請把無所成就的領(lǐng)導(dǎo)者打發(fā)回家。在他的椅子上放一袋砂子，比讓他坐在那里要安全、明智得多。

——赫伯特·N·卡森

“企業(yè)家精神”這個表達(dá)方式是法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、作家瓊-巴普蒂斯特·賽（Jean-Baptiste Say）在1800年前后首先推廣使用的（這個表達(dá)方式最早于1750年前后出現(xiàn)在法國經(jīng)濟(jì)作品中）。賽是作為新聞記者經(jīng)常訪問英國的，在那里他熟悉了經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密和托馬斯·馬爾薩斯的作品。在亞當(dāng)·斯密的著作《國富論》中沒有對資本的所有者和對企業(yè)進(jìn)行組織和經(jīng)營的管理者或“承辦者”進(jìn)行正式的劃分。賽注意到資本家和“承辦者”的作用與職責(zé)是不同的，即使在這兩種角色集于一身的情況下也是如此。賽不滿意于以前使用的“承辦者”（undertaker）和“促進(jìn)者”（promoter）這樣的詞語，于是創(chuàng)造了一個新表達(dá)方式“企業(yè)家”（entrepreneur）。這個詞從此進(jìn)入國際管理詞匯中。

企業(yè)家精神的性質(zhì)和作用能夠獲得如今的地位，在很大程度上歸功于20世紀(jì)早期奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)的努力。熊彼特主要使用經(jīng)濟(jì)學(xué)的方式對待企業(yè)家精神。他指出，企業(yè)家是革新的主要催化劑，所有真正的經(jīng)濟(jì)增長都要歸功于他們。他認(rèn)為，創(chuàng)造與革新是企業(yè)家的主要職責(zé)，他們接受創(chuàng)新中存在的風(fēng)險與代價，相應(yīng)地，他們獲得回報與利潤。

熊彼特認(rèn)為勇氣是企業(yè)家的主要品格之一。為了給創(chuàng)新尋找新機(jī)會，智慧也很重要，但是人們需要勇氣不僅是為了冒險，而是挑戰(zhàn)現(xiàn)有制度，打碎社會傳統(tǒng)的做事方式?，F(xiàn)實中，勇氣與智慧的完美結(jié)合很少出現(xiàn)，因此，企業(yè)家的數(shù)量很少。

企業(yè)家精神的第三種元素是動力，作為一名企業(yè)家，個人不僅需要有必要的才能，而且必須有自我推動力。

現(xiàn)代統(tǒng)計研究得出的結(jié)論表明，在任何社會中出現(xiàn)的企業(yè)家數(shù)量都是有限的。在英國，貿(mào)易與工業(yè)部（the Department of Trade and Industry）調(diào)查估計，在所有企業(yè)中只有10％可以被認(rèn)為是“成長企業(yè)”，大部分企業(yè)處于“穩(wěn)定狀態(tài)”，也就是說，他們的所有者和管理者在收入和利潤率上已經(jīng)達(dá)到一定程度，足以滿足他們的需要，他們愿意限制發(fā)展以換得較小的風(fēng)險。這一類管理者并不一定缺少勇氣和智慧，他們只是認(rèn)為沒有進(jìn)一步冒險的必要。

熊彼特認(rèn)為在企業(yè)家精神中有一種“浪潮理論”，認(rèn)為企業(yè)家經(jīng)常出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)周期的某些階段。歷史分析可以說明這一點。企業(yè)家精神的一次巨大浪潮發(fā)生在1250——1500年之間的意大利北部，當(dāng)時，資本很容易獲得，加上伴隨意大利文藝復(fù)興而出現(xiàn)的樂觀精神，促使人們用自己的生活有時候甚至是自己的生命作為發(fā)展大企業(yè)的賭注。那是一個偉大的商業(yè)冒險時代，當(dāng)時馬可·波羅長途旅行到了亞洲，貿(mào)易路線從印度尼西亞的香料群島（Spice Islands）一直通到冰島。

商人之間的真正區(qū)別不在于企業(yè)的規(guī)模，或者他們所經(jīng)營的產(chǎn)品種類，而在于他們的心態(tài)。有些人堅持固守安全的國內(nèi)市場，而另一些人則冒險向高風(fēng)險、高回報的國際市場進(jìn)軍。

