2004年夏天，寧波華液機(jī)器制造有限公司(以下簡(jiǎn)稱華液)的幾個(gè)廠房?jī)?nèi)，大風(fēng)扇在一旁呼呼地轉(zhuǎn)著，工人們正在專心致志地生產(chǎn)掃地車?yán)镉玫囊簤浩鳌⒚旱V里的馬閥等產(chǎn)品。這種繁忙景象與往年夏天形成了鮮明對(duì)比，因?yàn)橄奶焓侨A液“例行”的生產(chǎn)淡季，廠房?jī)?nèi)的大多數(shù)機(jī)器都會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)，工人甚至能享受到類似“暑假”的待遇。

這種改變成為董事長(zhǎng)翁振濤對(duì)公司戰(zhàn)略調(diào)整的一個(gè)縮影。

家族創(chuàng)業(yè)重演艱難歷程

2003年，華液招進(jìn)一批高學(xué)歷的專業(yè)人才，進(jìn)行液壓器的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，以全面提高其液壓器產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。為了避開(kāi)外資廠商的大批量生產(chǎn)的壓力，華液開(kāi)始把系統(tǒng)設(shè)計(jì)作為突破口，靈活地為客戶提供多品種，小批量生產(chǎn)。與此同時(shí)，華液的銷售人員也由寧波當(dāng)?shù)叵蛲鈹U(kuò)散，“以后華液的訂單會(huì)滲透到各個(gè)行業(yè)和各個(gè)城市，而不會(huì)讓單一行業(yè)占太大比重，有效避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)。”華液的董事李向紅女士對(duì)記者說(shuō)，她的另一身份是華液董事長(zhǎng)翁振濤的夫人。

華液是翁振濤一手創(chuàng)辦而成。對(duì)于華液的家族企業(yè)身份，李向紅不但不忌諱，還顯得落落大方。

1982年畢業(yè)于浙江大學(xué)液壓傳動(dòng)與控制專業(yè)的翁振濤，是國(guó)內(nèi)恢復(fù)高考之后的第一屆大學(xué)生。不幸的是，大二時(shí)他被發(fā)現(xiàn)患有較嚴(yán)重的心臟病，只好一邊住院，一邊復(fù)習(xí)：堅(jiān)持完成了學(xué)業(yè)。之后，順利進(jìn)入一家民營(yíng)企業(yè)做技術(shù)工作，搞液壓系統(tǒng)。期間他發(fā)現(xiàn)了一種新的液壓結(jié)構(gòu)，遂向公司推薦進(jìn)行改革，但在需要托關(guān)系才能買到注塑機(jī)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，廠里根本不給其試驗(yàn)新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。翁振濤心有不甘，他把設(shè)計(jì)拿到外面做出了產(chǎn)品，結(jié)果是他因此受到了廠里的嚴(yán)厲批評(píng)。年輕氣盛的他遂辭職轉(zhuǎn)到了另一家做液壓元件的工廠擔(dān)任技術(shù)研究所所長(zhǎng)，依然搞液壓研究。兩年后，他與師兄一起建立了四達(dá)液壓件廠，之后還與同學(xué)合搞了一個(gè)中外合資的機(jī)電有限公司?！斑@些努力都以失敗告終。書(shū)生辦企業(yè)，走了很多彎路，開(kāi)始沒(méi)有賺什么錢，資金短缺，生產(chǎn)方面也不占優(yōu)勢(shì)?！?/p>

直到1989年，翁振濤終于正式有了屬于自己的企業(yè)——華液。“華液”寓意是“中華液壓行業(yè)之集大成者!”談起創(chuàng)業(yè)的歷時(shí)，李向紅認(rèn)為，丈夫的堅(jiān)強(qiáng)性格和樂(lè)觀心態(tài)是他日后能夠成功創(chuàng)業(yè)不可或缺的素質(zhì)。

