經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代迅速發(fā)生著變化。企業(yè)對人力資本的經(jīng)營已經(jīng)成為獲得競爭優(yōu)勢的重要手段。越來越多的中國企業(yè)開始意識到，要將人力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的競爭優(yōu)勢，不僅需要企業(yè)建立完善的人力資源管理策略，還需要充分借助技術(shù)手段保障人力策略的有效落實(shí)。人力資源技術(shù)服務(wù)正在創(chuàng)造著一個(gè)新興的，巨大的市場機(jī)會，市場的誘惑使許多軟件廠商開始不斷介入人力資源管理信息化(eHR)領(lǐng)域。

一方面。越來越多eHR廠商的出現(xiàn)，使得用戶有了更大的選擇面；但與此同時(shí)，面對眾多eHR供應(yīng)商銷售代表清一色天花亂墜的演示，近平信口開河的承諾。以及悉心安排的“成功案例”參觀，用戶在選型時(shí)總是感覺霧花、如履薄冰，耗費(fèi)了大量的時(shí)間與精力，還是難以判斷；到了最后必須要選定一家eHR供應(yīng)商并簽訂合同時(shí)，仍然會覺得誠惶誠恐、膽戰(zhàn)心驚，因?yàn)橛脩魧?shí)在不知道這一家與其他幾家究竟有多大區(qū)別。

事實(shí)上，用戶選型面臨的困惑不只是來自于eHR供應(yīng)商，在企業(yè)內(nèi)部，諸如eHR系統(tǒng)與ERP或其他應(yīng)用系統(tǒng)的關(guān)系、HR業(yè)務(wù)因素主導(dǎo)還是IT因素主導(dǎo)等問題也成為選型爭論的焦點(diǎn)。

eHR日系統(tǒng)選型的失策，不僅會造成企業(yè)投資的失敗，影響企業(yè)對HR投資的信心，甚至還會影響到相關(guān)人員在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展生涯。那么，企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的措施，才能夠有效規(guī)避eHR選型風(fēng)險(xiǎn)呢?

實(shí)際上，就如績效考核需要設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)一樣，在選擇eHR系統(tǒng)時(shí)，我們也可以提取一批關(guān)鍵選型指標(biāo)作為科學(xué)評判的依據(jù)。

關(guān)鍵選型指標(biāo)

人力資源管理信息化作為企業(yè)IT戰(zhàn)略的重要組成部分，應(yīng)首先服務(wù)于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，而不應(yīng)單純服務(wù)于企業(yè)的IT戰(zhàn)略。

人力資源信息化，不是單純的產(chǎn)品買賣。企業(yè)對人力資源管理信息化進(jìn)行較大規(guī)模投資時(shí)，需要考慮的關(guān)鍵因素包括：總體擁有收益，包括對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的支持，技術(shù)平臺對業(yè)務(wù)需求變化的適應(yīng)性；總體擁有成本(采購成本，實(shí)施成本，應(yīng)用集成成本。維護(hù)與使用成本)；現(xiàn)實(shí)的實(shí)施與服務(wù)能力。

總體擁有收益

人力資源管理信息化工作不等同于產(chǎn)品的買賣，而是希望通過人力資源管理系統(tǒng)的實(shí)施，為企業(yè)帶來更大的價(jià)值增值。因此，投資回報(bào)或投資收益是人力資源管理信息化的首要考慮因素。

總體投資收益主要從如下兩個(gè)角度考察：第一，系統(tǒng)不僅要滿足企業(yè)當(dāng)前人力資源管理的需求，還應(yīng)能引導(dǎo)企業(yè)人力資源管理理念的提升，使企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與管理理念能夠通過信息系統(tǒng)平臺的支撐而予以更好的落實(shí)。這正是eHR項(xiàng)目的戰(zhàn)略意義所在。第二，隨著各行業(yè)市場競爭的加劇，企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境在不斷發(fā)生著變化，人力資源管理的需求也勢必不斷發(fā)生變化，系統(tǒng)應(yīng)從技術(shù)上解決“隨需而變”的問題，使得系統(tǒng)能跟著企業(yè)一起成長發(fā)展。延長系統(tǒng)的生命周期也就意味著投資收益的增加。

eHR系統(tǒng)的選擇應(yīng)避免兩種極端情況的出現(xiàn)：只能滿足當(dāng)前的需求，不具備擴(kuò)展性，要求客戶適應(yīng)系統(tǒng)固化的需求，不能與客戶現(xiàn)有需求方便地進(jìn)行對接。

系統(tǒng)只有能與企業(yè)一起成長，才具有較強(qiáng)的生命力，才能為客戶提供長期服務(wù)。反之，如果系統(tǒng)不能適應(yīng)企業(yè)需求的不斷發(fā)展變化，將會陷入客戶為系統(tǒng)服務(wù)的怪圈，這也有悖信息化的初衷。

總體擁有成本(TCO)

人力資源管理系統(tǒng)實(shí)施，除了應(yīng)關(guān)注總體投資收益外，從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，還應(yīng)關(guān)注投資收益率。投資收益率基本上等于投資收益除以總體投資成本?？傮w投資成本主要由以下項(xiàng)目構(gòu)成：

采購成本：指的是購買系統(tǒng)以及配套的服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品需要一次性支付的費(fèi)用。

