專注客戶需求，促進(jìn)新創(chuàng)意的產(chǎn)生和實(shí)現(xiàn)，變革流程及管理模式。

從上世紀(jì)80年代起，隨著中國改革開放力度的增大，中國涌現(xiàn)了大量的企業(yè)家，全社會都在關(guān)注著這些企業(yè)家的成長，因?yàn)樗麄儾皇菢I(yè)界的精英就是辛勤的勞作者或是思維的先鋒者?？傊鞘窃谑袌鼋?jīng)濟(jì)條件下唱出來的佼佼者。可他們經(jīng)營的企業(yè)好多都在重復(fù)著從無到有、從有到興、從興到衰的一個周期。究其原因，大多因?yàn)檫@些企業(yè)家缺乏系統(tǒng)思維能力。如同在一場籃球比賽中，他們所處的位置永遠(yuǎn)是沖鋒陷陣的先鋒，而不是統(tǒng)籌全局的教練。

先鋒們的成功與苦惱

“先鋒”企業(yè)家的出現(xiàn)有其社會歷史原因并且相當(dāng)具備中國特色。首先，國企的干部提升制度往往強(qiáng)調(diào)的是“又紅又?！?，批判的是“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，于是許多“技術(shù)先鋒”、“生產(chǎn)先鋒”當(dāng)上了企業(yè)家。

技術(shù)先鋒們的思維慣性是“技術(shù)才是硬道理”，往往喜歡親自完成某項艱巨的工作，特別是自己感興趣的技術(shù)領(lǐng)域，他們專注于自己個人的成就，不健全的國企制度也“認(rèn)可”他們的做法，國企中企業(yè)家是沒有任何個人風(fēng)險的，于是“企業(yè)家”成了他們功成名就的桂冠上的花羚。這樣的企業(yè)，企業(yè)家做的是總工程師的工作，于是生產(chǎn)、市場、財務(wù)等等部門頻頻出問題，最終企業(yè)垮了，“技術(shù)先鋒”們卻依然是行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

“生產(chǎn)先鋒”們很多時候是企業(yè)中的“老黃牛”，是年年的勞模，他們在企業(yè)中是一步一個腳印踏上去的，他們對企業(yè)有濃厚的感情基礎(chǔ)，很想把企業(yè)搞好，但常常大事小事一起攬，眉毛胡子一把抓，在個人改革上表現(xiàn)為工作狂和控制欲望；在個人效率上幾乎沒有個人生活的樂趣。他們最典型的話是：“給我一千雙手，我什么都能做好?！笨墒聦?shí)上，他們只有一雙手，于是企業(yè)最終陷入錯綜復(fù)雜的矛盾之中，他們至死都不明白為什么我這么努力企業(yè)還搞不好。

其次，對于民營企業(yè)，中國對其定位一直是“經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充”，于是各種社會保障機(jī)制不健全，特別是民營企業(yè)的資產(chǎn)保全方面欠缺行之有效的法制保障，這造就了大量的“多疑”企業(yè)家，他們很自然地采用家族式管理模式，自己開拓市場，弟弟進(jìn)貨，妹妹經(jīng)營，老婆孩子當(dāng)出納和會計。在企業(yè)小的時候，這種管理模式結(jié)構(gòu)簡單，管理干凈利落，效率也很高，于是企業(yè)得以迅速發(fā)展，可發(fā)展后，問題就來了，家族成員不可能承擔(dān)所有的重要工作，企業(yè)家本人也不可能親力親為那么多事，他們是“多面手先鋒”，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，會顧此失彼，一片忙亂，揀了芝麻丟了西瓜，最終在殘酷的競爭中被淘汰出局。

還有就是一些“開拓先鋒”，他們的特點(diǎn)是有敏銳的市場嗅覺和靈活的頭腦，會因?yàn)槟骋慌既坏臋C(jī)遇一舉成功，同時他們又是投機(jī)主義者，有很強(qiáng)烈的虛榮心。“開拓先鋒”企業(yè)家們追求企業(yè)的規(guī)模和表面上的膨脹，把固定資產(chǎn)的投資規(guī)模和企業(yè)的產(chǎn)值等指標(biāo)，放到了至高無上的不適當(dāng)?shù)牡匚弧Ｋ麄冎圃炝似髽I(yè)的繁榮泡沫，而他們這樣做的目的有時僅僅是為了炫耀和爭勝斗勇，實(shí)際運(yùn)行狀況則捉襟見肘，有的甚至在拆東墻補(bǔ)西墻中淪為金融詐騙。

這樣的先鋒們經(jīng)常納悶：我這么棒，怎么也失敗了？剖析先鋒們失敗的原因，不是不努力，不是機(jī)遇不好，而是他們在“比賽”中自己站錯位置了，他們不應(yīng)該是“先鋒”，而應(yīng)該是“教練”。他們進(jìn)行的是孤立、封閉的思考，將自己置身于具體的事務(wù)中，而21世紀(jì)要求現(xiàn)代企業(yè)家在商業(yè)競爭上更看重整體的戰(zhàn)略思想，要有系統(tǒng)思維能力，更注重授權(quán)、教練和啟發(fā)。

思維方法的系統(tǒng)訓(xùn)練

企業(yè)家要有系統(tǒng)思維能力，即要求企業(yè)家運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的方法進(jìn)行思維，從系統(tǒng)角度觀察客觀世界所建立起來的科學(xué)知識體系，就是系統(tǒng)科學(xué)，下面幾方面體現(xiàn)著系統(tǒng)思維的原理：