液壓產(chǎn)品技術(shù)門檻很高、資金投入大，應(yīng)用范圍相對(duì)狹窄，市場(chǎng)容量不是非常大，國(guó)內(nèi)液壓行業(yè)中營(yíng)業(yè)額上億元的企業(yè)并不多。盡管現(xiàn)在廣東的液壓行業(yè)已經(jīng)成為后起之秀，但是以配套銷售為特征的液壓行業(yè)方面，由于寧波的機(jī)械工業(yè)中部分行業(yè)已在全國(guó)有著相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)：以寧波海天機(jī)械總公司為代表的寧波注塑機(jī)械，已超過(guò)廣東順德，成為國(guó)內(nèi)知名生產(chǎn)基地，寧波液壓馬達(dá)集團(tuán)為代表的液壓馬達(dá)等機(jī)械基礎(chǔ)件，已成為全國(guó)有影響的區(qū)域特色經(jīng)濟(jì)，余姚，寧海、北侖的金屬?zèng)_壓模、壓鑄模注塑模等也在國(guó)內(nèi)有很高的知名度。憑著地域優(yōu)勢(shì)和此前辦企業(yè)所積累的經(jīng)驗(yàn)，科班出身的翁振濤很快把華液做到了年?duì)I業(yè)額6000萬(wàn)元，下設(shè)液壓件、橡塑機(jī)械、電子電器三個(gè)分廠的規(guī)模。

2004年2月，占地57800平方的寧波電液控制工程股份有限公司新廠區(qū)一期工程全面開(kāi)工；2004年8月華液原來(lái)的橡機(jī)事業(yè)部進(jìn)行調(diào)整改革，注冊(cè)成立了資本金1000萬(wàn)元的字波千普機(jī)械制造有限公司。此外，華液還與浙江大學(xué)共同創(chuàng)建了國(guó)家電液控制工程技術(shù)研究中心寧波分中心，從事電液控制高科技產(chǎn)品的研發(fā)。2001年3月順利地通過(guò)了ISO9002國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證。

現(xiàn)在華液每年都會(huì)參加液壓行業(yè)中一個(gè)高級(jí)別的國(guó)際性展覽(PTC展覽，主要是技術(shù)展示)，迄今已經(jīng)連續(xù)參加了三屆，每年展會(huì)都有新產(chǎn)品推出，這讓同行和客戶感到驚訝，他們感受到的是一個(gè)不斷創(chuàng)新的華液。而華液在不斷創(chuàng)新中，依靠增加新產(chǎn)品來(lái)保證利潤(rùn)。

民營(yíng)企業(yè)往高處走的尷尬

國(guó)內(nèi)液壓元件行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)目前還不算激烈，行業(yè)利潤(rùn)可以達(dá)到30％左右，但是翁振濤仍然無(wú)法輕松，因?yàn)槊媾R著外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，他能夠強(qiáng)烈感受到國(guó)內(nèi)液壓企業(yè)所面臨的尷尬處境．制造業(yè)所需要的設(shè)備，材料、加工能力和人員素質(zhì)在現(xiàn)階段內(nèi)仍然是國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的短板。

液壓原件要求的精度很高，這決定了對(duì)生產(chǎn)設(shè)備和材料的高要求?！艾F(xiàn)在一般好的設(shè)備都用國(guó)外的元件，國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品很難打入更高端的市場(chǎng)。首先材料就過(guò)不了關(guān)，螺絲敲得緊一點(diǎn)，就變形。國(guó)內(nèi)企業(yè)盡管有著技術(shù)和設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，但由于上游材料的制約，設(shè)計(jì)方面大受掣肘。另外，設(shè)備的落后使得其加工能力仍顯不足。而臺(tái)資企業(yè)的材料和設(shè)備直接從國(guó)外進(jìn)口，其產(chǎn)品質(zhì)量有著明顯優(yōu)勢(shì)?！崩钕蚣t有些無(wú)奈，這也讓華液感到備受擠壓。

翁振濤開(kāi)始揣摩華液的生存和發(fā)展之道。由于液壓系統(tǒng)中的螺絲、螺帽等標(biāo)準(zhǔn)元件可以在很多行業(yè)通用，但是不同行業(yè)所要求的配套情況大不相同，而且液壓器產(chǎn)品的大部分利潤(rùn)都來(lái)源于高端產(chǎn)品和新產(chǎn)品。翁振濤有了思路：作為一家資金有限的民營(yíng)企業(yè)，只有找到自己的差異化競(jìng)爭(zhēng)策略才能避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的鋒芒，而華液的優(yōu)勢(shì)在技術(shù)和設(shè)計(jì)能力上。有鑒于此，他在廠里下了兩道命令：第一要提高系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力，不斷開(kāi)發(fā)新和高端產(chǎn)品；第二是抓住市場(chǎng)，客戶需要什么，就跟進(jìn)開(kāi)發(fā)什么。

