CFO在公司治理中扮演角色和發(fā)揮作用的關(guān)鍵是處理好公司治理方面的關(guān)系。

CFO在公司治理中與的關(guān)系

CFO與股東的關(guān)系

CFO與股東的關(guān)系是一種間接的委托代理關(guān)系。在企業(yè)存在大股東控制的情況下，CFO的產(chǎn)生往往會體現(xiàn)大股東的意志。CFO由大股東委派（這種委派在公司制企業(yè)中往往從法律形態(tài)上表現(xiàn)為大股東將CFO的人選推薦為董事進(jìn)入董事會，然后再由董事會聘任為CFO），或是直接由董事會聘任CFO。這種情況下，許多CFO往往不是董事。無論哪一種情況，CFO都直接或間接受到大股東的制約。

公司要與股東建立良好的關(guān)系，必須爭取股東和潛在投資者了解和信任企業(yè)的發(fā)展能力，在公司面臨接管和受到法律、法規(guī)的制裁時(shí)，尤其需要股東的支持與信任。CFO對維持股東關(guān)系負(fù)有主要責(zé)任。因?yàn)镃FO了解投資人投資本公司的原因和如何建立股利政策吸引股東，并按規(guī)定定期向股東通報(bào)情況。

CFO與股東的間接的委托代理關(guān)系如果建立在包括CFO在內(nèi)的執(zhí)行董事占據(jù)董事會多數(shù)席位的基礎(chǔ)之上的話，那么，在股東與執(zhí)行董事之間的信息不對稱引發(fā)的代理成本問題就會比較嚴(yán)重。在這種信息不對稱引發(fā)的內(nèi)部人控制現(xiàn)象當(dāng)中，如果CFO利用信息不對稱進(jìn)行利潤操縱和會計(jì)造假，通常會損害股東特別是中小股東的利益。通常中小股東處于信息的劣勢地位，無法對CFO的行為進(jìn)行有效的監(jiān)督和制衡，而同時(shí)作為外部受托責(zé)任人和內(nèi)部受托責(zé)任人的CFO，在法律和道德上是應(yīng)該為所有包括中小股東的利益負(fù)責(zé)的。股東，特別是中小股東將建立獨(dú)立董事制度，通過外部董事對包括CFO在內(nèi)的執(zhí)行董事進(jìn)行監(jiān)督。

CFO與董事會的關(guān)系

CFO與董事會的關(guān)系是一種直接的委托代理關(guān)系。董事會聘任了CFO，CFO的工作要對董事會負(fù)責(zé)，其業(yè)績要由董事會評價(jià)。因此，CFO的行為準(zhǔn)則和職責(zé)目標(biāo)應(yīng)該與董事會一致，以最大化股東利益和公司價(jià)值為目標(biāo)。同時(shí)，由于掌管著企業(yè)日常財(cái)務(wù)運(yùn)行和決策，CFO的改造會受到董事會的監(jiān)督。而董事會應(yīng)該為CFO提供必要的工作條件，同時(shí)評價(jià)CFO的業(yè)績，確定CFO的薪酬，對CFO的工作進(jìn)行持續(xù)的審計(jì)和監(jiān)督，制定規(guī)范公司運(yùn)作包括財(cái)務(wù)運(yùn)作的公司章程，設(shè)計(jì)和修訂由經(jīng)理人員執(zhí)行的政策目標(biāo)。

CFO與審計(jì)委員會的關(guān)系

2003年美國證監(jiān)會國際組織(IOSCO)技術(shù)委員會起草了《關(guān)于會計(jì)師獨(dú)立性以及公司治理對監(jiān)督會計(jì)師獨(dú)立性的作用的基本原則》，認(rèn)為公司治理在監(jiān)督、保證外部會計(jì)師的獨(dú)立性方面能起到重要的作用，被審計(jì)公司內(nèi)部應(yīng)設(shè)立一個(gè)在形式上和實(shí)質(zhì)上均獨(dú)立于管理層并代表投資者利益的機(jī)構(gòu)，來監(jiān)督外部會計(jì)師的選取、聘任和執(zhí)行審計(jì)，作為與外部會計(jì)師溝通的首要代表機(jī)構(gòu)。審計(jì)委員會應(yīng)作為投資者的代言人，監(jiān)督CFO的工作，對公司的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審查，防止會計(jì)作假事件的發(fā)生。同時(shí)，審計(jì)委員會在一定程度上與CFO進(jìn)行合作，幫助公司內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)決策。所以審計(jì)委員會與CFO是制衡與合作的關(guān)系。

