10月15日凌晨2點，紐約股票交易所49歲的CEO（首席執(zhí)行官）約翰塞恩（John Thain）一行乘坐紐交所的專機抵達北京，風塵仆仆開始了他們在北京和上海為期各一天的行程。

關于塞恩此行的目的，美國晨星公司研究部主管高潮生認為再明顯不過——“成熟市場經濟國家中能上市的公司都上市了，剩下的就是中國和印度的公司了?！?/p>

當天下午6時，塞恩在他下榻的東方君悅酒店接受《財經》專訪時，坦陳對中國市場的熱情。時值塞恩致力于領導紐交所重鑄輝煌之際，中國市場的重要性不言而喻。

一年前，紐交所時任董事長兼CEO格拉索因巨額薪酬丑聞而下臺（參見《財經》2003年10月5日號《NYSE完美風暴》）。按照去年8月間所獲得的新合同，到2007年退休之際，格拉索將獲得1.88億美元左右的收入。但對于這份合同，美國證監(jiān)會主席唐納森評價道：“同意格拉索的薪酬合同，表明紐約交易所現(xiàn)行的治理結構存在很多問題?！?/p>

這個看法代表了當時絕大多數(shù)投資者的共識。格拉索薪酬丑聞在給紐交所乃至整個華爾街帶來劇烈震蕩的同時，也給他的繼任者留下了重建投資者信心的艱巨任務。當現(xiàn)任董事長約翰理德和CEO塞恩在紐交所風雨飄搖之際先后接手重擔時，紐交所在上市公司中所占的市場份額已經跌到75%的低點。

人們不免懷疑，即使能夠拯救投資者信心，紐交所還能重塑往日的輝煌嗎？

畢竟，格拉索在留下一個爛攤子的同時，也留下了一連串驕人的紀錄。他曾是紐交所長期以來最孚眾望的領導者之一。正是在“格拉索時代”，紐交所經歷了有史以來最大規(guī)模的股指上升和市值擴張，況且紐交所2700多家上市公司中，有近一半是在他任職期間上市的。

改革之后的紐交所能否更勝以往，是檢驗改革成效的試金石。

與格拉索不同，低調的塞恩不具有濃重的個人英雄主義色彩。但他正在證明，通過領導、協(xié)調眾人的力量，通過“兩條腿走路”——對內完善治理結構，對外拓展市場份額——紐交所或可超越歷史。

被監(jiān)管的紐交所

紐交所共有29家來自大中華區(qū)的公司掛牌交易，其中16家來自中國大陸，市值總額達到3270億美元（截至2004年6月30日）；另外八家來自香港，五家來自臺灣。數(shù)據(jù)表明，中國已然是紐交所在亞太地區(qū)最大的上市公司來源國。

“但我們要確保——這些公司之所以在紐交所上市，是因為我們有競爭力?！比鲝娬{。

他清楚地意識到，紐交所要保持競爭力，更重要的是其自身要被認可。因為上市公司的價值，體現(xiàn)在交易所的質量和聲譽上?！凹~交所的聲譽不僅來自商業(yè)成就，還來自好的監(jiān)管”——這里所說的監(jiān)管，不僅指紐交所對上市公司的監(jiān)管，更指紐交所內部的自我監(jiān)管。

由于格拉索巨額薪酬丑聞被認為肇因于內控機制嚴重缺乏，紐交所為改善自身的治理結構建設，采取了積極的措施。這些措施在塞恩就任之前就已經開始實行，他上任后則繼續(xù)貫徹。

“首先，建立一個全新的獨立董事會?！彼^獨立，是指其成員完全獨立于上市公司與會員公司。獨立董事會（Board of Directors）全權負責監(jiān)督、管理、薪酬和內部調控。同時，成立由專業(yè)人士組成的行政經理會（Board of Executives）作為董事會的顧問機構，每年至少開會六次，討論有關交易所市場結構、會員和上市公司事務的議題，并與董事會每年召開數(shù)次聯(lián)席會議，向董事會提交報告。

這樣一種雙層領導結構，在保持經紀商—交易商和上市公司群體與紐約交易所的專業(yè)和業(yè)務聯(lián)系的同時，避免了潛在的利益沖突。

“第二，將交易所的商業(yè)職能與監(jiān)管職能相分離?！备窭髦?，不但CEO與董事長的職位發(fā)生分離，而且CEO對監(jiān)管沒有話語權。塞恩只負責商業(yè)運作，首席監(jiān)察官理查德柯欽（Richard Ketchum）負責監(jiān)管。他向獨立董事會下屬的監(jiān)察委員會報告，無需向塞恩負責。監(jiān)察委員會也是完全獨立的，不受上市公司和會員企業(yè)影響，監(jiān)管決策的制定完全獨立于商業(yè)市場運營。

