高屋建瓴，戰(zhàn)略上把握全局；管控沖突，策略上因勢(shì)利導(dǎo)。

渠道沖突是每個(gè)企業(yè)都希望能極力避免但又不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題，因?yàn)榍罌_突一旦失控，會(huì)造成渠道間互相竄貨、價(jià)格一降再降，最后經(jīng)銷商無利可圖而紛紛要求廠家調(diào)低供應(yīng)價(jià)格或干脆拒絕銷售。而廠家一旦調(diào)價(jià)，渠道則又會(huì)陷入新一輪的價(jià)格大戰(zhàn)之中，最后導(dǎo)致市場(chǎng)混亂而一蹶不振。本文并不對(duì)傳統(tǒng)的渠道沖突進(jìn)行論述而只對(duì)品牌在市場(chǎng)進(jìn)入初期策略性的采取“渠道沖突”的方式以快速啟動(dòng)市場(chǎng)，當(dāng)品牌的影響力一旦達(dá)到火候時(shí)再進(jìn)行渠道盤整，并對(duì)市場(chǎng)嚴(yán)加管控以求精耕細(xì)作，成為區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌的一種經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行過程的闡述與詮釋，希望能對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者有所啟發(fā)。

櫻花衛(wèi)廚是一家專業(yè)從事廚衛(wèi)電器生產(chǎn)和銷售的臺(tái)資企業(yè)，工廠在江蘇昆山，主要產(chǎn)品為燃?xì)鉄崴鳌⒂蜔煓C(jī)、灶具等。上海市場(chǎng)是其家門口的重要市場(chǎng)，但如何經(jīng)營(yíng)好家門口市場(chǎng)卻是一個(gè)艱巨的任務(wù)。公司在兩、三年前就已進(jìn)入上海市場(chǎng)但始終未能打開局面。后來總部在96年從臺(tái)灣調(diào)來善于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的高經(jīng)理全面負(fù)責(zé)上海市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)，以希望能快速搶占對(duì)公司而言戰(zhàn)略性的核心市場(chǎng)，從而為櫻花衛(wèi)廚全面進(jìn)入大陸打下最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)平臺(tái)。細(xì)心的高經(jīng)理在對(duì)上海市場(chǎng)進(jìn)行了幾個(gè)月的實(shí)地市場(chǎng)調(diào)研后，啟動(dòng)了上海市場(chǎng)的攻克計(jì)劃。

廣泛撒網(wǎng) 銷量為先

97年時(shí)，對(duì)上海市場(chǎng)而言，櫻花僅僅是一個(gè)不太知名的外來品牌，上海的本地品牌和浙江一些傳統(tǒng)品牌始終占據(jù)著市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。前任的上海分公司經(jīng)理在進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)時(shí)，為了避免渠道的沖突詳細(xì)規(guī)劃了各區(qū)域的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、網(wǎng)點(diǎn)的性質(zhì)組合，甚至網(wǎng)點(diǎn)間的最小距離；對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的基本條件也做了規(guī)定，希望能與最好的網(wǎng)點(diǎn)有長(zhǎng)期的合作關(guān)系。這種方式表面上看保護(hù)了渠道成員的利益，也為公司選擇到了銷售實(shí)力強(qiáng)并與公司有共識(shí)的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，但由于當(dāng)時(shí)櫻花品牌在上海的知名度低，消費(fèi)者主動(dòng)問津的很少，而那些商場(chǎng)也就能賣多少算多少了。所以整體銷量并不佳，時(shí)間一長(zhǎng)，商場(chǎng)的怨言就出來了，紛紛要求公司給予更多的廣告支持或價(jià)格折扣。

其實(shí)對(duì)一個(gè)具有實(shí)力和自信的公司而言，在市場(chǎng)進(jìn)入初期的關(guān)鍵是盡快取得市場(chǎng)銷量，從而提升品牌的知名度與影響力，而不是對(duì)渠道和網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行“畫地為牢”式的有序管理。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)之后，接下來的工作就簡(jiǎn)單多了。對(duì)所有業(yè)務(wù)人員的考核除了銷售額之外，將網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)數(shù)量作為重要的考核指標(biāo)。不管客戶是哪種性質(zhì)和處在哪個(gè)區(qū)域，只要能銷售櫻花公司產(chǎn)品的都可以成為銷售網(wǎng)點(diǎn)。于是業(yè)務(wù)人員紛紛各顯神通，短短幾個(gè)月時(shí)間與公司簽約并進(jìn)行實(shí)際交易的網(wǎng)點(diǎn)客戶幾乎翻了一番（在當(dāng)時(shí)的情況下，能有機(jī)會(huì)銷售外資企業(yè)的廚衛(wèi)電器產(chǎn)品是許多商場(chǎng)與個(gè)體戶一個(gè)不錯(cuò)的選擇）。

