不要問中國經(jīng)濟能不能做到世界第一，先要問中國企業(yè)能不能做到世界第一。

——張瑞敏

海爾在中國家喻戶曉，婦孺皆知。

2003年海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌的第一名。在世界最具影響力的100個品牌中，海爾作為惟一的中國企業(yè)被排入第95名，美國《財富》雜志說：“沒有任何一家外國公司能夠在美國的電器市場上有大作為。但是中國一家脫穎而出的大型家電制造商卻決心打破這個神話”。

在改革大潮中崛起

20年前，海爾還只是個虧損147萬元，瀕臨破產(chǎn)的集體所有制冰箱制造廠，張瑞敏當(dāng)時是青島家電公司副總經(jīng)理，臨危受命，被派去做領(lǐng)導(dǎo)。海爾起死回生的發(fā)展歷程，顯示了張瑞敏作為中國最卓越的企業(yè)家的魄力和氣質(zhì)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾經(jīng)歷了實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略三個發(fā)展階段。

在名牌戰(zhàn)略階段，海爾艱難起步，確立了在冰箱行業(yè)的名牌地位，著名的“砸冰箱”事件（張瑞敏曾下令砸掉76臺有質(zhì)量缺陷的冰箱），使海爾牢牢樹立起職工的質(zhì)量意識，在消費者心目中樹立起品牌形象。

1998年，海爾獲得中國冰箱行業(yè)歷史上第一枚國家質(zhì)量金牌，名牌戰(zhàn)略初告成功。

從1984年到1991年，在做了7年冰箱后，海爾開始實施多元化戰(zhàn)略。多年來，對企業(yè)到底實行多元化還是專業(yè)化眾說紛紜，對于海爾實施多元化戰(zhàn)略，外界同樣有很多非議。海爾認(rèn)為，企業(yè)在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必須是多元化。這種多元化不僅是產(chǎn)業(yè)的多元化，還應(yīng)是市場的多元化。一些著名跨國公司的產(chǎn)品在世界各個角落銷售，這就是市場的多元化。誰擁有市場的資源，誰就是最終的贏家。

在多元化戰(zhàn)略階段，海爾從冰箱進入洗衣機、空調(diào)、小家電、電視、電腦、手機等市場，它憑借“注重質(zhì)量”、“洞察消費者所需”戰(zhàn)略征服了國內(nèi)市場。2003年，海爾已經(jīng)占據(jù)冰箱市場23%的份額，洗衣機市場26%的份額。

1998年，海爾開始揚帆出海，進行國際化戰(zhàn)略布局，在全世界擁有13個海外工廠和制造基地以及10個海外工業(yè)園。2003年，海爾全球收入達到806億元，產(chǎn)品銷往全世界160多個國家。

與狼共生共贏

“不在國內(nèi)吃肉，偏到國外喝湯”，海爾剛跨出國門就遭到這番議論。幾年來，輿論界對海爾國際化的疑惑從來就沒有停止過。

那么，海爾為什么要走國際化的路呢？

20世紀(jì)70年代末，我國家電行業(yè)進入快速發(fā)展階段，國家集中引進了大批家電產(chǎn)品生產(chǎn)線，消費水平的提高使國內(nèi)有效需求大幅增長，1986－1995年10年間，我國家電工業(yè)總產(chǎn)值年均增長率達到32％以上。

20世紀(jì)80年代到90年代中前期的超高速發(fā)展之后，國內(nèi)家電市場逐漸飽和。據(jù)統(tǒng)計，1998年，除空調(diào)、微波爐、電熱水器較上年有近20％增長外，多數(shù)產(chǎn)品包括電冰箱、冷柜、電扇、排油煙機都只有不到5％的增長，洗衣機和電飯鍋甚至出現(xiàn)負增長。

家電行業(yè)生產(chǎn)能力相對過剩。同時，家電行業(yè)的生產(chǎn)集中度不斷提高，市場逐漸涌現(xiàn)一批國產(chǎn)名牌產(chǎn)品，名牌企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和市場份額不斷擴大。與此同時，家電企業(yè)利用各種手段進行過度的競爭擾亂了市場規(guī)則，低水平、低價格的惡性競爭使很多企業(yè)難以為繼，先是彩電業(yè)，然后是洗衣機、空調(diào)等，過去大幅盈利的行業(yè)和企業(yè)在價格戰(zhàn)中相繼倒下。

隨著市場進一步開放，國外公司蜂擁進入國內(nèi)市場，家電行業(yè)首當(dāng)其沖，成為市場化程度最高，競爭最激烈的行業(yè)。

八國聯(lián)軍又來了

20世紀(jì)90年代后，外國品牌紛紛進入中國市場，來勢兇猛，老百姓說：“八國聯(lián)軍又來了”，專家稱為“國內(nèi)市場的國際化”。

1994年，中國復(fù)關(guān)未成，洋家電大舉入侵，一時間民族品牌紛紛倒旗易幟，原來在國內(nèi)有一定知名度的“萬寶”、“揚子”、“雪花”、“香雪?！迸齐姳?，“孔雀”牌電視機等都在合資合作中賣掉品牌，并由外商控股。

合資企業(yè)生產(chǎn)的冰箱占有率達到我國市場需求的80%左右。國外品牌通過合資，享受各種優(yōu)惠政策，可以避開進口關(guān)稅，從而降低產(chǎn)品價格，而且可以同時擁有國內(nèi)、國外銷售渠道。

1996年2月18日，張瑞敏在給《海爾人》的《并非新春寄語》中對這種形勢十分感慨：“當(dāng)你津津樂道于洋品牌的氛圍時，可曾想過多少曾有口皆碑的中國名牌已成昨日黃花；又可曾發(fā)現(xiàn)那些登堂入室的洋品牌，已不是純粹的舶來品，而是地地道道用中國人的手，中國產(chǎn)的原料，在中國地盤上的‘中國造’，將國際名牌與低廉成本相結(jié)合便意味著可怕的競爭力”。

現(xiàn)在不是狼來了，而是狼群來了?？鐕具M軍中國的戰(zhàn)略非常簡單，贏家通吃?？梢约娌⒌慕y(tǒng)統(tǒng)兼并，不給你留一點兒市場和地盤。最典型的是柯達膠卷，中國所有的膠卷廠都已被他們控股或兼并，中國膠卷市場全部被外資占領(lǐng)。美國可口可樂公司在中國建立了很多分裝廠，柯達在中國建立了很多沖洗庫，他們投入數(shù)十億美元，在全國布下營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，把所有中國市場全部覆蓋。

看到外資的長驅(qū)直入，張瑞敏很敏銳，他意識到加入WTO后，中國企業(yè)將面臨更加殘酷的競爭，跨國公司的目標(biāo)非常明確，中國企業(yè)再也不能幻想外國公司占領(lǐng)國內(nèi)大市場，把小的市場留給中國企業(yè)。國外企業(yè)不僅與中國爭奪國內(nèi)市場，還會阻滯中國產(chǎn)品進入國際市場的速度。

