種情況只會出現(xiàn)在極端失望的情況下。

靈活有效的解決方案

《孫子兵法》曰：“兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神?！睜I銷無固定模式，解決沖突也沒有固定的方案，最主要的還是根據(jù)當時當?shù)氐木唧w情況，統(tǒng)籌考慮，綜合分析，力爭以最適宜的方案來解決沖突，直至“化沖突為提升銷量的良機”。

同一區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商雖少，但是同區(qū)域經(jīng)銷商之間的沖突類型可以多種多樣，絕不雷同。作為營銷人員的我們，在解決沖突的過程中，一定要把握以下幾個要點。

第一，以我為主，掌控整個渠道。廠家應該立于主動位置，而絕不能站在被動局面。廠家不能被經(jīng)銷商牽著鼻子走。第二，未雨綢繆，多方設防。在沖突發(fā)生前，廠家應該“有章可循，完善制度”，將大量沖突消弭于無形之中。第三，臨事不驚，行勝于言。沖突既然發(fā)生了，那么也沒有什么好擔心的；沖突的發(fā)生必然有其原因，同時亦可找到相應的解決辦法。行動起來，遠比口頭拖延實效得多。第四，隨機應變，平衡利益雙方。在沖突解決過程中，廠家一定要竭力找出雙方的短處，然后利用自己的優(yōu)勢，讓雙方可以找到利益的平衡點；實在不行，那么廠家應利用自身資源“逼迫”沖突雙方簽訂“城下之盟”。第五，多方溝通，加強情感交流。這是從中國國情出發(fā)，很好的滿足了國人喜歡受尊重和驕傲的心態(tài)。

下面是一些在實際中可以靈活有效的實操解決方案。

步步逼進 嚴打嚴重擾亂市場秩序者

同一區(qū)域經(jīng)銷商之間的沖突，大多算得上是“人民內(nèi)部矛盾”，不需要廠家用強硬手段來解決。但是，對于嚴重擾亂市場秩序者，廠家應該用“鐵碗”手段來解決。筆者在浙江從事家電營銷時，轄區(qū)內(nèi)某經(jīng)銷商從外地竄了一批低價產(chǎn)品過來，然后在當?shù)厥袌錾狭畠r拋售，引起整個家電市場震蕩。雖然該經(jīng)銷商實力雄厚，是我公司的主要經(jīng)銷商，但是，考慮到廠家的“威嚴”和維系整個市場秩序穩(wěn)定的需要，筆者還是嚴厲打擊了該經(jīng)銷商的囂張氣焰。筆者的策略很簡單：同型號的產(chǎn)品全部撤出當?shù)?，只留下極少的樣品進行“超低價”銷售（當然是定量銷售，打擊該經(jīng)銷商）；所有該經(jīng)銷商自竄貨之日起的產(chǎn)品售后服務，我公司概不接納；停止發(fā)貨給該經(jīng)銷商，審核與該經(jīng)銷商的會計賬目，準備停止該經(jīng)銷商的代理資格；新引進一批暢銷產(chǎn)品，讓當?shù)仄渌?jīng)銷商主銷；將竄貨事件匯報給總部，要求總部對竄貨來源地進行監(jiān)督和懲處；我們甚至還打算在當?shù)仉娕_曝光該經(jīng)銷商的問題……

當然，這種解決方案只能是其他方案都無效，最后迫不得已的方案，在一般情況下是無須使用的。

劃分勢力范圍

對于許多經(jīng)銷商來說，他們一方面是分銷商，另一方面也是代理商，在他們下面同時還有為數(shù)不少的分銷商、零售商，這種雙重角色使得他們在爭奪勢力范圍中往往會相互碰撞。解決這類沖突，最佳的途徑莫過于一方面邀請雙方代表當面談妥各自的勢力范圍，其標準有兩個：

1．傳統(tǒng)意義上是某經(jīng)銷商的核心勢力范圍，那么該區(qū)域歸屬該經(jīng)銷商；

2．對于非核心勢力范圍和中介地帶的區(qū)域管轄權，則由競爭的雙方通過競爭來決定，先得者為勝。

此外，在重大的工程招投標過程中，如有兩家甚至更多的經(jīng)銷商共同角逐，為了獲取效益最大化，廠家應該出面組織協(xié)調，原則上可以采取的方式方法有以下三類：

1．最先獲知信息的經(jīng)銷商獨自承擔此項招投標工程，其他后得知消息的經(jīng)銷商放棄。但是，這個方案在許多時候不被采納，因為牽扯到巨額定單，大家都舍不得放棄。

2．獲知信息的經(jīng)銷商都有一份回報（物資獎勵），但是最終由廠家安排一家最有競爭力的經(jīng)銷商參與角逐，這個方案在有些時候是非常有用的。

3．廠家出面，組織所有獲得消息的經(jīng)銷商共同組隊參與，成功之后按照各自出力多少分成，這種方案在許多時候被廣泛采納。

實施錯位經(jīng)營

一些廠家產(chǎn)品陣容齊整，產(chǎn)品型號眾多，在這種情況之下，廠家可以通過實施錯位經(jīng)營策略，減少或消除大量現(xiàn)實的和潛在的經(jīng)銷商之間的沖突。根據(jù)經(jīng)銷商的規(guī)模、定位（中高端還是中低端）、經(jīng)銷能力來確定他們各自適合的產(chǎn)品陣容。