網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的快速成長(zhǎng)帶來了銷售量的成倍增加，而由于網(wǎng)點(diǎn)的密集性與公司刻意造成的市場(chǎng)的無序狀態(tài)，渠道間開始產(chǎn)生沖突，零售價(jià)格戰(zhàn)也開始越演越烈，價(jià)格戰(zhàn)的硝煙又吸引了更多消費(fèi)者的購(gòu)買。加上隨處可見的終端形象與銷量增加后廣告投入的加大，櫻花品牌快速崛起成了上海市場(chǎng)的知名品牌。在消費(fèi)者心目中甚至成了廚衛(wèi)電器的首選品牌之一。

渠道盤整 新品跟進(jìn)

對(duì)這場(chǎng)渠道戰(zhàn)早就成竹在胸的櫻花高層顯然已經(jīng)做好了足夠的準(zhǔn)備，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)打到在有些終端每臺(tái)只賺10元左右，終端網(wǎng)點(diǎn)銷售的積極性開始下降，并且一些重點(diǎn)商場(chǎng)找到上海分公司要求公司立即進(jìn)行市場(chǎng)整頓，否則就停止合作的時(shí)候，櫻花開始了聲勢(shì)浩大的渠道盤整行動(dòng)。

早在網(wǎng)點(diǎn)開拓的時(shí)候，高經(jīng)理就開始進(jìn)行各終端資源情況的調(diào)查與分級(jí)了，而經(jīng)過銷售高峰價(jià)格戰(zhàn)的洗禮，對(duì)各終端網(wǎng)點(diǎn)和特殊渠道的經(jīng)營(yíng)能力與背景情況更是有了一清二楚的了解。實(shí)際上第二年的渠道和網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量與布局已經(jīng)有了草稿，而這種分布是確保可以滿足渠道成員對(duì)市場(chǎng)管控的要求卻又使業(yè)績(jī)不致出現(xiàn)明顯下滑的數(shù)量與分布。

公司適時(shí)地召開了“上海區(qū)域經(jīng)銷商暨新產(chǎn)品上市推廣會(huì)”，會(huì)議邀請(qǐng)了事先已進(jìn)行了洽談的目標(biāo)客戶。會(huì)上，公司宣布了新的一年確保經(jīng)銷商的利益并重振其信心的上海市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，主要內(nèi)容包含精簡(jiǎn)渠道網(wǎng)點(diǎn)、統(tǒng)一價(jià)格、嚴(yán)禁竄貨和價(jià)格管控的相關(guān)措施，并重申一旦誰違反價(jià)格規(guī)定將給予嚴(yán)厲的處罰，直至取消其經(jīng)銷資格。會(huì)上新推出的十幾款功能和造型升級(jí)的產(chǎn)品讓經(jīng)銷商滿懷信心，畢竟上海的消費(fèi)者需要櫻花產(chǎn)品，而新產(chǎn)品的利潤(rùn)和政策保障措施更使經(jīng)銷商像吃了定心丸一樣。

接下來的行動(dòng)就按照原先預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行了，對(duì)一些小網(wǎng)點(diǎn)或不能滿足公司要求的網(wǎng)點(diǎn)停止了供貨，對(duì)原先價(jià)格已亂的機(jī)型進(jìn)行了集中處理。一些沒能與公司合作而懷有成見的客戶也進(jìn)行了耐心的說服和安撫工作，并對(duì)庫(kù)存的完好產(chǎn)品退回轉(zhuǎn)至其他區(qū)域銷售。而在市場(chǎng)規(guī)范過程中，對(duì)惡意降低零售價(jià)的客戶毫不留情的進(jìn)行了處罰。經(jīng)過一段時(shí)間的渠道盤整與市場(chǎng)整頓，櫻花的渠道和網(wǎng)點(diǎn)又重新煥發(fā)了生機(jī)。除了在市場(chǎng)整頓初期的銷量稍有下降外，當(dāng)整頓基本完成時(shí)，整體銷量已重新開始回到以前的水平并繼續(xù)在穩(wěn)定的增長(zhǎng)。