死也要死在競爭中

很多企業(yè)認(rèn)為，海爾在國內(nèi)有品牌、有市場，在家千日好，出門一日難，為什么自找風(fēng)險，不在家吃肉到國外去喝湯、啃骨頭呢？張瑞敏認(rèn)為，我們不可能坐等國外企業(yè)到國內(nèi)來搶肉吃。國外企業(yè)的實力與我們不是一個重量級，沃爾瑪可以通過全球衛(wèi)星系統(tǒng)將每個地區(qū)、每個人、每個品種的交易情況在每一時刻匯總分析出來，幾小時內(nèi)，沃爾瑪可以在全球賣幾百萬臺彩電。戴爾公司的信息化達到每20分鐘在全球范圍內(nèi)匯總一次訂單。

面對跨國公司的信息化和物流能力，張瑞敏很清楚，中國家電市場即將成為國際市場競爭的“上甘嶺”。在市場搏擊中，企業(yè)都是狼，在過去的經(jīng)營體制下，中國的企業(yè)已變成退化的狼，缺乏野外生存能力的狼，現(xiàn)在國外企業(yè)這些猛狼來了，與猛狼搏斗，死亡的幾率會高于發(fā)展，張瑞敏說，我們必須有死也要死在競爭中的心理，以必死之心學(xué)會與猛狼共生共贏，才會有幾分勝出的可能。

很多中國制造業(yè)仍停留在仿造階段，從分工來看，不管按照價值鏈還是全球范圍內(nèi)每個行業(yè)都是只有幾個品牌主宰。例如全球膠卷品牌只有柯達和富士，其余均為區(qū)域性小品牌，形成不了壓力。各個行業(yè)都越來越集中于幾家大品牌壟斷，其他企業(yè)只是為他們打工而已。一個國家一個行業(yè)的實力是靠品牌的多寡決定的。目前我國大多數(shù)企業(yè)走的是搭順風(fēng)船，OEM貼牌的方式，可能很快能掙一些錢，但永遠不能形成自己的品牌。

1978年，中國出口貿(mào)易額占世界總量不到1%，現(xiàn)在已經(jīng)達到5%，中國出口總額已經(jīng)達到4000億元。中國的商品出口總額已經(jīng)超過日本，居美國和德國之后，我們在全世界都可以看到大量的中國出口商品，但是卻沒有中國自己的松下，沒有自己的奔馳，沒有自己的耐克。這是一個巨大的反差。

邁克·波特曾經(jīng)評述過國家經(jīng)濟發(fā)展的幾個階段，一是生產(chǎn)要素導(dǎo)向階段，靠低成本；二是投資導(dǎo)向階段，主要靠積極的財政政策和外資拉動，民間資本的拉動還很弱；三是創(chuàng)新導(dǎo)向。名牌的導(dǎo)向是創(chuàng)新的結(jié)果。我國企業(yè)在經(jīng)歷第一階段有所積累后，應(yīng)馬上向創(chuàng)新階段方向突破，創(chuàng)造名牌產(chǎn)品。國家整體發(fā)展已經(jīng)給企業(yè)創(chuàng)造了基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該逐漸從模仿型的模式中走出來，走向不斷創(chuàng)新的模式。

我們要警惕一個悖論：中國經(jīng)濟持續(xù)增長，中國GDP持續(xù)增長，中國企業(yè)就必然會持續(xù)增長，如果企業(yè)抱這種幻想，中國的發(fā)展只能靠外資。而外資到中國來投資，要的是中國市場，決非是來提高中國企業(yè)的競爭力。在我國對外開放的初期階段，由于政策和投資環(huán)境的限制，跨國公司普遍采用與中國企業(yè)合資合作的策略，借用中國品牌擠入中國市場，一旦市場條件成熟，它們立即轉(zhuǎn)變方式，更多的跨國公司轉(zhuǎn)向獨資方式，對中國原有合作企業(yè)進行吞并，大肆收購中國名牌，在眾多的領(lǐng)域，中國名牌已經(jīng)紛紛舉手繳械。沒有品牌的企業(yè)只能爭著為跨國公司打工，最后發(fā)展的是跨國公司，中國的發(fā)展前景只是做一個世界工廠。

中國企業(yè)要自強

作為一個有前瞻性、有戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)家，張瑞敏說：“不要問中國經(jīng)濟能不能做到世界第一，先要問中國企業(yè)能不能做到世界第一?！睆埲鹈粢呀?jīng)下定決心，要向世界級的企業(yè)沖擊。

美國一家跨國公司與海爾談合資，所提條件是由美方控股，打美國的品牌，其他條件隨意。談判代表向張瑞敏許諾：“你還是總裁，給你的薪水是你想像不到的數(shù)字?！睆埲鹈艋卮穑骸捌渌麠l件可以隨意，但必須是海爾控股，打海爾的品牌?！笨吹綇埲鹈舻膹娪矐B(tài)度，美方拋出一句充滿火藥味的話：“如果我們在中國大陸另選一家企業(yè)合作，作為你的競爭對手，你不怕沖擊嗎？”張瑞敏引用美國歷史上惟一連任四屆總統(tǒng)的富蘭克林·羅斯福的名言回答道：“我們惟一害怕的只是我們自己?！?/p>

面對這一切，海爾應(yīng)該做些什么呢？又能做些什么呢？去組織聲勢浩大的抵制運動嗎？不可能。因為在這里起作用的是市場法則：優(yōu)勝劣汰。關(guān)稅壁壘的消失，國際市場的一體化，已使名牌沒有了國界。這是挑戰(zhàn)，也是機遇；是痛苦，更是現(xiàn)實。坐以待斃嗎？也不行。中國人必須有中國自己的國際品牌。因為那是一個國家實力的象征，是一個民族素質(zhì)的外化，也是能否自立于世界強國的標(biāo)志。那么出路在哪里？

海爾的回答是，“我們應(yīng)該從時間和空間兩個方面去尋求，即搶時間和擴空間。所謂搶時間就是以最短的時間全面達到國際先進水平；擴空間，則要最大限度地擴大我們在市場上（不管是國內(nèi)還是國際市場）的生存空間?！?/p>

1997年，海爾首次喊出“海爾中國造”，國際化逐漸成為海爾日程上第一位的問題?！叭绻袊钠髽I(yè)都讓外國產(chǎn)品打敗，我們海爾爭取最后一個倒下”，張瑞敏的名言擲地有聲。中國企業(yè)要自強，要在學(xué)習(xí)中成長為擁有全球市場的國際企業(yè)。海爾給中國企業(yè)做出一個非常重要的典范，他們先行一步，走出國門，創(chuàng)造自己的世界品牌。