另一場企業(yè)家精神的浪潮出現(xiàn)在18世紀(jì)晚期和19世紀(jì)早期的紡織工業(yè)中，這很可能是歷史上最偉大的一次企業(yè)家精神浪潮。阿克萊特和他的工廠體系成為進(jìn)一步革新的基礎(chǔ)。塞繆爾·奧爾德諾接受并發(fā)展了阿克萊特關(guān)于質(zhì)量的觀點，在他第一家工廠里生產(chǎn)出最高質(zhì)量的棉紗，隨后他冒著失去所有已經(jīng)獲得的成功的風(fēng)險進(jìn)行了一場大規(guī)模的擴(kuò)展，這使他在10年間經(jīng)營了20家工廠，直到后來他的資金供給停止，他被迫縮減工廠規(guī)模。

在工業(yè)革命的英雄榜上，最后一個出現(xiàn)的應(yīng)該是英國約克郡人泰特斯·索爾特。索爾特是一名革新家，他懷著用羊駝毛生產(chǎn)高檔次布料的夢想，開設(shè)了自己的第一家企業(yè)。在此之前，很多人嘗試過這種工藝方法，但都失敗了，人們普遍認(rèn)為這是一項不可能完成的工作。索爾特同他的合伙人在秘密狀態(tài)下迅速開發(fā)了生產(chǎn)羊駝毛高檔布料的技術(shù)。在10年間，他擁有了6家工廠，并擔(dān)任布拉德福德的市長，采取措施對這個城市的住房進(jìn)行改革。索爾特在這個城市北邊的索爾泰爾（Saltaire）建立了自己的巨型工廠和模范村鎮(zhèn)，雇用了4 500人。

勇氣、智慧和動力這三者完美地總結(jié)了工業(yè)革命時期領(lǐng)導(dǎo)者的主要特征。

在1890年至1920年這個時期，當(dāng)時汽車工業(yè)從小兒玩具發(fā)展成為工業(yè)巨頭。福特汽車公司起步之前，亨利·福曾經(jīng)嘗試并失敗了三次。塞姆·奧爾茲(Ransom Olds)建立了奧爾茲汽車公司（Oldsmobile），結(jié)果公司的控制權(quán)落在了他的資金支持者手中，他立刻就建立了另一家公司—REO汽車公司。這兩家公司都按照他特有的遠(yuǎn)見生產(chǎn)設(shè)計良好、成本低廉的汽車。路易斯·雷諾受到 “狂烈的精力”的推動，于1899年推出了自己的第一輛車。雷諾性格強(qiáng)硬而固執(zhí)，他一生都在執(zhí)著地追求最優(yōu)秀的技術(shù)，直到1944年他被強(qiáng)加了與納粹合作的罪名，死于一所法國監(jiān)獄。在英國，赫伯特·奧斯?。℉erbert Austin）宣布他一生的工作就是把汽車運(yùn)輸帶給世界。他一心一意地追求這個目標(biāo)，這種全身心的投入只有他的朋友和競爭對手威廉·莫里斯（William Morris），也就是后來的納菲爾德勛爵（Lord Nuffield）可以與之媲美。在日本，豐田信吉郎和后來的本田宗一郎（Honda Soichiro）顯示了同樣的獻(xiàn)身精神和干勁，他們開拓汽車工業(yè)的國內(nèi)市場，最初跟外國進(jìn)口汽車競爭，然后把它們趕出日本市場，再進(jìn)而進(jìn)入美國和歐洲那些當(dāng)初向日本出口汽車的國家的市場。

企業(yè)家精神是一種有限的商品

在上面提到的那些時代，企業(yè)家精神幾乎無處不在，而那時的企業(yè)家比能夠獲得的資金還要多。20世紀(jì)80年代、90年代在軟件業(yè)中又出現(xiàn)了另一次熊彼特所稱的企業(yè)家精神浪潮。無數(shù)人走上前來，準(zhǔn)備為了獲得高額利潤而冒險。2000年年初，網(wǎng)絡(luò)公司的崩潰使大多數(shù)人的夢想破滅了，甚至連日本的軟銀公司這樣的軟件巨頭也搖搖欲墜。