所謂合作，是指公司董事會對投資者提供對外財(cái)務(wù)報(bào)告的過程中，需要CFO和審計(jì)委員會的協(xié)調(diào)和配合。首先，審計(jì)委員會需要從公司方面了解全面的經(jīng)營和財(cái)務(wù)信息，需要CFO的配合和支持；其次，組成審計(jì)委員會的獨(dú)立董事的財(cái)務(wù)審計(jì)專家意見的客觀性、專業(yè)性和科學(xué)性，有助于CFO的專業(yè)管理；最后，CFO和審計(jì)委員會都肩負(fù)著代表股東和董事會進(jìn)行外部財(cái)務(wù)監(jiān)督的責(zé)任，客觀上需要彼此之間的合作。

所謂制衡，是指審計(jì)委員會對CFO提供的財(cái)務(wù)報(bào)告有審查評價(jià)職能；對CFO的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制有監(jiān)督評價(jià)職能；對公司聘請外部審計(jì)機(jī)構(gòu)有決定權(quán)利。這樣，審計(jì)委員會的報(bào)告會直接暴露CFO工作表現(xiàn)和成績及失誤及疏漏。另一方面，CFO作為內(nèi)部人又熟知企業(yè)內(nèi)部信息，而這是審計(jì)委員會開展工作的重要基礎(chǔ)。

CFO與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的關(guān)系

外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職責(zé)是向公司的外部信息使用者和利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，在對公司的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)時(shí)，CFO有義務(wù)進(jìn)行配合。在CFO與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)之間可能存在著信息不對稱。如果外部投資者的利益與內(nèi)部管理層的利益存在沖突，這就存在著CFO與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的沖突，造成CFO的道德風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)，當(dāng)外部審計(jì)與對內(nèi)部受托責(zé)任負(fù)責(zé)的CFO會在會計(jì)原則和實(shí)務(wù)、會計(jì)報(bào)表披露和審計(jì)范圍及程序等事項(xiàng)上存在分歧。

就外部受托責(zé)任來說，CFO與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的責(zé)任是一致的，都是受股東之托實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督和會計(jì)報(bào)告。但外部審計(jì)機(jī)構(gòu)完全獨(dú)立于公司的管理層，而CFO則是半獨(dú)立于公司管理層。因此，CFO與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的關(guān)系就具有兩面性：一方面，外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的完全獨(dú)立，使得其監(jiān)督具有獨(dú)立性，客觀性。進(jìn)而增加了CFO為外界所提供財(cái)務(wù)報(bào)告的權(quán)威性和真實(shí)性。

美國不斷發(fā)生的公司會計(jì)丑聞引發(fā)了財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量問題和會計(jì)師獨(dú)立性問題，使會計(jì)師的獨(dú)立性問題面臨巨大挑戰(zhàn)。這種獨(dú)立性問題有外部審計(jì)機(jī)構(gòu)本身的問題，如外部審計(jì)機(jī)構(gòu)集審計(jì)業(yè)務(wù)與咨詢業(yè)務(wù)于一身，使得外部審計(jì)機(jī)構(gòu)在表達(dá)對財(cái)務(wù)報(bào)告的審計(jì)意見時(shí)擔(dān)心影響咨詢收入而難以客觀公正。也有外部審計(jì)機(jī)構(gòu)與CFO的關(guān)系問題，例如，外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的確定和輪換由CFO來決定，外部審計(jì)機(jī)構(gòu)為了爭得客戶和留住客戶而按CFO意圖出具審計(jì)意見。又如，外部審計(jì)機(jī)構(gòu)服務(wù)于公司多年而與CFO及其公司形成親密“伙伴”關(guān)系而出具人情審計(jì)報(bào)告。