攜夢而飛的壯舉

企業(yè)“國際化”的方針不同，路徑自然不同。

國際化較早的公司有幾種不同的路徑，很多企業(yè)是出口創(chuàng)匯，開拓產(chǎn)品的海外市場，另外一些企業(yè)給國外大公司做貼牌生產(chǎn)。與格蘭仕、TCL不同，海爾的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)是創(chuàng)世界名牌，所以海爾在全球的銷售都用海爾的品牌，既不是做OEM，也不是多品牌戰(zhàn)略。海爾對于品牌的追求來源于張瑞敏對于《老子》的推崇。老子云：“萬物生于有，有生于無”，這對張瑞敏的品牌觀影響很深。張瑞敏認(rèn)為，品牌是無形資本，是無價之寶，沒有品牌，只能給別人打工，只能給人做OEM，只能維持生存而沒有發(fā)展。所以，品牌為帆是海爾“出?！钡孽r明特色。

縱觀海爾走向世界的道路，可以用“走出去、站住腳、爭第一”來概述。它經(jīng)歷了本土化認(rèn)知階段、本土化扎根階段和本土化名牌階段，每個階段都確立了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略步驟。

走出去：實施本土化戰(zhàn)略

企業(yè)走出去，首先考慮的是選擇全球化還是當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，海爾也不例外。

全球化戰(zhàn)略針對的是全球市場生產(chǎn)產(chǎn)品，盡可能在每個國家都采用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、銷售戰(zhàn)略和渠道。在原材料最便宜的地方采購，在勞動力成本最低的地方生產(chǎn)，在價格最高的地方銷售，例如耐克公司在我國東莞等地進行生產(chǎn)、設(shè)計則在美國，這里有了解美國市場，世界領(lǐng)先的設(shè)計人員。

本土化戰(zhàn)略注重的是針對當(dāng)?shù)靥厥獾南M需求設(shè)計和營銷產(chǎn)品，這種戰(zhàn)略提供的產(chǎn)品注重考慮不同地方的需求和差異。

海爾確立了本土化戰(zhàn)略。電冰箱在各國的產(chǎn)品品種開發(fā)要考慮各國不同的氣候、電壓狀況及消費習(xí)慣。

海爾將國際化戰(zhàn)略分成三個階段實施。第一個是播種階段；第二個是扎根階段；第三個是結(jié)果階段。

在播種階段重點是使國際市場認(rèn)知海爾的品牌。與華為等企業(yè)不同，海爾采用“先難后易”的策略，先到要求最嚴(yán)格的國家去，后到發(fā)展中國家去。采取一路縱隊的“雁陣式” 進入（先進入一兩個，再進入其他產(chǎn)品）等策略，先進入歐美等國際經(jīng)濟舞臺上分量極重的發(fā)達國家和地區(qū)，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，選擇競爭力最強的產(chǎn)品，讓它當(dāng)尖兵，打開市場后，其他的再跟進，使總交易成本降下來。

海爾首先選擇德國作為出口的第一個國家。德國有“冰箱鼻祖”之稱，海爾是從德國引進的冰箱生產(chǎn)線，1990年海爾為了進入德國市場，僅認(rèn)證工作就花費了一年半，德國經(jīng)銷商認(rèn)為中國剛剛會做冰箱，不可能進入德國市場。于是海爾把運到德國的4臺海爾冰箱的商標(biāo)揭掉，把德國冰箱的商標(biāo)也揭掉，在沒有商標(biāo)的情況下讓經(jīng)銷商挑。最后，經(jīng)銷商沒有看出哪臺好，這才訂貨。冰箱出口德國市場后，正好碰上德國檢測機構(gòu)對德國市場上的國產(chǎn)冰箱進行質(zhì)量檢測，檢測結(jié)果顯示海爾是第一位。

海爾的洗衣機技術(shù)是從日本引進的，出口自然首選日本。1995年，日本需要大批量進口洗衣機，許多著名洗衣機生產(chǎn)廠家都聞風(fēng)而動。日本人只認(rèn)質(zhì)量，他們作了一項嚴(yán)格的洗衣機性能試驗，不貼商標(biāo)，采用美國軍用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對來自各國不同品牌的洗衣機進行檢測。在中國，洗衣機無故障運行達到5000次已屬不易，而這次檢驗達到7918次。國內(nèi)一根水管只需500次試驗，而日本的檢驗是在零度下連續(xù)測試6300次可通過。最后測試結(jié)果顯示，各項性能指標(biāo)均列第一的是來自中國的海爾洗衣機。海爾洗衣機終于技壓群芳，敲開日本的國門，成為首家出口日本也是出口數(shù)量最多的企業(yè)。

進入德國和日本的市場就等于站在了家電市場的最前沿，這兩個質(zhì)量要求最嚴(yán)格的國家認(rèn)可了，其他國家就容易多了。海爾很快打入了美國在內(nèi)的其他國家，現(xiàn)在海爾的產(chǎn)品已遍布全球160多個國家。

為避免全軍覆沒，海爾在進入每個市場時，先進去一兩種產(chǎn)品，被當(dāng)?shù)厥袌稣J(rèn)可了以后，其他商品再跟進。剛進入美國市場的時候，海爾先做冰箱，被當(dāng)?shù)厝苏J(rèn)可后，洗衣機和空調(diào)都跟進了。在歐盟先進去的不是冰箱，而是空調(diào)打先鋒。過去歐洲人不太使用空調(diào)，歐洲自己沒有自己的空調(diào)器廠，無論是日本品牌、韓國品牌，歐洲人都同樣感到陌生。后來歐盟突然開始需要空調(diào)了，而且需求量很大，因為就連原來德國自己本土銷售的奔馳車都沒有車內(nèi)的空調(diào)，現(xiàn)在也開始要空調(diào)了，所以海爾就先把空調(diào)進到法國和意大利，然后冰箱、洗衣機等也跟著它往里沖。和打仗一樣，一路縱隊比一路橫隊犧牲小，毛澤東集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)思想，對海爾拓展國際市場仍有非常大的指導(dǎo)意義。

2002年，海爾實現(xiàn)全球銷售額86億美元，其中海外銷售10億美元，海外銷售比率為11％。海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。

站穩(wěn)腳：行動當(dāng)?shù)鼗?/p>

海爾的國際化步伐沒有停止在出口的層面，而是邁出了更大的一步，率先到國外建廠。這樣做，主要原因是三方面：

首先是一些國家為保護本國企業(yè)，對進口產(chǎn)品施加各種貿(mào)易壁壘和技術(shù)壁壘。如1999年美國將亞洲運往美國的集裝箱運費提高50%不等；1998年11月，歐盟對其他國家的彩電基本維持原有稅率，卻對中國彩電的反傾銷稅增高至達44．6％。

其次，產(chǎn)品的大量出口表明了市場的存在和認(rèn)可，但是遠離客戶勢必難以了解用戶需求和理解用戶文化，更談不上滿足用戶需求。

最后，海爾的目標(biāo)是做全球化的海爾，一個真正的跨國集團是由遍布全球的各分公司和分支機構(gòu)組成，而不僅僅是出口產(chǎn)品。

海爾通過設(shè)計、制造、銷售 “三位一體”本土化，來實現(xiàn)下一步“三融一創(chuàng)”，即融資、融智、融文化，創(chuàng)出本土化名牌的目標(biāo)?，F(xiàn)在，海爾在美國、歐洲已經(jīng)站住腳，那里的消費者把海爾當(dāng)作本地品牌。