（1）整體突現(xiàn)原理：怎樣處理協(xié)調(diào)部分與部分、部分與整體之間的關(guān)系，發(fā)揮整體功能，使之大于部分之和。這在企業(yè)運(yùn)行中，要求企業(yè)家有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力，能縱觀全局，并給場上先鋒們最適時合理的指揮，讓1+1大于2。著名的“頭腦風(fēng)暴法”運(yùn)用的就是整體突現(xiàn)的原理。

（2）結(jié)構(gòu)功能原理：怎樣通過結(jié)構(gòu)的調(diào)整發(fā)揮整體最大功能以及如何根據(jù)整體功能的需要改變結(jié)構(gòu)。這在企業(yè)中表現(xiàn)為設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)圖，合理的組織結(jié)構(gòu)圖是企業(yè)組織計劃與發(fā)展最有力的工具，組織結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)的目標(biāo)、計劃和管理人員可利用的職權(quán)，企業(yè)所處的環(huán)境條件，以及必須為組織配備哪些合適的人員，就像教練如何安排場上先鋒、后衛(wèi)的站位，如何發(fā)揮每個人的專長，并讓它服務(wù)于組織目標(biāo)。

（3）層次結(jié)構(gòu)原理：如何認(rèn)識高層次系統(tǒng)與低層次系統(tǒng)之間的上下向因果聯(lián)系，怎樣通過低層次系統(tǒng)認(rèn)識高層次系統(tǒng)以及通過高層次系統(tǒng)認(rèn)識低層次系統(tǒng)。這在企業(yè)中體現(xiàn)為合理分權(quán)與授權(quán)，體現(xiàn)為上下有效的溝通。管理幅度與管理層次之間的反比關(guān)系決定企業(yè)在壯大發(fā)展后必須設(shè)置合理的層次結(jié)構(gòu)，建立人際溝通網(wǎng)絡(luò)，讓管理者將信息按照可以理解的方式傳遞給組織中的所有人，以達(dá)到低層次系統(tǒng)認(rèn)識高層次系統(tǒng)的意圖和指令，同時下級在執(zhí)行過程中及時將信息反饋回管理層，讓高層次系統(tǒng)掌握計劃目標(biāo)的執(zhí)行情況，從而把一個組織的所有人聯(lián)系在一起，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

（4）系統(tǒng)進(jìn)化原理：怎樣處理好系統(tǒng)與環(huán)境的關(guān)系，盡可能從環(huán)境中吸收物質(zhì)、能量、信息，推動系統(tǒng)由無序向有序進(jìn)化。企業(yè)家在競爭環(huán)境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，要將潛在和新生的競爭者納入視野。必須構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。就像教練，在球場上要知此知彼，同時還要知道行業(yè)發(fā)展動態(tài)，才能推動本系統(tǒng)的前進(jìn)。

成為教練，迎來快來日子

運(yùn)用系統(tǒng)思維理論，許多企業(yè)家取得了事業(yè)的輝煌。很多人都熟悉華為公司，華為是一家本土的民營企業(yè)，無論在規(guī)模還是發(fā)展速度都堪稱行業(yè)佼佼者。但“任正非”這個名可能并沒多少人知道，對于華為，他是站在場外的教練，而拋頭露面的永遠(yuǎn)是他的副總們。在華為的初期，為追求高速度的發(fā)展，運(yùn)用的是獨(dú)裁和高度集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)決策方式，當(dāng)華為進(jìn)入規(guī)模發(fā)展階段，員工數(shù)量增加，華為公司及時地進(jìn)行有效的分權(quán)管理，實(shí)行由資深行政人員、資深專業(yè)人士以及相關(guān)行政職能部門首長組成的委員會民主決策、部門首長辦公會議集體管理，這是一項旨在開放高層民主的重要措施。同時用《華為公司基本法》確立了華為公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和宏觀管理構(gòu)架，這些舉措制度體現(xiàn)的正是系統(tǒng)思維中的結(jié)構(gòu)功能與層次功能。在2000年，華為取得了有史以來的最好戰(zhàn)績：銷售額達(dá)到220億元，在全國電子百強(qiáng)中占據(jù)首位。但是，在這一年的年底，任正非卻在他的2001年管理十大要點(diǎn)中提出了“IT業(yè)的冬天必將到來”的觀點(diǎn)，高唱著“華為的冬天”。這正是任正非運(yùn)用系統(tǒng)進(jìn)化原理，前瞻性地分析系統(tǒng)環(huán)境而最終讓華為走過2002年國內(nèi)外電信產(chǎn)業(yè)的“寒冬”季節(jié)。所以說華為的高速發(fā)展正是任正非運(yùn)用系統(tǒng)思維取得的輝煌成就。

大企業(yè)采用的事業(yè)部制，也是系統(tǒng)思維的典型例子。它使最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù)，而成為堅強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)。通用汽車用的就是這種管理體制。通用公司認(rèn)為最好的領(lǐng)導(dǎo)人是指這樣一些人：他們激情滿懷，勇于任事，思想開闊，富有遠(yuǎn)見；他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人；他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。由此可見，一個企業(yè)家價值有多大，與他（她）調(diào)集社會資源和利用資源獲利的能力與績效成正比。而不是他個人在個別領(lǐng)域上的成就。正如一個球隊，要打贏球，應(yīng)該是由教練調(diào)動整支球隊的資源，通過所有球員配合才能取得勝利，而不是某個球星的過人表現(xiàn)。

總之，現(xiàn)代企業(yè)特別是中小型企業(yè)要完成歷史蛻變，作為其主體的企業(yè)家必須有系統(tǒng)思維能力，有縱觀全局的能力，要從臺前走向幕后，由先鋒變?yōu)榻叹殹?/p>