因此，保持外部審計(jì)機(jī)構(gòu)獨(dú)立性的惟一辦法是切斷外部審計(jì)機(jī)構(gòu)與CFO的直接契約關(guān)系。美國的上市公司已經(jīng)進(jìn)行這方面的改進(jìn)，將 CFO與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的關(guān)系變成了間接的契約關(guān)系和直接的配合關(guān)系。

CFO與內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的關(guān)系

內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)與CFO的關(guān)系有兩種選擇：一是:內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)直接對CFO負(fù)責(zé)，同時(shí)接受審計(jì)委員會的指導(dǎo)和監(jiān)督；二是:內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)直接對審計(jì)委員會負(fù)責(zé)，同時(shí)向CFO報(bào)告工作。從內(nèi)部審計(jì)的功能發(fā)育和發(fā)展趨勢來看，第一種選擇更為常見。因?yàn)樵诠镜慕M織結(jié)構(gòu)中，內(nèi)部審計(jì)部門屬于公司管理控制系統(tǒng)的一部分，由CFO領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部門有助于公司經(jīng)營管理的業(yè)績評價(jià)和內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督。但這種經(jīng)營業(yè)績評價(jià)和財(cái)務(wù)監(jiān)督有時(shí)會涉及包括CFO在內(nèi)的經(jīng)理層。因此，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)需要借助于審計(jì)委員會的指導(dǎo)和監(jiān)督來增加其獨(dú)立性。

內(nèi)部審計(jì)的許多西方企業(yè)在內(nèi)部審計(jì)部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置上都采取了一種雙向負(fù)責(zé)、雙軌報(bào)告、保持雙重關(guān)系的組織形式，即內(nèi)部審計(jì)部門同時(shí)向經(jīng)理層和董事會負(fù)責(zé)和報(bào)告。在行政上，往往由CFO領(lǐng)導(dǎo)并與其他職能部門保持獨(dú)立，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，決定內(nèi)部審計(jì)工作的內(nèi)容，并向CFO做行政上的匯報(bào)；在組織地位上與其他職能部門處于同等的位置；與此同時(shí)，內(nèi)部審計(jì)部門還必須接受審計(jì)委員會的職能監(jiān)督，通過審計(jì)委員會從而不受限制地接觸董事會。

CFO與CEO的關(guān)系

大多數(shù)情況下，CEO是作為董事會成員出現(xiàn)的。從這個(gè)意義上講，CEO代表著企業(yè)，并對企業(yè)經(jīng)營負(fù)根本責(zé)任。

對于日常財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)會計(jì)系統(tǒng)，CFO對CEO負(fù)責(zé)，為CEO的決策提供財(cái)務(wù)信息的支持。CFO的責(zé)任主要包括：為CEO的決策做好參謀;為項(xiàng)目決策提供資金籌劃;利用會計(jì)信息;實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督。在世界范圍內(nèi)的CFO的職能轉(zhuǎn)變中，CFO逐漸成為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴，參與公司決策制定。CFO更多是作為決策的參與和制定者，站在整個(gè)公司的立場上，提供自己的財(cái)務(wù)專業(yè)判斷和信息，向CEO提出決策之道，而非只提供會計(jì)信息或提出問題。

CFO可以在公司治理方面成為CEO和董事會之間的橋梁。在德勤咨詢和2003年3月《商業(yè)周刊》聯(lián)手進(jìn)行的針對500位美國高級管理人員的調(diào)查中，96%的CFO同意由董事會、CEO和CFO將共同分擔(dān)公司治理的責(zé)任，CFO必須有一個(gè)十分明確的職責(zé)范圍。一個(gè)需要注意的是CFO與CEO的權(quán)力制衡問題，美國公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題最重要原因在于CFO和CEO的不當(dāng)關(guān)系。在現(xiàn)有制度下，CEO和CFO任何一方單獨(dú)出現(xiàn)問題并不可怕，而一旦CEO和CFO共同違反道德準(zhǔn)則并達(dá)成合謀，企業(yè)財(cái)務(wù)便會失去有效控制。辦法是CEO和CFO都可以向董事會單獨(dú)匯報(bào)，彼此制衡。