為了實現(xiàn)海爾開拓國際市場的三個三分之一（國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售三分之一，海外生產(chǎn)海外銷售三分之一）的目標(biāo)，為了繞開各種壁壘，也為了更貼近用戶，更為了圓全球化的海爾之夢，海爾開始在全球布局生產(chǎn)、設(shè)計、營銷中心。

從地域上看，先是在香港成立貿(mào)易公司，然后擴散到東南亞地區(qū)，再進軍美國、歐洲和其他地區(qū)。

1996年6月，在印尼雅加達，海爾莎保羅（印尼）有限公司成立；1997年6月，菲律賓海爾-LKG電器有限公司成立；1997年8月，海爾集團在馬來西亞組建海爾工業(yè)（亞細安）有限公司。以上的投資都是為了進入美國市場練兵。菲律賓也是說英語的國家，受美國的文化影響較深，在菲律賓積累的經(jīng)驗許多可用于美國。

1998年、1999年中國出口美國的冰箱分別為4718萬美元、6081萬美元，其中海爾冰箱分別占1700多萬美元、3100多萬美元。據(jù)統(tǒng)計，1999年在美國180L以下小冰箱市場中，海爾已占到超過30%的市場份額，但海爾大規(guī)格冰箱長期因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場。

1999年4月30日，海爾美國工廠動工儀式在南卡州的漢姆頓（Camden）市舉行，2000年3月27日正式投產(chǎn)，這標(biāo)志著海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾創(chuàng)立，其設(shè)計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。

海爾進軍海外的步伐在繼續(xù)，歐洲市場是美國市場之外的又一目標(biāo)。2001年6月，海爾用700萬美元買下了意大利帕道瓦?。≒ADOVA）的一家冰箱廠。這樣，海爾在歐洲也初步實現(xiàn)了“三位一體”的模式。海爾在法國里昂和荷蘭阿姆斯特丹有設(shè)計中心，在意大利米蘭有營銷中心，而此次收購的冰箱廠是制造中心，它地理位置優(yōu)越，可便利地通往北意大利和歐洲其他國家，據(jù)稱，意大利海爾產(chǎn)品已經(jīng)進入羅馬尼亞、保加利亞、馬耳他、捷克、塞浦路斯、阿爾巴尼亞等歐洲國家。

南亞和中東市場同樣具有吸引力。2001年2月，海爾在巴基斯坦國的拉合爾(LAHORE)合資建立海爾巴基斯坦工業(yè)園，主要生產(chǎn)冰箱、洗衣機、空調(diào)產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力各30萬臺。

中東地區(qū)是全球非常重要的消費市場。由于關(guān)稅和其他壁壘等原因，原來海爾品牌的產(chǎn)品很難進入伊拉克、埃及、利比亞等國家市場，而通過約旦的合資工廠向上述國家出口，可有效解決問題。2001年12月，海爾在約旦的安曼市合資建立海爾約旦工業(yè)園，主要生產(chǎn)冰箱、洗衣機、空調(diào)和電視產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力各40萬臺。

本土化運作帶來更多的用戶資源，訂單增加了很多，海爾不再繼續(xù)設(shè)廠，而是找工廠來代理，海爾付給一定的加工費。原來的13個工廠都是海爾投資或合資的，現(xiàn)在有了訂單，海爾在全球增加了9個制造基地，也稱為國際合作工廠。海爾又建成了三個大規(guī)模的海外工業(yè)園，分別位于北美的美國、南亞的巴基斯坦和中東的約旦。只是拿來訂單生產(chǎn)或承包一兩條生產(chǎn)線生產(chǎn)。

雖然海爾宣稱，通過行動本土化，海爾避免了“水土不服”，很好地適應(yīng)了當(dāng)?shù)厥袌?，在海外市場甚至美國市場都取得了一定份額，但情況并不一定像海爾預(yù)料得那么樂觀。

以美國市場為例，海爾曾說在美國設(shè)廠的一個原因是其大規(guī)格冰箱長期因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場，期望在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠可以提高市場占有率。然而，從1999年在美國設(shè)廠至今，海爾的大規(guī)格冰箱仍然無法打開市場。目前海爾在美國市場上白色家電的占有率不到3％，其暢銷產(chǎn)品主要是小型冰箱和酒柜。2002年美國小型冰箱銷售了150萬臺，海爾賣了67萬臺，這種小型冰箱售價約100美元。2002年美國市場上銷售的10萬臺同類型的酒柜中，海爾賣掉了5.5萬臺。2002年美國銷售的447萬臺大型冰箱中，海爾只銷售了8萬臺，不到2％。美國的大家電公司不愿意做利潤率比較低的項目，從而給了海爾小型冰箱的一些市場空白。但在真正美國的大公司關(guān)注的領(lǐng)域，海爾還難以有施展之地。海爾需要用核心產(chǎn)品來吸引零售商的廣泛關(guān)注，也就是指一些主流電器，包括空調(diào)、洗衣機、尤其是家用冰箱等?！钡敲绹闹髁麟娖魇袌鋈匀挥苫轄柶铡⑼ㄓ秒姎庖约癕aytag等美國公司壟斷。最大的國外生產(chǎn)商是瑞典的伊萊克斯，該公司以并購費里吉代公司（Frigidaire）的方式打進了美國市場。每年，上述四家公司都能夠壟斷美國冰箱市場的98%份額。

在發(fā)達國家的市場上，“中國制造”仿佛總是意味著低質(zhì)低價，這種潛在的偏見對企圖在歐美市場上創(chuàng)自有品牌的中國企業(yè)是一個極為不利的因素。在美國的冰箱和洗衣機市場上，前五大品牌占有80％以上的市場。在歐洲，至少80％的冰箱銷售來自更新?lián)Q舊購買，而且消費者傾向于購買以前用過的品牌。據(jù)調(diào)查，發(fā)達國家市場上的消費者絕大多數(shù)青睞他們用過的熟悉的品牌。那么，海爾作為一個新進入的相對陌生的品牌，能否順利在2005年實現(xiàn)其制定的10％占有率的目標(biāo)呢？我們拭目以待。

爭第一：提升國際競爭力

站住腳還只能算是海爾出海的“初級階段”，能夠在當(dāng)?shù)貭幍谝?，才算是具備了較強的國際競爭力。如何爭第一呢？張瑞敏認(rèn)為關(guān)鍵是做到管理的國際化、服務(wù)的國際化和品牌的國際化。

管理國際化：使員工成為創(chuàng)新的資源。管理的國際化是什么？海爾認(rèn)為管理的國際化并不僅是一個管理模式，歸根到底是人，是人的國際化，是企業(yè)要把人變成企業(yè)有價值的資產(chǎn)，使人能夠成為創(chuàng)新的資源。