“從監(jiān)控角度看，對CEO有約束是個好的結構。”塞恩說，“如果我運營，又有監(jiān)管權力，至少有濫用權力的可能性?！?/p>

“第三，紐交所采納了與所監(jiān)管的上市公司一樣的透明度要求，諸如必須披露年度財務報告，披露五個最高官員的薪酬，披露政治和慈善捐款?！?/p>

這些措施，初期顯然是為平息格拉索丑聞所引致的風波而為之。在當時鋪天蓋地的壓力之下，紐交所改革內部治理結構勢在必行，但多少有不得已之處。

唐納森所指的治理結構問題，最直接地體現(xiàn)于紐約交易所董事會構成。紐約交易所董事會共27個席位，其中12人來自于華爾街金融機構，12人是所謂的外部董事，但其中多為紐約交易所上市公司CEO或高級管理人員。

這些機構與上市公司，或在紐約交易所上市，或為紐約交易所會員，其業(yè)務均受紐約交易所監(jiān)管。操有格拉索薪酬決定權者，大多為被格拉索監(jiān)管者，且多為格拉索所推薦援引進入紐約交易所董事會。由此，采取措施徹底消除可能的利益沖突以及實現(xiàn)透明化，是紐交所非走不可之路。

時至今日，塞恩體會到，嚴格的自控體系，其實是紐交所自身不斷發(fā)展的另一個支柱，其重要性不亞于商業(yè)本身。

另一方面，塞恩認為，“良好的監(jiān)管”應由紐交所自身提供，而不是外部監(jiān)管，因為這樣效果更好?！爸灰~交所的商業(yè)職能和監(jiān)管職能分開，兩者不互相干擾?！?/p>

他認為，對于一個日均成交量為15億股之巨的復雜市場，外部監(jiān)管過于遙遠，不可能獲知市場中每時每刻發(fā)生的事情。而內部監(jiān)管者更靠近市場，并掌握運營情況，使自律監(jiān)管成為最好的監(jiān)督市場機制。

“另一個方便之處是，如果監(jiān)管方出于改善監(jiān)管的需要而增加資金，比如新的計算機系統(tǒng)，我們可以為之提供資金。”塞恩同時強調：紐交所是個非盈利實體，因此不存在追求利潤最大化和承擔監(jiān)管重任的矛盾。

兩套交易系統(tǒng)并行不悖

與改革內控系統(tǒng)同樣重要，紐交所的市場結構也發(fā)生了巨大變化。過去七個月中，紐交所一直在建立一個系統(tǒng)，即不但保留原有的大廳交易與人工撮合的體系，同時可以讓顧客進行電子交易。

“世界所有的投資者既可以選擇電子交易系統(tǒng)，也可用大廳競價體系，以尋求更好的價格?！比髡f。大廳交易系統(tǒng)中共有1366個交易席位，擁有席位者，為紐約交易所的成員。而紐約交易所由約四五百名成員所共同擁有，其中囊括了華爾街上所有的重要金融機構。

紐交所的人工交易系統(tǒng)一度備受抨擊，被指“落后守舊”；其交易更有被擁有席位的成員所操縱之嫌。格拉索薪酬丑聞后，美國著名共同基金Vanguard基金集團創(chuàng)始人約翰鮑格嘲諷道：“格拉索完全值得董事會給他的巨額薪酬，因為他為保護紐約交易所不公平和效率低下的交易制度盡了全力。”當時頗有一股聲浪，要求徹底以電子交易系統(tǒng)代替原有的人工撮合交易體系。

但在塞恩看來，紐交所之所以成為美國流動性最好的市場，很大程度是因為擁有最好的報價體系；無論交易費用還是市場波動性都是最低的。這正是公司想在紐交所上市的一個重要原因。

“一旦出現(xiàn)異常情況，如公司盈利出人意料，或發(fā)生并購，導致出現(xiàn)較大的買賣不平衡時，就是人工系統(tǒng)體現(xiàn)它的價值的時候。”塞恩說，“即使在流動性強的股票中，當特殊情況發(fā)生時，專員和交易經紀商也會介入，以減少股票市場的波動?！?/p>