熊彼特通過觀察得出結(jié)論，在企業(yè)的發(fā)展過程中，既有迅速增長的時期，也有停滯時期，如今這已經(jīng)是一個公認(rèn)的現(xiàn)象。對于國民經(jīng)濟(jì)以及單個公司來說，如何去除波峰與波谷都是一個令人煩惱的問題。也許隨時保持均衡數(shù)量的企業(yè)家精神存在，而不是在某段時期特別多，另一段時期則一點也沒有。促使我們進(jìn)一步思考以下兩點。

首先，企業(yè)家精神受到環(huán)境的激發(fā)，必須有適合于它的時機(jī)。例如在19世紀(jì)的淘金熱中，需要有金子能夠誘惑我們中的大多數(shù)人離開自己的安樂窩。如果沒有激動人心的事物的鼓舞，就不會有企業(yè)家精神，而激動人心的事物要么來自特定的環(huán)境，要么來自一種根深蒂固的民族文化或企業(yè)文化，鼓勵冒險，而不過分懲罰失敗。

其次，我們并不都是企業(yè)家。據(jù)英國政府估計只有10％的英國公司可以被歸為“企業(yè)家型”，愿意冒險去追求發(fā)展。這個比例在東亞或美國的部分地區(qū)可能還會高一些，而在世界另一些地區(qū)則低一些。我們中的大多數(shù)人更希望過一種平靜的生活，對我們來說，穩(wěn)定比冒險更重要。

對于管理者來說，也多半如此。只有一小部分管理者真正愿意領(lǐng)導(dǎo)。多數(shù)人都希望把領(lǐng)導(dǎo)權(quán)委派給其他人或組織，正如人們所熟知的心理學(xué)概念—亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Maslow)的“需要層次理論”。馬斯洛指出，人類有各種不同的需要，這些需要在我們生活中的不同時期，有著不同程度的重要性。其中最基本需要是基本物質(zhì)需要，例如食物的需要。當(dāng)我們肚子空的時候，我們考慮其他的事情就有困難。一旦我們吃飽了，我們就有了追求個人安全和遠(yuǎn)離危險的需要。在安全得到滿足之后，我們要滿足我們屬于一個團(tuán)體的需要，獲得其他人的友愛和尊重。在這種需要滿足之后，我們需要增加我們的自尊，獲得我們同伴眼中的名譽(yù)、地位、榮耀。馬斯洛指出，最后我們會尋求被他稱為“自我實現(xiàn)”的需要，也就是要求自己有所成就的愿望，成為我們相信自己能夠成為的人。

這種等級需要是要逐級滿足的。對企業(yè)家精神的需要是最高層次需要的一部分，也就是對自我實現(xiàn)的需要。那些成為企業(yè)家的人這樣做是因為他們在努力實現(xiàn)自己的潛能。我們中的大多數(shù)人從來沒有走得那么遠(yuǎn)，因為對安全的需要、對歸屬感的需要和對自尊的需要，在我們的生活中占統(tǒng)治地位。

企業(yè)家精神是一種稀缺商品。近來一些商學(xué)院開始努力把企業(yè)家精神教授給學(xué)生，這種做法注定是要失敗的。那些具有勇氣和智慧等企業(yè)家天賦的學(xué)生，如果愿意成為一名企業(yè)家的話，那么他就會成為企業(yè)家。而對于其他人來說，教學(xué)過程通常是灌輸一系列行為方式和原則，如果缺乏創(chuàng)造性地遵從，就會獲得看起來像企業(yè)家取得成功似的良好商業(yè)業(yè)績。就像是如果你教足夠數(shù)量的猴子學(xué)打字，它們當(dāng)中的一只最終也會打出莎士比亞的一句話。

我們不必把企業(yè)家精神教授給大眾，而應(yīng)該尋找識別企業(yè)家潛力的方法，然后鼓勵和支持這種潛力的發(fā)展。在這個過程中，所有的管理者都具有責(zé)任。我們應(yīng)該學(xué)會識別企業(yè)家，即使我們本人不具備他們的特征。