這種經(jīng)營(yíng)思路讓翁振濤開(kāi)始審視華液的管理問(wèn)題。 在液壓行業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)似乎只是一個(gè)美好的愿望，因?yàn)橹袊?guó)客戶不像國(guó)外客戶那樣有計(jì)劃性。這種觀念上的差距使華液必須備有足夠存貨。當(dāng)然，如果有經(jīng)驗(yàn)的話，可以把庫(kù)存降低到最小程度。

華液就是靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)估計(jì)庫(kù)存的。他們的倉(cāng)庫(kù)里備有客戶可能需要的關(guān)鍵液壓元件，一旦客戶下單，可以馬上提貨、送貨。但是一套液壓系統(tǒng)的零件會(huì)有幾百個(gè)品種，華液會(huì)為此備有上千個(gè)零件。而華液采購(gòu)和生產(chǎn)需要的零件都是靠手工計(jì)算。因?yàn)樯a(chǎn)品種多，批量小，物流比較復(fù)雜，將某個(gè)零件漏掉，或是在抄寫過(guò)程中將另一個(gè)零件作為供貨的“替身”的情況是常事。一旦缺少某種元件，整個(gè)系統(tǒng)就不能完成，更有甚者，會(huì)因此而丟掉訂單。

華液的財(cái)務(wù)每月憑證30本左右，憑證達(dá)1500多張，客戶874家、供應(yīng)商951家，倉(cāng)庫(kù)物料有21400多種，收發(fā)業(yè)務(wù)頻繁，人工記賬不但容易出錯(cuò)，而且要多配備多名記賬員。而且要對(duì)這么多客戶的需求快速響應(yīng)，又要從供應(yīng)商那里快速調(diào)貨，這對(duì)一家起步時(shí)間并不算長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直是出了一道高難度的題目。

善于“革命”的翁振濤當(dāng)然不會(huì)讓這種被動(dòng)繼續(xù)延續(xù)。他意識(shí)到華液的采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)，銷售等各環(huán)節(jié)都必須盡快規(guī)范化。為此，他找到了一個(gè)聰明的外腦——ERP管理軟件來(lái)進(jìn)行這些復(fù)雜的計(jì)算和管理。

請(qǐng)進(jìn)“鐵面法官”

ERP的應(yīng)用不但省去了一些人工費(fèi)用而且數(shù)據(jù)傳遞快速，無(wú)誤?！白鳛楣┴浧髽I(yè)，如果總發(fā)生漏送貨物的話，那就意味著生存問(wèn)題。依賴信息系統(tǒng)的輔助，能降低企業(yè)的整體運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)?！崩钕蚣t認(rèn)為，在管理和銷售方面，ERP實(shí)現(xiàn)了管理的規(guī)范化，而規(guī)范之后的直接結(jié)果是效率的提高。

目前，系統(tǒng)可按照工序匯報(bào)的數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成計(jì)時(shí)計(jì)件工資，傳遞到工資系統(tǒng)，進(jìn)行核算，不但明確了員工的計(jì)時(shí)計(jì)件責(zé)任，更便于進(jìn)行績(jī)效考核，有效保障了員工的積極性，獎(jiǎng)勤罰懶。同時(shí)也能避免家族親情造成的不公平。而華液的液壓器設(shè)計(jì)已經(jīng)在采用ERP系統(tǒng)計(jì)算某類產(chǎn)品需要的零件數(shù)量，保證庫(kù)存中不會(huì)缺少關(guān)鍵的一兩種零件，在投產(chǎn)的時(shí)候也不會(huì)漏掉任何一個(gè)零件。

華液先后購(gòu)買軟件和增加站點(diǎn)累計(jì)投入資金138萬(wàn)元，硬件投入達(dá)64萬(wàn)。每一筆投入都是經(jīng)過(guò)精打細(xì)算的，每一筆錢都花在了刀刃上。比如，2001年華液購(gòu)買了金蝶的網(wǎng)絡(luò)版財(cái)務(wù)管理軟件，與之相配套的服務(wù)器采用的是最便宜的戴爾服務(wù)器。