CFO與財(cái)務(wù)總監(jiān)、司庫、CIO的關(guān)系

從國外公司管理體制的發(fā)展趨勢看，在較大的公司中，CFO領(lǐng)導(dǎo)下的價(jià)值管理功能典型有三大職責(zé)崗位：財(cái)務(wù)總監(jiān)、司庫和CIO。CIO主管公司的包括會計(jì)信息系統(tǒng)在內(nèi)的信息系統(tǒng)和企業(yè)流程及對外財(cái)務(wù)報(bào)告和經(jīng)營業(yè)績評價(jià)，對生成的信息和經(jīng)營業(yè)績評價(jià)結(jié)果向CFO報(bào)告。也有公司的CIO對CEO負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)總監(jiān)主要是承擔(dān)內(nèi)部受托責(zé)任，負(fù)責(zé)企業(yè)的控制系統(tǒng)和計(jì)劃管理。并就企業(yè)的計(jì)劃、預(yù)算、控制情況向CFO匯報(bào)；司庫承擔(dān)了企業(yè)的資金的集約管理和資本運(yùn)作管理及風(fēng)險(xiǎn)管理，就企業(yè)的資金狀況和資本管理向CFO匯報(bào)，在國外，司庫功能發(fā)揮作用的最高形態(tài)是司庫由職能性的職位和部門發(fā)展為功能性的公司——財(cái)務(wù)（金融）公司（Finance Company）。

司庫的功能一般來說是集中的。財(cái)務(wù)總監(jiān)的功能可能被集中，但在大公司中常常被分散，這是因?yàn)橐恍┕驹谒麄兇蟛糠只蛉康睦麧欀行暮统杀局行睦?，在子公司和分公司層面都有自己的?cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)們能夠也應(yīng)該在他們的實(shí)體中起重要的管理服務(wù)作用，而且在某種程度上獨(dú)立于這個(gè)實(shí)體的經(jīng)理。他們的受托責(zé)任是保證來自經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)情況的準(zhǔn)確以及管理控制系統(tǒng)的完整；他們也有監(jiān)管的責(zé)任，告訴組織內(nèi)的其他人是否組織內(nèi)部的某人正在觸犯法規(guī)制度或道德的規(guī)范。

一些公司，如IT公司，發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)總監(jiān)組織中實(shí)線型報(bào)告對控制業(yè)務(wù)實(shí)體財(cái)務(wù)總監(jiān)的活動(dòng)是有效的。實(shí)線型報(bào)告的意思是業(yè)務(wù)單位中的財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要報(bào)告關(guān)系是向公司總的財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告，即低層業(yè)務(wù)實(shí)體對高層業(yè)務(wù)實(shí)體報(bào)告。公司總財(cái)務(wù)總監(jiān)需詳細(xì)說明業(yè)務(wù)單位中的財(cái)務(wù)總監(jiān)的任務(wù)并且評價(jià)他們的行為，而不需業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理來說明。業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)總監(jiān)不可避免地要忠誠于兩個(gè)方面：一方面，他們要對公司財(cái)務(wù)總監(jiān)忠誠，公司財(cái)務(wù)總監(jiān)要對整個(gè)控制系統(tǒng)運(yùn)行負(fù)責(zé)。另一方面，他們要對業(yè)務(wù)部門管理者負(fù)責(zé)，因?yàn)椴块T管理者給他們分配人員。

在另一些公司如通用電氣公司，業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)總監(jiān)向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理匯報(bào)，和公司財(cái)務(wù)總監(jiān)之間存在一種點(diǎn)線關(guān)系。在這里，業(yè)務(wù)單元經(jīng)理是財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接老板。這也意味著業(yè)務(wù)單元經(jīng)理在有關(guān)雇用、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移、獎(jiǎng)勵(lì)、提升和解雇財(cái)務(wù)總監(jiān)問題上有最終決定權(quán)。然而，業(yè)務(wù)單元經(jīng)理在做出這些決定之前常會考慮到公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。并且業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)總監(jiān)和公司財(cái)務(wù)總監(jiān)之間有一個(gè)有力的功能報(bào)告體系，即他們對公司財(cái)務(wù)總監(jiān)有功能或點(diǎn)線責(zé)任。一種制約是在這些業(yè)務(wù)單元中工作的人只有在公司財(cái)務(wù)總監(jiān)首肯之后才可以任命，而且他有辭退這些人的權(quán)力。但重要的是這些人是業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)主管，他們是團(tuán)隊(duì)成員。