塞恩就此舉了一個例子：在過去兩年中，51家公司從純粹的電子交易市場轉到紐交所，這51只股票的日內波動性減少50％左右?！耙驗殡娮邮袌隼锩娴牟▌有员唤灰讓T消除了。”

“但我們不夠快，沒有大規(guī)模提供即時的電子交易手段?！比髡髑笊鲜泄究蛻舻囊庖?，他們認為“需要電子交易系統(tǒng)提供即時和匿名的交易”。

“我們并不強制，也不決定哪一種更好，而是提供選擇的機會?！比髡f，有些顧客覺得電子交易更好，有些則更傾向于大廳交易。“不同的股票結果不一樣。那些流動性非常好的低價位股票，電子交易會占主導；而流動性不強的股票則不然，因為其波動性太大?！?/p>

這些流動性不強的股票在交易所中占大多數(shù)?！坝?760家公司在紐交所上市，可能前200家股票更多地用電子交易，剩下的2500家則和以前差不多?！比髡f?！耙虼?，他們還是需要交易大廳，需要交易專員?！?/p>

至今，紐交所的混合市場架構已定。按照紐交所的聲明，既有自動化交易系統(tǒng)，也有人工系統(tǒng)，以使客戶獲得最佳價格時機和價格轉好的機會，且所有的交易都是在低成本情況下進行?！拔覀兊哪康氖谴_保客戶的利益始終被放在第一位，先于中間商?！?/p>

紐交所屬于廣大投資者

“我很高興——情況正在不斷改善，投資者信心正在提升?！比髡f。

在紐交所上市的公司正迅速大幅增加。今年以來，新上市的公司、新基金及從其他交易所轉到紐交所上市的公司多達92家?！靶律鲜泄局?，我們幾乎占90%的份額?！比魍嘎?，紐交所的總體市場份額已從他就任時的75％增加到82%。

在格拉索時代，紐交所的成就被認為“帶有格拉索深深的烙印”。但塞恩將情況的好轉歸因于立法（如薩班尼斯－奧克斯利法案）、紐交所治理結構的完善、透明度的增加等。當然，現(xiàn)在的紐交所和美國國會、政府、證監(jiān)會有了更為良好的關系，這些也并非建立在塞恩的個人魅力之上。

塞恩赴任紐交所之前，曾是華爾街著名投資銀行高盛集團的“二號人物”，時任總裁和首席運營官（COO）。根據(jù)他在高盛300萬股的累計股票期權估算，他的身價高達3億美元。而他在紐交所的年薪是400萬美元，只有在高盛任職時年薪的1/5左右，且沒有簽訂正式的薪酬合同。

塞恩的這種選擇，當非出于金錢的考慮?！凹~交所是美國乃至世界金融體系的重要部分，是美國歷史的一部分。為它服務，是我的巨大榮譽，尤其是在其困難時?！?/p>

但只有自己出色的貢獻才有榮譽可言。塞恩對其職業(yè)有何期待呢？

“我的目標是干好自己的工作。這意味著確保紐交所是世界上最好的市場。它要保持活力、增長、最好的價格、最好的流動性，繼續(xù)成為公司想要融資的最優(yōu)效率、最為公平的地方?！敝挥斜３至己玫闹卫斫Y構和市場結構才能實現(xiàn)這個目標。塞恩正是紐交所的前行領路人和協(xié)調者。

“紐交所CEO的最大挑戰(zhàn)之一，是協(xié)調好數(shù)目巨大的不同機構之間的關系。”塞恩說。

不同的機構有不同的利益訴求，做好這個工作絕非易事。上市公司關注市場質量，并需確保他們知道市場如何運轉；買方公司對市場進行投資，他們想確保操作最有效率、價格最好；賣方（即經紀商）、市場和買方之間的中介機構、會員公司及其支持者（其中一些是交易專員公司）的情況更加復雜。

同時，一些會員是由大的經紀商擁有，有些經紀商則是獨立的，直接面向機構投資者；大約三分之二的席位由那些不再在交易大廳工作的會員所擁有，他們將席位租借給那些在大廳工作的人，而他們和在大廳工作的人關注的事情又十分不同。

“要帶領紐交所前行，工作之一就是理解他們，摸索最合理的途徑，最大限度地滿足不同的團體?！?/p>

“所以我從一開始就傾聽他們的意見，然后試圖提出我認為正確的方向。”塞恩說，“我不可能滿足所有人的要求，我能做的是和他們有良好的溝通，共同朝著對紐交所有利而大多數(shù)人又認為對的方向推進——如果我做的跟人們想象的不一樣，我則希望他們理解那是為什么?！?/p>