很多企業(yè)都在實行管理國際化，國際上流行的管理模式經(jīng)常在變化，使用哪種管理模式只是一種手段，并不說明你的管理是國際化的。企業(yè)在報表中有許多資產(chǎn)，而最有價值的資產(chǎn)是員工。張瑞敏認(rèn)為，有了員工的創(chuàng)新，企業(yè)所有資產(chǎn)都會增值，所有死的資產(chǎn)都會變成活的。海爾要使每個人有一個創(chuàng)新的空間，每個人都對著市場，每個人的價值體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值上。

企業(yè)每一個人應(yīng)該是在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新。雖然在封閉的系統(tǒng)里，員工也可以在企業(yè)里盡職盡責(zé)，一百分、一百二十分地把工作做好，但是這個人并不是和市場直接發(fā)生關(guān)系。管理國際化是一個開放的系統(tǒng)，每個人有一個創(chuàng)新的空間，換句話說每個人都對著市場，每個人的價值體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值上。

怎么實現(xiàn)管理的國際化呢？海爾想使全體員工都成為SBU，都成為一個策略事業(yè)單位，說形象點，就是每個人都成為一個老板、一個公司、一個經(jīng)營者。企業(yè)的目標(biāo)被分解成單個人的目標(biāo)，每個人都有一張類似于企業(yè)財務(wù)報表的市場經(jīng)營成果表，對自己的經(jīng)營負責(zé)。這樣可以把外部市場壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場壓力，給每個員工提供個性化創(chuàng)新的空間，以最快的速度和最低的成本滿足消費者個性化的需求。

為實現(xiàn)員工角色的轉(zhuǎn)變，1999年8月，海爾對組織結(jié)構(gòu)進行了戰(zhàn)略性調(diào)整，將原來直線式的行政化的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)槠叫械呐c市場對接的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。第一步，把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流、物流、資金流等推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算。第二步，對集團原有的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等從各個事業(yè)本部分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成為獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。第三步，把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，人人都是一個市場，每個人都面對市場，為市場提供自己最好的“產(chǎn)品”，并因此獲得報酬或被索賠，員工則由過去的對上級負責(zé)改為現(xiàn)在的對市場負責(zé)，部門之間的關(guān)系變成市場之間的關(guān)系，如果一個部門提供的服務(wù)不好或者材料成本太高，那么其他部門可以從市場上尋找自己新的服務(wù)部門。

熊·彼特對企業(yè)家有一個界定：企業(yè)家不在于經(jīng)營資產(chǎn)多少而在于是否具備創(chuàng)新精神。有了這種精神，這個企業(yè)就會生生不息。

張瑞敏在五年的時間里將海爾的組織結(jié)構(gòu)打破40次，重建40次。他主要抓了三點，首先是角色的轉(zhuǎn)變，將企業(yè)內(nèi)部員工轉(zhuǎn)換為創(chuàng)造市場資源的經(jīng)營者。其次，將部門之間的關(guān)系從職能轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，把企業(yè)受到的壓力轉(zhuǎn)換到每個人的身上。再次，將企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表轉(zhuǎn)換到每個人身上，變成一個經(jīng)營成果的兌現(xiàn)表。

服務(wù)的國際化：抓住客戶的心。 海爾的星級服務(wù)是非常出名的，甚至有的企業(yè)打出了“海爾般的服務(wù)”的廣告，可見海爾的服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)成為業(yè)界的標(biāo)桿。那么，服務(wù)的國際化要什么？要的就是用戶的資源，要的就是用戶的忠誠度。作為一企業(yè)，所有的有形資源都可以用錢買，設(shè)備、人才都可以用錢買到，惟有用戶資源買不到，用戶資源只有通過國際化的服務(wù)才可以得到。

怎樣才算是做到了服務(wù)的國際化？海爾認(rèn)為體現(xiàn)在建立了一個整體的系統(tǒng)為客戶服務(wù)，并和客戶零距離。

目前困擾中國企業(yè)最大的兩個問題，第一是庫存商品；第二是應(yīng)收未收，應(yīng)收賬款回不來。據(jù)統(tǒng)計，中國庫存商品有4萬億人民幣，占GDP的40%。為什么會有那么多的庫存？就是因為沒有和用戶零距離，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品并不是根據(jù)用戶的需求生產(chǎn)的，而是根據(jù)計劃生產(chǎn)的。為什么應(yīng)收的收不回來？存在一個錯誤觀念，把客戶等同于用戶?？蛻艉陀脩粲斜厝宦?lián)系，但不是一回事，客戶進了貨如果沒有用戶，仍然會有庫存和壞賬，仍然會降低處理。如果產(chǎn)品不能很好滿足用戶需求，分銷方進了貨后自然賣不掉，賣不掉企業(yè)就沒法回收貨款，變成應(yīng)收未收。惟一的辦法就是從根本上給用戶創(chuàng)造有價值的訂單，再來快速生產(chǎn)滿足用戶需求，就可以真正地實現(xiàn)與用戶的零距離。同時，也真正實現(xiàn)企業(yè)自身的成長，這就是服務(wù)的國際化。

品牌的國際化：品牌是帆

創(chuàng)世界名牌是海爾一直以來的夙愿和追求。不管是走出去還是站穩(wěn)腳，以及管理國際化、服務(wù)國際化，最終的目的都是為了創(chuàng)世界名牌，實現(xiàn)品牌的國際化。如果把海爾比作出海的船，那么品牌就是這艘船的帆。

海爾認(rèn)為，品牌的國際化就是一個企業(yè)的品牌在全世界不同地區(qū)被當(dāng)?shù)叵M者認(rèn)同為是一個本土化的有國際競爭力的品牌，而不僅僅是一個區(qū)域的名牌。為此，海爾不管在何處投資、生產(chǎn)、銷售，都是賣海爾的品牌。張瑞敏曾這樣闡述國際化的名牌，“如果想成為世界名牌，那么不僅在中國是名牌，在美國也要成為名牌，而且是在美國當(dāng)?shù)卦蔀楫?dāng)?shù)氐拿疲瑯釉跉W洲或每個地方都要成為本土化的國際化名牌，加在一起才叫國際化名牌，只是一個區(qū)域里沒有用?！痹诤栁磥淼陌鎴D中，將在全球各地推出“海爾”這一統(tǒng)一的自有品牌，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建強大的海爾全球帝國。 屆時海爾已不再是青島的海爾，設(shè)在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產(chǎn)品基地。中國的海爾也將成為整個國際化的海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南亞海爾等等。