在信息時(shí)代，會計(jì)作為信息系統(tǒng)很難單獨(dú)存在，必然要納入管理信息系統(tǒng)。因此，在國外許多公司的會計(jì)部門都與信息部門合并，有些公司的CFO也將信息系統(tǒng)納入其管理范疇，在其下面設(shè)置CIO職位。當(dāng)然，相當(dāng)一部分公司的CIO是對CEO負(fù)責(zé)。

美國CIO雜志和Omicron公司曾分別就“CIO匯報(bào)制度”在讀者中進(jìn)行了一次調(diào)查。結(jié)果顯示，直接向CEO或COO匯報(bào)的CIO僅占40%左右，而直接向CFO匯報(bào)的CIO則占60%左右。Omicron所調(diào)查的公司大多屬于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，少部分為財(cái)務(wù)服務(wù)公司和信息導(dǎo)向型公司。

CFO在公司治理中的角色

CFO的角色已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值逐漸增加這一趨勢已經(jīng)非常明顯。從CFO在公司治理中的職責(zé)來看，我們把其在公司治理中的角色界定為五大類：一是戰(zhàn)略計(jì)劃管理；二是資源價(jià)值管理；三是流程系統(tǒng)管理；四是業(yè)績評價(jià)管理；五是公司控制管理。下面具體從公司治理的角度，對CFO在公司中的扮演的角色進(jìn)行分析。

戰(zhàn)略計(jì)劃管理角色

當(dāng)今世界處在一個(gè)世界經(jīng)濟(jì)一體化、經(jīng)濟(jì)管理信息化和企業(yè)運(yùn)作金融化的環(huán)境當(dāng)中。對于企業(yè)來說，持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造，為包括股東在內(nèi)的各個(gè)利益相關(guān)者的價(jià)值創(chuàng)造，以及企業(yè)的價(jià)值和客戶的價(jià)值的共同創(chuàng)造才是最重要的。這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本前提是對未來和預(yù)期進(jìn)行經(jīng)營和管理。也就是說公司現(xiàn)在和未來的價(jià)值創(chuàng)造要靠公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行引導(dǎo)，要靠計(jì)劃預(yù)算進(jìn)行管理。鑒于公司價(jià)值創(chuàng)造與公司發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃預(yù)算密不可分，世界各國的CFO在職能轉(zhuǎn)變中，逐漸成為CEO的伙伴，共同制定和管理公司發(fā)展戰(zhàn)略，共同計(jì)劃和預(yù)算公司未來。CFO在戰(zhàn)略管理中主要承擔(dān)的任務(wù)如下：

第一，將公司戰(zhàn)略與價(jià)值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來，主要包括：站在公司戰(zhàn)略的角度上，不斷評估各項(xiàng)計(jì)劃的價(jià)值創(chuàng)造能力，在重大問題上為CEO和其他管理者提供專業(yè)建議；協(xié)助制定為股東創(chuàng)造價(jià)值的擴(kuò)張計(jì)劃；評估公司利用機(jī)會的潛力與資源，就彌補(bǔ)的能力開發(fā)方案提出改進(jìn)建議；就具體議案提出財(cái)務(wù)評估和分析；規(guī)劃并指導(dǎo)實(shí)施公司戰(zhàn)略的重大交易；制定財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)目標(biāo)完成情況的監(jiān)督制度。