維護(hù)與使用成本：指系統(tǒng)日常運(yùn)行過程中，用戶需要投入的資金與資源。系統(tǒng)維護(hù)難度越大，用戶需要投入的維護(hù)力量就需要越多，維護(hù)周期越長，很多時(shí)候還需要隨時(shí)購買供應(yīng)商的技術(shù)服務(wù)，這就使得維護(hù)成本大大增加。另一方面，系統(tǒng)人性化不好，將會導(dǎo)致用戶需要接受更多的培訓(xùn)，甚至?xí)驗(yàn)橄到y(tǒng)易用性不佳而使得用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生畏難與抵觸情緒，降低了系統(tǒng)應(yīng)用的效率，就不能有效發(fā)揮系統(tǒng)的價(jià)值，也無形中增大了系統(tǒng)的使用成本。

需要注意的是，維護(hù)與使用成本是一項(xiàng)需要長期投入的成本。由于這項(xiàng)成本是隱性的，往往需要經(jīng)過細(xì)致分析與深入挖掘才能得出結(jié)論。

實(shí)施成本：指的是購買實(shí)施服務(wù)需要一次性支付的費(fèi)用。

集成成本：人力資源管理系統(tǒng)在企業(yè)中不應(yīng)是一個(gè)孤立的系統(tǒng)，而是要與其他相關(guān)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)應(yīng)用集成。集成可能發(fā)生在人力資源系統(tǒng)的實(shí)施過程中，也可能發(fā)生在系統(tǒng)實(shí)施完成后。系統(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)生的集成成本一般已經(jīng)包含在采購成本或?qū)嵤┏杀局?，系統(tǒng)實(shí)施完成后，若還需要與其他系統(tǒng)進(jìn)行集成，則會發(fā)生新的集成成本。新的集成成本其實(shí)只是維護(hù)與使用成本中的一個(gè)小的組成部分，很多時(shí)候甚至可以忽略不計(jì)。

分析供應(yīng)商的實(shí)施與服務(wù)能力

無論eHR供應(yīng)商的人力資源管理系統(tǒng)的總體投資收益、總體投資成本的理論值是多少，要使這些指標(biāo)能落實(shí)到某個(gè)具體客戶身上，就必須對供應(yīng)商及其實(shí)施伙伴現(xiàn)實(shí)的實(shí)施顧問資源與服務(wù)能力進(jìn)行分析。

國內(nèi)總體實(shí)施顧問與服務(wù)資源指的是該供應(yīng)商在國內(nèi)擁有的、具備相應(yīng)的人力資源管理系統(tǒng)實(shí)施與咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的顧問資源總量，這項(xiàng)指標(biāo)可以反應(yīng)該供應(yīng)商在國內(nèi)針對人力資源管理系統(tǒng)的服務(wù)力量。另外，在考慮供應(yīng)商國內(nèi)總體服務(wù)力量的同時(shí)，更需要關(guān)注的是該供應(yīng)商為具體客戶的人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)際可調(diào)用的實(shí)施與服務(wù)資源的數(shù)量與質(zhì)量，這項(xiàng)指標(biāo)的針對性與實(shí)際意義更強(qiáng)。有限因素與綜合因素相結(jié)合

在選擇eHR系統(tǒng)時(shí)需要考慮的上述關(guān)鍵因素中，有一部分因素是彈性的，是可以通過商務(wù)談判解決，比如，采購成本、實(shí)施成本(商務(wù)合同約定部分)、實(shí)施顧問資源；還有一部分是可以量化比較的，比如：實(shí)施成本(隱性部分，如客戶需持續(xù)投入的精力及其他相關(guān)資源)、應(yīng)用集成成本(占總體擁有成本的比重不大)、維護(hù)與使用成本；另外一部分是明顯存在區(qū)別的、短期很難因?yàn)閭€(gè)別客戶發(fā)生本質(zhì)改變的因素，比如：對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的支持、技術(shù)平臺對業(yè)務(wù)需求變化的適應(yīng)性等總體擁有收益，服務(wù)模式與服務(wù)意識。

企業(yè)在選型時(shí)，不宜以上述任何一個(gè)因素作為決定性因素，而是應(yīng)該采取優(yōu)先因素與綜合因素結(jié)合的方式進(jìn)行考慮。

在商務(wù)談判，采購成本、實(shí)施成本在預(yù)算范圍之內(nèi)、實(shí)施顧問資源得到充分保障的情況下，應(yīng)優(yōu)先考慮總體擁有收益與服務(wù)的因素，建議占決策權(quán)重的60％以上；隱性的實(shí)施成本、應(yīng)用集成成本以及維護(hù)與使用成本可作為輔助考慮因素，建議占決策權(quán)重的40％以下。

對中國企業(yè)而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。一直以來，人們的注意力都放在了人力資源管理的具體操作層面上，而為什么要做、怎樣正確的做、誰應(yīng)該做以及什么人適合做等根本問題卻很少有人去考慮。這也導(dǎo)致了中國的企業(yè)在人力資源管理的實(shí)踐過程中，容易出現(xiàn)急功近利的傾向：不能系統(tǒng)地考慮企業(yè)自身所處的發(fā)展階段以及內(nèi)外部環(huán)境，盲目引進(jìn)管理技術(shù)、教條運(yùn)用管理思想，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，治標(biāo)不治本。

只有很好地把握選型指標(biāo)，才能有效規(guī)避EHR的選型風(fēng)險(xiǎn)。