2001年6月，海爾用700萬美元收購意大利的一家電冰箱廠，美國《商業(yè)周刊》認(rèn)為這個投資不夠明智。因為收購一個在當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ拿疲梢岳盟拿麣夂颓?，從而為海爾很快地?chuàng)造利潤，而收購一家不知名的小廠，卻得重頭開始。張瑞敏強調(diào)，收購這家企業(yè)不是為了延續(xù)它的固有品牌，而是為了在國外打響海爾的品牌、在世界上建立海爾品牌?！拔乙氖峭ㄟ^我自己的努力去創(chuàng)造海爾品牌，收購一個世界名牌或者一個區(qū)域性名牌，對海爾來說會節(jié)省一點力氣，但是最終導(dǎo)致的結(jié)果是什么？那就是海爾所支付的收購費用中基本上都是無形資產(chǎn)，很少是有形的，最后海爾還是在做別人的品牌，根本無法樹立自己的品牌?！?/p>

對海爾到美國設(shè)廠的做法，外界一直有很多非議，認(rèn)為風(fēng)險較大。張瑞敏認(rèn)為，到美國設(shè)廠的風(fēng)險是創(chuàng)造世界名牌過程中的風(fēng)險，是尋求發(fā)展過程中的風(fēng)險，繞過這個風(fēng)險可以成功，可以獲得新的經(jīng)驗，但是不到美國設(shè)廠的風(fēng)險是必死無疑的風(fēng)險，是你可能永遠走不出去，永遠長不大。美國的跨國公司到中國來設(shè)廠是為了尋求它在全球名牌戰(zhàn)略布局的完善性，但是海爾到美國設(shè)廠是為了開創(chuàng)自身的名牌體系，海爾的路要比這些跨國公司艱難得多。

樹立國際化品牌到底要什么？要的是在國際上的影響力。張瑞敏認(rèn)為，沃爾瑪可以做到全球營業(yè)額第一位，它與一般企業(yè)的差距在哪里？就是兩點：一個是市場營銷，一個就是品牌。

如果按照現(xiàn)有的一個行業(yè)由幾個大的品牌壟斷全球主要市場份額的格局，海爾還存在很大的差距。海爾提升國際競爭力的目標(biāo)，從外部來講就是成為世界級的企業(yè)與世界級的名牌，從內(nèi)部來講要進行市場流程再造。

偉大的公司創(chuàng)造市場

自20世紀(jì)90年代以來，中國一些大家電企業(yè)發(fā)展停滯不前，很大的原因是企業(yè)發(fā)展到一定程度，很難突破大企業(yè)病的瓶頸。

中國的家電企業(yè)一般是由單一產(chǎn)品成長起來的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展成集團后，有很多經(jīng)營元素是相對獨立的，采購、運輸、銷售、資金、營銷等所有經(jīng)營環(huán)節(jié)與元素都是分離的，在這種以產(chǎn)品為中心的舊的經(jīng)營模式下，多元化經(jīng)營的企業(yè)集團難以長大。

海爾是怎樣避免大企業(yè)病的？1998年海爾在企業(yè)內(nèi)部建立起市場鏈。市場鏈理論基礎(chǔ)是國際上流行的業(yè)務(wù)流程再造，表面上似乎在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部進行改造，實際上形成與市場緊密聯(lián)系的大市場鏈。

海爾打破過去職能管理，變職能為流程，拆掉“企業(yè)內(nèi)外兩堵墻”，把企業(yè)原有的結(jié)構(gòu)打碎，形成圍繞訂單進行企業(yè)一切活動的業(yè)務(wù)流程。建立市場競爭壓力的傳導(dǎo)機制，使企業(yè)和市場融為一體，把市場競爭的壓力直接傳到企業(yè)內(nèi)部來。

海爾對原來業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，把直線職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以首尾相接，完整連貫的整合性來取代過去被各種職能部門割裂的、難于管理的破碎性流程。

海爾推行流程再造的過程是非常痛苦的。提出流程再造的哈默博士曾經(jīng)有一句話：流程再造就是企業(yè)的一場革命。而且他還引用了毛主席語錄“革命不是請客吃飯！”這對企業(yè)自身是一種非常困難的事情。張瑞敏說“即便這么困難，你還是要做下去，因為即使自身動手術(shù)非常痛苦，也比不動手術(shù)安樂死要好得多”。

德魯克說過：“好的公司滿足需要，偉大的公司創(chuàng)造市場?！?/p>

海爾推行流程再造的目的是什么呢？再造就是為自己尋找并定做了一種企業(yè)管理的系統(tǒng)工程，這種系統(tǒng)工程是任何企業(yè)要長大的一個必須條件，也使企業(yè)與市場保持零距離，快速滿足客戶個性化需求。為企業(yè)完成“全球化的采購、全球化的制造、全球化的設(shè)計、全球化的銷售與全球化的資本運營”進行支持。達到全球的流通，最終獲得大的訂單。

魚與熊掌難以兼得

中國需要一批國際化的大企業(yè)支撐中國經(jīng)濟的騰飛。作為中國企業(yè)的一面大旗，海爾最早打出國門闖品牌，正在向全球延伸觸角，大踏步地走向世界。對于海爾國際化的未來，存在很多的不確定性，這些方面如果處理不好，很可能變成海爾這個泰坦尼克號的暗礁。

資本流動之謎

近年來，海爾在包括采購、制造、營銷品牌、資本在內(nèi)的五個全球化中全面突破。張瑞敏曾說，品牌是帆，資本是船，有更多的錢，就可以造更大的船。張瑞敏認(rèn)為海爾在五個全球化中，只有資本全球化還沒解決好。

近年來，關(guān)于海爾資本運作的傳言不絕于耳。海爾的兼并、財務(wù)、投資策略和公司的保密文化受到國內(nèi)外很多分析人士的質(zhì)疑，真實經(jīng)營業(yè)績（銷售額、利潤、現(xiàn)金流）到底如何？海爾的資產(chǎn)和負債到底如何？海爾公司內(nèi)部系統(tǒng)之間資產(chǎn)關(guān)系到底如何？海爾有沒有通過內(nèi)部資產(chǎn)實質(zhì)或賬面的流動，“操作”上市公司的業(yè)績和負債或轉(zhuǎn)移上市公司資產(chǎn)的行為？由于信息不對稱，大眾投資者得不到必要的、真實、完整的信息，對于道聽途說的信息無法評價。人們疑惑，海爾在股市的表現(xiàn)和它在產(chǎn)品市場上的鼎鼎大名不大相稱，分析人士認(rèn)為，海爾是一個近乎全封閉的經(jīng)濟王國，考察支撐海爾高成長的資本運作宛如進入一座迷宮。

海爾每年資金吞吐量高達數(shù)億元，日均相互結(jié)算為3億元，外界很難理解海爾如何進行資本運作，尤其是海外高速擴張階段，需要強大的資本流，海爾是如何依賴其在中國的利潤來為海外擴張?zhí)峁┵Y金支持。青島海爾的海外業(yè)務(wù)利潤率不到國內(nèi)主營業(yè)務(wù)利潤率的1/4(見表1)。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，國內(nèi)家電行業(yè)的平均利潤率已降到3%—5%左右。