比如，某經(jīng)銷商主銷、暢銷中高端家電產(chǎn)品，那么，所有的中高端新品，我們應首先在該經(jīng)銷商賣場內(nèi)推出；其他經(jīng)銷商只需要放一兩款中高端新品或其他中低端新品就可以了；對于某些樣式老套或者是庫存滯銷品，廠家可以安排在二三級市場的經(jīng)銷商銷售，或者是讓實力較弱的經(jīng)銷商廉價處理掉。

同一區(qū)域經(jīng)銷商因產(chǎn)品問題而產(chǎn)生的沖突，最本質的原因不是因為各個經(jīng)銷商拿到的產(chǎn)品不一樣，而是因為一些經(jīng)銷商拿到的產(chǎn)品不適合他們銷售，暢銷品也變成了滯銷品，在無銷售業(yè)績的前提下，經(jīng)銷商嫉妒的心理就暴露無遺了。

所以，說到錯位經(jīng)營，其實根本就是讓合適的產(chǎn)品在合適的經(jīng)銷商那里銷售。這種策略能夠消除大量隱性的沖突。

維護市場價格體系 確保經(jīng)銷商獲利

近年來，商場打折現(xiàn)場愈演愈烈，作為廠家的我們，一方面為銷售業(yè)績的提升而開心，另一方面也因為成本的飛漲和利潤的下滑而擔憂。如果說，投入與產(chǎn)出相抵，還有盈余，那么自然開心，但是，現(xiàn)實中常常發(fā)生這樣糟糕的事情：

幾個經(jīng)銷商不約而同的拿自己品牌的產(chǎn)品做低價競爭，結果是價格越打越低，整個市場價格體系全面癱瘓，銷量越多，虧損越多；殺完價的經(jīng)銷商更將自己品牌放在一個冷落的角落中，誰也不去關心它。

這種情況讓許多營銷人員吃足了苦頭。怎么解決這種經(jīng)銷商之間的沖突呢？

錯位經(jīng)營當然是一種選擇，但是這還不夠，我們還應該確保經(jīng)銷商有利可圖，沒有哪個經(jīng)銷商愿意在利潤面前“視而不見”。

聰明的做法就是實行“加價保利”政策，即在錯位經(jīng)營的同時，將所有產(chǎn)品（特價產(chǎn)品例外）都在正常價格以上加一點，然后以增加了“附加值”的價格提供給各經(jīng)銷商，經(jīng)銷商只要以不低于進貨價的價格將產(chǎn)品銷售出去，憑有效票據(jù)就可以到廠家那里獲取相應的返利。這種政策確保經(jīng)銷商不會虧本。

在這種政策之下，一旦經(jīng)銷商破壞市場統(tǒng)一價格，那么就得不到廠家的返利，還會遭遇廠家的“制裁”；在利潤與“制裁”面前，相信經(jīng)銷商都會有明智的選擇的。

所以，廠家只要加強對市場零售價的監(jiān)督和控制，經(jīng)銷商都有利可圖，往后商場打折活動中，廠家總不會吃虧；同一區(qū)域經(jīng)銷商也不大容易起爭執(zhí)。

用好廠家資源

廠家的資源主要分為兩類，一類是政策方面的，比如，鋪底放貨，認庫補差，年終返利等；另一類是直接的市場支持方面，包括修繕展臺展柜，廣告宣傳投入，終端促銷活動支持，導購員數(shù)量和工資發(fā)放，廣告品的派發(fā)等等。廠家的資源是廠家協(xié)調、解決同一區(qū)域經(jīng)銷商之間沖突的最有力保障，在用好這一塊資源方面，廠家大有用武之地。

在利用廠家資源解決經(jīng)銷商沖突的過程中，廠家應該遵循以下原則：

根據(jù)各經(jīng)銷商實力、信譽、忠誠度，提供相應的資源和支持，力爭讓最合適的經(jīng)銷商得到最多的資源。

“天下沒有免費的午餐”，廠家在給各經(jīng)銷商提供各項支持時，應該讓經(jīng)銷商明白：他們必須完成與他們所獲得資源相匹配的業(yè)績，否則，廠家的支持將打折扣。

讓經(jīng)銷商對廠家心存感激，即便總部有相關政策出臺，營銷人員應該讓這些經(jīng)銷商感覺到：自己在其中付出了艱辛的勞動。否則，經(jīng)銷商的胃口只會越來越大，而且會“要挾”廠家，這樣的話，經(jīng)銷商之間的沖突會越來越厲害。

大部分經(jīng)銷商沖突是由于廠家政策和資源調配不均引起的，這是由于各經(jīng)銷商實力不同所然，因此我們無可厚非。一旦區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商因廠家資源配置方面發(fā)生沖突，那么我們應該根據(jù)整個廠家開展市場建設的需要，并結合當?shù)鼐唧w情況來作出具體反應。

譬如，在典型的返利及鋪底放貨政策方面，作為廠家代表的我們，可以要求各經(jīng)銷商完成一定額度的銷售任務；經(jīng)銷商完成的銷售指標不同，則給予他們的政策支持也不一樣。廠家只要將政策支持與銷售指標掛鉤，則可以很好的減少乃至消除同一區(qū)域經(jīng)銷商在爭奪廠家資源方面的沖突。