產(chǎn)品區(qū)隔 精耕細(xì)作

一個(gè)富有野心和抱負(fù)的公司決不會(huì)滿足于永遠(yuǎn)處在市場(chǎng)占有率第二、三名的地位，然而從第二、三名向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的轉(zhuǎn)化絕不是一蹴而就的過程，也不可能通過“出其不意”的奇招而達(dá)成這樣的目的，而需要科學(xué)的分析與決策，踏踏實(shí)實(shí)打好自己的基礎(chǔ)。

銷量的提升來自于單店的營(yíng)業(yè)力與網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，市場(chǎng)占有率第一的品牌也是網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量與單店?duì)I業(yè)能力最佳的品牌。對(duì)于單店的營(yíng)業(yè)力的提升，櫻花除了加強(qiáng)產(chǎn)品的橫向延伸，相繼開發(fā)出了消毒柜、水槽等廚房產(chǎn)品以豐富產(chǎn)品線外，對(duì)終端的形象、管理、促銷員的培訓(xùn)等也進(jìn)行了優(yōu)化，使得單店的銷售額有了進(jìn)一步的提高。而對(duì)于大部分品牌擔(dān)心的易引起渠道沖突的密集性網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量開拓這一途徑，櫻花采取了以下辦法成功地加以化解：

以多產(chǎn)品型號(hào)來區(qū)隔易于引起價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的網(wǎng)點(diǎn)。如對(duì)于國(guó)美、永樂、蘇寧這樣的家電連鎖通路采取普通機(jī)型加特供通路型號(hào)的方式，以避免由于各自間的促銷活動(dòng)采取的價(jià)格折扣對(duì)其他網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)生直接的影響和壓力。

對(duì)于工程等一次性價(jià)格折扣大的渠道為避免對(duì)零售渠道的傷害也采取了特供型號(hào)的方式。雖然這種方式需要很多的產(chǎn)品型號(hào)，但其實(shí)很多產(chǎn)品僅僅是外觀和顏色改變而已，其內(nèi)臟部分并沒有差異，故不需要太多的額外產(chǎn)品開發(fā)投入，只是增加了產(chǎn)品型號(hào)管理的難度而已。

其實(shí)產(chǎn)品型號(hào)區(qū)隔渠道的做法也僅僅是針對(duì)主要的渠道而言，對(duì)其他各類零售終端還是要采取嚴(yán)加管控的方法，除了不允許私自降價(jià)銷售外，針對(duì)一些在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將被淘汰出局或銷量不大卻影響附近網(wǎng)點(diǎn)銷售積極性與實(shí)際銷量的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了清理。另外隨著渠道商的越來越強(qiáng)勢(shì)，公司也及時(shí)進(jìn)行了政策調(diào)整，例如渠道成員在進(jìn)行全場(chǎng)系列產(chǎn)品促銷等活動(dòng)時(shí)鼓勵(lì)對(duì)自己的產(chǎn)品采取贈(zèng)品、返現(xiàn)金購(gòu)物券、提供額外的特殊服務(wù)等方式，而不是直接采用價(jià)格折扣的方式。

當(dāng)然，精耕細(xì)作的內(nèi)容遠(yuǎn)不止于此，監(jiān)控各渠道和網(wǎng)點(diǎn)成員的銷量，一旦發(fā)現(xiàn)其銷量有大起大落的跡象時(shí)，及時(shí)進(jìn)行原因調(diào)查，是正常的零售經(jīng)營(yíng)、清倉(cāng)處理還是批發(fā)甩貨以獲取額外利潤(rùn)，如果是清倉(cāng)處理則由公司幫助處理，而如果是后一種的“批發(fā)大戶”則堅(jiān)決予以取締。

由于戰(zhàn)略方向的正確和成功的“三步曲”，櫻花衛(wèi)廚（中國(guó)）有限公司通過一系列的運(yùn)作，其油煙機(jī)、熱水器、灶具三機(jī)產(chǎn)品的綜合市場(chǎng)占有率在上海市場(chǎng)遙遙領(lǐng)先。

策略性“渠道沖突”僅僅是企業(yè)運(yùn)作市場(chǎng)的一種階段性手段，并不是任何企業(yè)都適用。以筆者的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)具備以下幾個(gè)條件時(shí)該策略應(yīng)用成功的可能性會(huì)更高：該行業(yè)處于市場(chǎng)啟動(dòng)或快速成長(zhǎng)期、企業(yè)具有一定的實(shí)力與駕馭市場(chǎng)的足夠能力、渠道處于不斷變革尚未固化的時(shí)期。而如果貿(mào)然的應(yīng)用，可能是市場(chǎng)不但根本就無法啟動(dòng)，而且會(huì)打擊原有客戶的信心；或者是市場(chǎng)獲得短暫的輝煌后，便從此就一蹶不振。