青島海爾的海外凈利率是正的還是負的？海爾集團的海外盈利狀況如何呢？從圖1分析，雖然銷售收入大幅增加的同時凈利潤小幅增長或不增長是國內(nèi)上市公司的普遍現(xiàn)象，但青島海爾的銷售收入和凈利潤之間的缺口增大得較快。國際化到底收益與成本幾何？(圖1)也許能給我們一些啟示。2001年，這個缺口變成了上一年的2倍多，而且凈利潤呈下降趨勢。原因除了競爭激烈以外，是否和海爾集團的國際化戰(zhàn)略也有關(guān)系呢？

2002年初，《美國商業(yè)周刊》直接質(zhì)疑：“海爾在國際上的現(xiàn)金流一定是負數(shù)，他們必須從中國的母公司抽調(diào)資金，但他們一定損失了市場份額?！?/p>

中國企業(yè)走出去，勢必要付出很多學(xué)費，擴大市場份額，增大品牌影響力的“魚”與增強盈利性帶來正的現(xiàn)金流的“熊掌”往往不可兼得。作為中國企業(yè)走出國門的先驅(qū)和領(lǐng)頭羊，我們理解海爾的處境，也衷心希望海爾能早日“魚”與“熊掌”兼得，打造出中國的世界名牌。如果海爾能更加真實一些，透明度高一些，也許外界的質(zhì)疑會更少一些，鼓勵更多一些，給其他中國企業(yè)的借鑒意義也就更多一些。

海爾可以像戴爾那樣成功嗎？

核心技術(shù)已經(jīng)成為中國家電業(yè)的軟肋。目前國內(nèi)家電企業(yè)在一些核心技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備上全部依靠進口。例如，彩電生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)（中頻解碼芯片、超大屏幕彩管和超薄平面顯像管）企業(yè)不能自主開發(fā)；離開進口的變頻壓縮機、變頻器，我國就生產(chǎn)不出變頻空調(diào)器；離開國外的芯片和數(shù)字技術(shù)，就沒有國內(nèi)生產(chǎn)的影音光碟機。

現(xiàn)在海爾的主營產(chǎn)品冰箱、空調(diào)的核心部件——壓縮機，均是從國外進口或國內(nèi)廠商處購買。據(jù)海爾的研發(fā)人員講，海爾從來沒有生產(chǎn)過自己的壓縮機，因為這種技術(shù)比較復(fù)雜。雖然海爾自稱其優(yōu)勢之一在于創(chuàng)新，不過仔細觀察其所講的創(chuàng)新，多是一些外觀和性能改進，而不是真正的技術(shù)創(chuàng)新。從海爾的技術(shù)創(chuàng)新列表中可以看出，海爾在技術(shù)方面得的最高獎項是國家科技進步二等獎，大部分獎項是省級技術(shù)進步獎。在國內(nèi)尚不能領(lǐng)先，更何況國際？

不過，海爾倒沒有感到過多的憂慮，他們認(rèn)為“今天情況已經(jīng)與傳統(tǒng)經(jīng)濟不同，過去公司擁有自己的研發(fā)團隊。但現(xiàn)在這不再是必須的了”，張瑞敏說，“今天我可以與愛立信結(jié)成聯(lián)盟獲取藍牙技術(shù)，明天我可以與摩托羅拉合作，再過兩天我又可以與諾基亞合作。”張瑞敏認(rèn)為，海爾現(xiàn)在應(yīng)該學(xué)習(xí)的是耐克和戴爾，這兩者因善于整合外部資源而富有競爭力。在張瑞敏的眼里，與強者技術(shù)合作可以減弱海爾研發(fā)力量薄弱帶來的負面影響。

張瑞敏的目標(biāo)是學(xué)習(xí)戴爾的經(jīng)營模式，戴爾沒有核心技術(shù)，卻在PC業(yè)一枝獨秀，雖然戴爾是IT業(yè)的一個特例，但海爾也可以嘗試戴爾的模式。問題在于，海爾能像戴爾那樣成功嗎？戴爾的成功取決于其直銷模式。這使得戴爾可以降低成本和售價，提高反應(yīng)速度。但現(xiàn)在的海爾跟戴爾有很大不同，供應(yīng)鏈管理水平尚不可同日而語，資源整合能力亦大大受制于外界條件。

品牌是一種重要的無形資產(chǎn)，但知名度不是企業(yè)的核心能力，而核心技術(shù)卻是企業(yè)重要的核心能力，沒有不斷創(chuàng)新的高技術(shù)支持，就不可能有持久的國際競爭能力，何況我們要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的企業(yè)發(fā)展與基于企業(yè)核心競爭能力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開來。

再造海爾企業(yè)文化

提起海爾，人們一定會馬上想到張瑞敏；提起張瑞敏，也會立即想到海爾。

張瑞敏是海爾的精神領(lǐng)袖，他創(chuàng)辦了海爾，從接手一個虧損的小廠起步，19年后將企業(yè)的年銷售額發(fā)展到806億元，接近世界500強入圍線。更重要的是，他一手打造了海爾的企業(yè)文化。

也許是張瑞敏本人過于優(yōu)秀，以至于在外界眼里，海爾的經(jīng)營運作過度依賴張瑞敏的思想哲學(xué)。美國一家報社記者采訪時，問張瑞敏：你在這個企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色？張瑞敏回答：“第一應(yīng)是設(shè)計師，在企業(yè)的發(fā)展過程中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展；第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來?！焙枂T工中甚至有這樣的說法：海爾只需要張首席一個人看書就行了。

張瑞敏對于海爾的貢獻是毋庸置疑和無可替代的，但是，如果一個組織對一個人依賴到了這樣的程度，誰又能保證這個人能始終不犯錯誤并一直保證企業(yè)的正確運營呢？

海爾有很優(yōu)秀的理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)）、海爾精神（追求卓越，敬業(yè)報國），在國內(nèi)很多企業(yè)依賴關(guān)系和資源時，海爾卻倡導(dǎo)日清日高、日事日畢等。在競爭中，海爾做到對事不對人的“效率優(yōu)先原則”，將其與“服務(wù)支撐品牌”的競爭力構(gòu)造結(jié)合起來。然而把企業(yè)家的思想或企業(yè)競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的層面，并賦予其“核心競爭力”，這顯然是認(rèn)識的誤區(qū)。

韋爾奇帶給GE的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是韋爾奇?zhèn)€人的思想，韋爾奇將企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略嚴(yán)格分開，若沒有這種區(qū)別，就會將暫時當(dāng)成永恒。與許多國內(nèi)外卓越的企業(yè)家一樣，“張瑞敏精神”同樣存在時代的局限性，我們不能把階段性成功的戰(zhàn)略演化為企業(yè)的核心價值觀或企業(yè)文化。

張瑞敏一再強調(diào)，海爾進行業(yè)務(wù)流程再造的目的就是為了讓每個員工都成為資產(chǎn)，而不是負債。

由于推行業(yè)務(wù)流程再造，實行指標(biāo)化管理，在海爾工作的壓力之大超出了人們的想像，因為一旦考評不合格，就會面臨降職甚至免職，工資直接與績效掛鉤。巨大的壓力讓每個人的脾氣都變得非常之大。一些高管人員的脾氣也變得相當(dāng)嚇人了。