第二，制定、建議、實(shí)施公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略，主要包括：制定關(guān)于資本結(jié)構(gòu)和股利政策的建議；設(shè)計(jì)并管理向投資者和金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)達(dá)公司計(jì)劃和績效的戰(zhàn)略；實(shí)施重大財(cái)務(wù)交易，包括信貸、股票發(fā)行和并購活動(dòng)。這里我們認(rèn)為重大的財(cái)務(wù)決策已經(jīng)上升到了戰(zhàn)略高度。

CFO承擔(dān)越來越多的戰(zhàn)略計(jì)劃職責(zé)，除了要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的預(yù)算外，還有承擔(dān)企業(yè)計(jì)劃的各種財(cái)務(wù)評估，通常要指揮計(jì)劃的整個(gè)過程，并要求CFO站在戰(zhàn)略的角度進(jìn)行計(jì)劃管理。計(jì)劃的管理過程包括：確定使命，確定前景；確定價(jià)值觀，確定目標(biāo)，評估市場和環(huán)境，分析優(yōu)勢和劣勢、機(jī)遇和威脅，確定成功的關(guān)鍵因素，確定主要的業(yè)績指標(biāo)。負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃的CFO要設(shè)計(jì)整個(gè)過程，收集相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，決定對計(jì)劃進(jìn)行管理還是外包。在戰(zhàn)略計(jì)劃的整個(gè)過程中，預(yù)測和量化建議的可能結(jié)果和競爭對手的反映。計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)的過程，CFO應(yīng)注重團(tuán)隊(duì)工作和持續(xù)改善的理念。

資源價(jià)值管理角色

盡管會計(jì)規(guī)則把資產(chǎn)定義為公司占有和擁有的資源，但在工業(yè)時(shí)代納入資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)實(shí)際上主要是企業(yè)的有形資產(chǎn)。在世界經(jīng)濟(jì)一體化、經(jīng)濟(jì)管理信息化和企業(yè)運(yùn)作金融化的信息時(shí)代，企業(yè)所擁有和占用的有形資源已經(jīng)很難反映企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展實(shí)際上取決于企業(yè)所擁有的無形資源，例如，企業(yè)的信譽(yù)和商譽(yù)、企業(yè)的文化和理念、企業(yè)的創(chuàng)新能力和管理沉淀、企業(yè)所擁有的人力資源和思想資源、企業(yè)所編織的市場、客戶、信息、關(guān)系等網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)造設(shè)計(jì)和再創(chuàng)造再設(shè)計(jì)的流程和系統(tǒng)等。這些重要的決定性的無形資源在CFO的資產(chǎn)負(fù)債表上是沒有反映的，但卻構(gòu)成了企業(yè)的重要資產(chǎn)。因此，在信息時(shí)代，CFO實(shí)際上是企業(yè)資源的管理者，這種資源既包括資產(chǎn)負(fù)債表上的有形資源，更重要的是資產(chǎn)負(fù)債表上沒有反映的無形資源。

公司治理理論最初建立在公司的傳統(tǒng)法律模型之上，強(qiáng)調(diào)股東權(quán)益，稱為“股東中心理論”，在這種模型中，CFO的主要任務(wù)應(yīng)該服務(wù)于股東的利益，滿足股東的利益要求，以股東利益最大化為準(zhǔn)則。

由于當(dāng)今世界市場、環(huán)境和顧客的變化，公司的權(quán)利正在由內(nèi)部向外部轉(zhuǎn)移，由管理階層向市場轉(zhuǎn)移，趨向于在利益相關(guān)者之間重新分配。這種權(quán)利轉(zhuǎn)移的結(jié)果將成為決定公司最終競爭力的核心因素。公司治理理論產(chǎn)生了新的擴(kuò)展，出現(xiàn)了新的模式：“利益相關(guān)者模型”。利益相關(guān)者包括：資本市場利益相關(guān)者（股東和債權(quán)人，投資機(jī)構(gòu)），產(chǎn)品市場利益相關(guān)者（顧客、供應(yīng)商等），組織中的利益相關(guān)者（員工、管理層）。這時(shí)候，公司價(jià)值最大，進(jìn)而利益相關(guān)者價(jià)值最大，是CFO面臨的非常現(xiàn)實(shí)的問題。如何在公司、股東、董事會、競爭對手、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶、員工、公眾、投資機(jī)構(gòu)等利益關(guān)系者之間建立起一套有效的制衡機(jī)制已經(jīng)成為公司發(fā)展的必然要求。而利益的分配與企業(yè)財(cái)務(wù)決策、會計(jì)信息披露最直接掛鉤，因此，正確處理利益的分配，管理與各種利益相關(guān)者之間的關(guān)系，是CFO必須要解決的問題。