如果說(shuō)當(dāng)初選擇金蝶的財(cái)務(wù)軟件有著相當(dāng)?shù)呐既灰蛩氐脑?，李向紅對(duì)這種偶然還是深感慶幸的。每當(dāng)華液需要在業(yè)務(wù)方面有更進(jìn)一步的管理信息化需求時(shí)，金蝶總能夠跟上他們的業(yè)務(wù)需求，推出新的模塊。“我對(duì)他們有依賴了?！崩钕蚣t坦承，“除了開(kāi)始的財(cái)務(wù)軟件是金蝶直接推銷外，后續(xù)的模塊是我們直接提出的。雖然國(guó)內(nèi)的一些大企業(yè)總傾向于用國(guó)外的管理軟件，但是作為一家還在不斷發(fā)展中，剛剛對(duì)管理產(chǎn)生強(qiáng)烈需求的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果要把車間管理，工藝流程等全部都弄進(jìn)ERP里，工作量相當(dāng)大，以至于你最后都沒(méi)信心繼續(xù)做下去。而從‘小應(yīng)用’開(kāi)始逐步增加、完善，可以比較輕松地解決實(shí)際問(wèn)題?！?/p>

在三年的應(yīng)用中，陸續(xù)購(gòu)買了金蝶K／3的十三個(gè)模塊，這些模塊的功能得到了充分的應(yīng)用，財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)、銷售、采購(gòu)都完全脫離了手工，生產(chǎn)能夠做到有計(jì)劃按工序進(jìn)行投產(chǎn)。系統(tǒng)能夠跟蹤并綜合反映華液生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，實(shí)時(shí)提供車間各作業(yè)單元的投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)與分析，各作業(yè)單元績(jī)效一目了然，單據(jù)自動(dòng)傳遞，數(shù)據(jù)高度共享。對(duì)此，李向紅頗感滿意，“現(xiàn)在大家都是在系統(tǒng)中操作，一切數(shù)據(jù)都可以查詢、追溯，減少了作弊的可能，減少了相互之間的猜疑，工作效率自然提高不少?！辈少?gòu)是根據(jù)MRP計(jì)算后經(jīng)過(guò)修正的結(jié)果進(jìn)行的，不但考慮實(shí)際庫(kù)存還考慮在途物料和已分配物料，采購(gòu)數(shù)量精確度大大提高，還可以根據(jù)一定的提前期向供應(yīng)商進(jìn)行訂購(gòu)，保證材料到位的及時(shí)性。如果人工計(jì)算會(huì)因各種因素考慮不周全，造成多買或少買。買多了，如遇產(chǎn)品改型會(huì)導(dǎo)致積壓或過(guò)了保質(zhì)期導(dǎo)致報(bào)廢；少買了還需要再去采購(gòu)，不但加大了采購(gòu)成本，而且有可能延誤產(chǎn)品的交貨期，導(dǎo)致合同的履約率降低，損害公司形象。2003年銷售訂單的履約率達(dá)到9816％(公司規(guī)定為96％)，其中184％未履約的原因有大部分是因客戶原因而導(dǎo)致的，因生產(chǎn)安排不妥導(dǎo)致未能及時(shí)履約占的比例極小，而人為遺漏造成未能及時(shí)履約的更是少數(shù)，這在原先是不可思議的。

與企業(yè)今天投入一臺(tái)設(shè)備，馬上就可以算出未來(lái)產(chǎn)出不同。李向紅認(rèn)為，對(duì)ERP的投入所產(chǎn)生的畫報(bào)是無(wú)法用錢和數(shù)字計(jì)算出來(lái)的，而是可以實(shí)實(shí)在在地造就一個(gè)無(wú)形的企業(yè)品牌。而對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種ERP就如一個(gè)“鐵面法官”，可以屏蔽掉人情方面的弊端。90年代末，家族企業(yè)不利于發(fā)展的潮流很盛，為了便于管理上的好印象，李向紅開(kāi)始在家清閑了兩年。后來(lái)，當(dāng)初的說(shuō)法又轉(zhuǎn)了過(guò)來(lái)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，家族成員可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到非常積極的作用。因此2000年李向紅又重新回到公司?！瓣P(guān)鍵看企業(yè)如何用人，而問(wèn)題的根本是企業(yè)運(yùn)作是否規(guī)范，當(dāng)企業(yè)運(yùn)作規(guī)范化之后，家族人員存在基本不會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)作用。而在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)范化階段，起用家族成員會(huì)使在各方面的考核容易出現(xiàn)不公平?！庇绕涫怯肊RP管理之后，華液的管理更加規(guī)范，這對(duì)淡化家族企業(yè)的烙印有非常積極的作用。

華液并不滿足于現(xiàn)狀，“我們也想上市，上市其實(shí)也是一種‘需求’。如果企業(yè)做到一定程度之后，要向更高端發(fā)展時(shí)自然會(huì)需要增加資金和知名度的話，上市就是水到渠成。上市是一種自然的過(guò)程，我們不會(huì)為了上市而上市?！?/p>