與大家的壞脾氣相對應(yīng)的是，海爾內(nèi)部產(chǎn)生了“罵人文化”。在海爾內(nèi)部，上司有時隨意謾罵下屬。通常是從某一個上級對某項工作不滿意而罵下屬開始，這個下屬憋了一肚子的氣，就自然會找來自己的下屬也痛罵一頓，他的下屬也因此憋了一肚子的氣需要發(fā)泄，于是再找更下面的一級下屬痛罵一頓，這樣一級罵一級。無論是老員工還是新員工開始抱怨海爾的負激勵、高壓力以及領(lǐng)導(dǎo)的罵人。

與此相應(yīng)的是員工忠誠度的降低。近年來，海爾的中高層頻繁離職。更為嚴(yán)重的是，這些人跳槽后往往就職于其他家電企業(yè)，比如伊萊克斯、樂華。

按照企業(yè)經(jīng)營的“坎理論”，文化經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的最高境界，達到一定規(guī)模的大型企業(yè)，必須依靠文化來進行管理。海爾的發(fā)展已經(jīng)到了這個坎兒，企業(yè)文化已經(jīng)成為海爾經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

海爾的企業(yè)文化在中國企業(yè)中是先進的，但與世界領(lǐng)先企業(yè)相比，與現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念有較大差距。

現(xiàn)代企業(yè)文化理念強調(diào)的是調(diào)動一切可利用資源為顧客創(chuàng)造價值。顧客包括內(nèi)部與外部，而外部顧客價值是由內(nèi)部顧客創(chuàng)造的，如果只注重為外部顧客創(chuàng)造價值，內(nèi)部顧客的報怨將更加可怕。試想一位對企業(yè)嚴(yán)重不滿的職工，怎么能安心為外部顧客服務(wù)，他的破壞性有可能大于貢獻。

海爾的外部顧客價值得到市場廣泛贊譽，但是卻忽視了內(nèi)部顧客，這是一種有缺陷的企業(yè)文化，導(dǎo)致的最直接的后果就是人才外流，有的高管人員直接到競爭對手的企業(yè)中任職。文化理念的偏差帶來制度的偏差，處于偏差制度下的員工要么忍受、要么離開。因此，海爾再造流程，也要再造企業(yè)文化，樹立新的企業(yè)價值觀，把所有的海爾人凝聚在一起，迸發(fā)出海一樣的凝聚力量。

海爾需要什么樣的多元化

中國的大部分企業(yè)包括海爾，一直在尋找適合自己產(chǎn)業(yè)發(fā)展的多元化。從海爾走過的歷史看，張瑞敏非常愿意借鑒GE的多元化管理模式。

海爾原來是單一化的冰箱企業(yè)，但是現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一個綜合性的多元領(lǐng)域，并在這些領(lǐng)域取得了少有的成功。海爾在冰箱領(lǐng)域獲得中國第一以后，1991年開始推行多元化戰(zhàn)略，先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機?？照{(diào)迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機取代小天鵝成為消費者首選，冰柜也打入行業(yè)前三名，冰箱、洗衣機、冰柜、空調(diào)成為拉動海爾高速發(fā)展的四駕馬車。然而，海爾走入了一條非相關(guān)多元化之路。海爾相繼進入電腦、手機、醫(yī)藥、餐飲、金融等十多個領(lǐng)域。海爾走入非相關(guān)多元化之路，基本沒有獲得成功。

海爾用了七年時間打造電冰箱品牌，剛剛建立起公眾形象。就不斷進入新產(chǎn)品領(lǐng)域，一系列眼花繚亂的產(chǎn)業(yè)擴張使公眾無法自動進行信息整合，海爾由家電品牌走向泛化品牌。當(dāng)一個企業(yè)的品牌什么都是的時候就什么都不是了。

海爾一直以GE為榜樣，想向GE那樣走多元化的路，但GE進行的所有擴展是在確立了“通用電氣”在公眾中的電器領(lǐng)域地位后進行的。海爾品牌的支持力還不能泛化到支持海爾在每一個領(lǐng)域的成功。

近年來，中國企業(yè)對多元化爭論較多。從世界500強企業(yè)的發(fā)展軌跡分析，基本上從單一產(chǎn)業(yè)走向多元產(chǎn)業(yè)，然后又回到相對熟悉的產(chǎn)業(yè)。日本與韓國多元化程度高于歐美，很多企業(yè)橫跨的產(chǎn)業(yè)寬度是非常高的，日韓企業(yè)在初級階段的市場上，很多行業(yè)的進入非常容易，企業(yè)能迅速在這些行業(yè)獲得利潤，隨著相關(guān)產(chǎn)業(yè)的進化，產(chǎn)業(yè)寬度會越走越瘦。按照經(jīng)濟規(guī)律分析，中國的企業(yè)包括目前最為市場化的家電企業(yè)，同樣要經(jīng)歷單一到擴張性多元化，再到相對的多元化的階段。這個過程被企業(yè)稱為用失敗尋找勝利的過程，海爾和中國大多數(shù)企業(yè)一樣，仍在尋找適合自己的產(chǎn)業(yè)。

海爾的多元化道路曾引起很多質(zhì)疑，客觀地講，我們不可能說海爾選擇多元化是錯的，這是它在成長壯大道路上的必然選擇。我們也不能拿成長中的中國企業(yè)與經(jīng)歷了百年發(fā)展的歐美大企業(yè)進行硬性比較，認(rèn)定海爾不能走多元化道路。關(guān)鍵是要經(jīng)過篩選，平衡核心業(yè)務(wù)和增長業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)，使利潤較低和相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐富的但不確定性較大的服務(wù)業(yè)結(jié)合，實現(xiàn)穩(wěn)定快步增長。選擇的業(yè)務(wù)要有市場空白，經(jīng)過培育有可能發(fā)展成為有區(qū)隔有競爭力的強大業(yè)務(wù)，多元化需要企業(yè)有核心競爭能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支撐。

海爾應(yīng)減少盲目性，真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系。GE的成功在于此，海爾并不存在該不該走GE的路，而是能不能走GE的路，否則，世界上絕大多數(shù)公司多元化道路都失敗了，海爾憑什么幸免？

“海爾是?！?，海是地球上包容度最大的自然生態(tài)。海爾應(yīng)該有更開放的氛圍和心態(tài)，不要把成功變成一種思維定式，應(yīng)能在前行的路上不斷地戰(zhàn)勝自我。

海爾是中國企業(yè)國際化的先行者。它代表著中國企業(yè)走向世界的一個夢。我們期待海爾像滔滔大海不惜千折百回，爭先恐后流向五大洲四大洋。愿海爾能夠長風(fēng)破浪會有時，直掛云帆濟滄海！