當(dāng)公司價(jià)值管理成為企業(yè)理財(cái)?shù)闹髁魉枷胫?，CFO的角色定位發(fā)生了本質(zhì)的變化。如今，多數(shù)人都同意基于價(jià)值的管理理念。經(jīng)營戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之間存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略就是建立在同種內(nèi)在連續(xù)的基礎(chǔ)上。企業(yè)戰(zhàn)略的目的就是在公司控制權(quán)市場和資金市場上建立優(yōu)勢地位，公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)規(guī)劃密不可分。CFO根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出符合公司實(shí)際的、明晰的輔助性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)等以及下屬財(cái)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。CFO的職責(zé)是將公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理融為一體，成為溝通部門主管的戰(zhàn)略經(jīng)營重心，是公司、投資者財(cái)務(wù)要求的橋梁，CFO全過程地參與公司價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起，全方位培養(yǎng)公司的價(jià)值管理能力。

流程系統(tǒng)管理角色

無論是工業(yè)時(shí)代CFO所管理的基于貨幣計(jì)量的會計(jì)系統(tǒng)，還是信息時(shí)代CFO所管理的基于價(jià)值衡量的價(jià)值管理系統(tǒng)，CFO的管理與其他高管人員的一個(gè)重要區(qū)別是其管理涉及供應(yīng)鏈的全過程，涉及價(jià)值鏈的全方面。組織服從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的靈活性決定了流程的管理和再造是一個(gè)不斷持續(xù)的過程，這就需要專門的機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)來管理流程，由于CFO的管理涉及供應(yīng)鏈的全過程和價(jià)值鏈的全方面，所以流程的管理非CFO莫屬。在信息時(shí)代企業(yè)的系統(tǒng)不是職能導(dǎo)向的，而是流程導(dǎo)向的，最終是價(jià)值導(dǎo)向的。CFO對包括信息系統(tǒng)在內(nèi)的企業(yè)系統(tǒng)管理責(zé)無旁貸。

CFO應(yīng)該負(fù)責(zé)實(shí)施與公司戰(zhàn)略相配套的價(jià)值管理系統(tǒng)和流程管理策略。主要包括:明晰公司價(jià)值鏈的構(gòu)成與優(yōu)勢劣勢所在，研究各類資源的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力，并注重傳統(tǒng)資源之外的企業(yè)知識資源、人力資源和其他無形資源，將資源管理自覺納入到提高公司價(jià)值的總體目標(biāo)中；計(jì)劃、分析、執(zhí)行和監(jiān)督公司管理信息系統(tǒng)、企業(yè)資源規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程重組和平衡計(jì)分卡在內(nèi)的資源管理體系，提高公司的資源配置效率；明晰公司業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，致力于流程的整合，提高整體流程對提高公司價(jià)值的貢獻(xiàn)和效率。

業(yè)績評價(jià)管理角色

在公司治理中，CFO的職責(zé)從根本上說是在處理企業(yè)與有關(guān)各方的利益關(guān)系。這種利益關(guān)系實(shí)際上不外乎兩個(gè)方面:一是價(jià)值契約所形成的利益關(guān)系；二是管理契約所形成的利益關(guān)系。在處理價(jià)值契約的過程中，CFO實(shí)際上是要處理對內(nèi)對外的投資關(guān)系及其所形成的利益分配關(guān)系；在處理管理契約關(guān)系中，CFO實(shí)際上在處理委托代理關(guān)系所形成的代理成本問題。這其中最核心的問題是企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評價(jià)和企業(yè)管理者的管理業(yè)績評價(jià)兩大問題。對企業(yè)的評價(jià)關(guān)系到企業(yè)是擴(kuò)張、維持、重組、合并、分立、并構(gòu)、上市、投資、收縮、轉(zhuǎn)向或退出等資本關(guān)系的處理；對管理者的評價(jià)關(guān)系其獎(jiǎng)懲、升降、任免等管理關(guān)系的處理。

即使在財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)方面，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價(jià)系統(tǒng)也是建立在按照賬面價(jià)值衡量投資者投入價(jià)值的基礎(chǔ)上的。它既忽略了企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值隨時(shí)間變化貨幣時(shí)間價(jià)值，又忽略了所有者權(quán)益的機(jī)會成本；特別是忽略了決定企業(yè)核心競爭力和未來價(jià)值創(chuàng)造的非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)經(jīng)營業(yè)績。傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價(jià)方法主要是會計(jì)、財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重的是對過程結(jié)果的短期反映，帶有靜止、單一和被動(dòng)反映的特點(diǎn)，不能全面地、動(dòng)態(tài)地反映過程中的問題和企業(yè)的未來發(fā)展，重視局部而輕視整體利益，不能主動(dòng)地進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實(shí)現(xiàn)有機(jī)的結(jié)合。

從公司治理角度看，業(yè)績評價(jià)（Evaluation）和企業(yè)估值（Valuation）及公司治理有密切聯(lián)系，在資本市場有效率的條件下，企業(yè)價(jià)值成為評價(jià)的核心，即評價(jià)體系的指標(biāo)最終是價(jià)值相關(guān)的。

管理控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是收集處理進(jìn)行業(yè)績評價(jià)所需的信息，然后以此為基礎(chǔ)確定被考核者的報(bào)酬。管理會計(jì)在業(yè)績評價(jià)和確定報(bào)酬這兩方面，重點(diǎn)關(guān)注的是業(yè)績評價(jià)。然而在委托代理模型中研究業(yè)績評價(jià)和報(bào)酬確定問題，主要解決的是激勵(lì)機(jī)制，因?yàn)闃I(yè)績評價(jià)和報(bào)酬確定是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制不可或缺的兩個(gè)方面。因此，CFO的價(jià)值管理系統(tǒng)要同時(shí)擔(dān)當(dāng)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)和管理報(bào)酬激勵(lì)兩個(gè)角色。不同的激勵(lì)機(jī)制下有不同的業(yè)績評價(jià)和報(bào)酬確定的組合。

這里存在的代理問題，CFO進(jìn)行投資決策時(shí)，一方面要求企業(yè)的價(jià)值增值，一方面要對外部投資者的資本保全負(fù)責(zé)，同時(shí)，CFO的業(yè)績和基于業(yè)績的報(bào)酬，都與投資項(xiàng)目的成功有著直接的聯(lián)系。這里存在著道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的問題，是為公司考慮，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，還是向股東傳達(dá)穩(wěn)定收益的信息，還是考慮自己的報(bào)酬問題？作為投資管理者的CFO面臨著選擇。

公司控制管理角色

現(xiàn)代企業(yè)制度中委托－代理關(guān)系這一基本矛盾的存在，說明出現(xiàn)了“弱所有者，強(qiáng)管理者”現(xiàn)象的必然性。為了降低代理成本，所有者要尋求一種符合成本效益原則的控制機(jī)制，加大對企業(yè)的控制力度，CFO制度應(yīng)運(yùn)而生。

CFO是股東在公司董事會和經(jīng)理層設(shè)置的能代表所有者利益對公司實(shí)行資本控制的職位；另一方面，信息時(shí)代的世界經(jīng)濟(jì)一體化、經(jīng)濟(jì)管理信息化和企業(yè)運(yùn)作金融化，使得企業(yè)的管理控制的長度延伸、幅度加寬、難度加大。不僅傳統(tǒng)的以確保會計(jì)信息真實(shí)、資產(chǎn)完整和經(jīng)營效率為主要任務(wù)的管理層的內(nèi)部控制被賦予了新的內(nèi)涵，更重要的是確保企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)控制成為CFO的重要任務(wù)。在此背景下，CFO成為公司的風(fēng)險(xiǎn)控制管理者。