2004年3月5日上午，IBM大中華區(qū)董事長、總裁周偉火昆到訪科技智囊雜志社，他饒有興趣地觀看墻壁上的“西方管理百年”展板，如數(shù)家珍地指點(diǎn)著其中的管理大師和他們的貢獻(xiàn)，他有些不太滿足地說：“要談管理，應(yīng)該把中國的孫子加進(jìn)去?！敝芟壬囊幌捯龅氖侨绾螌⒅袊鴤鹘y(tǒng)文化應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理這一大話題。

改革開放后，中國企業(yè)管理開始了“摸著石頭過河”，由于當(dāng)時(shí)的歷史環(huán)境，中國企業(yè)家并不知所謂的現(xiàn)代管理為何物，他們自然地傾向于本土文化中挖掘管理智慧。儒、佛、法、道，孫子兵法，乃至毛澤東思想，一律來者不拒地為我所用。應(yīng)該說，中國博大精深的傳統(tǒng)文化，深植于人們的腦海，既有其封閉落后的一面，又有其精華所在，是一種能夠有效動員社會力量的雄厚資源；開掘這筆社會財(cái)富的價(jià)值在于企業(yè)能否將小生產(chǎn)社會所遵循的和諧升華到社會大生產(chǎn)的新倫理之中。

中國傳統(tǒng)的企業(yè)文化，講求以倫理為本位，強(qiáng)調(diào)社會需求和集體利益，講求道德誠信，崇尚美德。透過青島雙星發(fā)展的軌跡可以看出，具有民族特色的企業(yè)文化在雙星多元化和品牌運(yùn)作中起到了最有效的管理作用。“文化的威力比原子彈不知大多少倍” ，雙星集團(tuán)總裁汪海認(rèn)為，真正的企業(yè)家不是具體地管，而是用理念、文化來管。雙星的管理就是運(yùn)用道家、儒家、佛家等中華民族傳統(tǒng)文化中的精髓進(jìn)行管理。值得一提的是，當(dāng)年在中南海受到中央政治局常委接見的那20位榮獲中國首屆優(yōu)秀企業(yè)家稱號的企業(yè)家，至今仍在國企舞臺上表演的，汪海是碩果僅存的一位。

雙星集團(tuán)管理的效用是拿企業(yè)效益說話的，這家原是一個(gè)僅能生產(chǎn)黃膠鞋的瀕臨倒閉的制鞋企業(yè)，從20世紀(jì)80年代初進(jìn)入市場以來，企業(yè)迅猛發(fā)展，資產(chǎn)總額從20世紀(jì)80年代初不足千萬元，增長到如今的44億元。汪?？偨Y(jié)說：“外國人說我們硬件不好，是指產(chǎn)品質(zhì)量不好；說我們軟件更差，是指我們管理更差。但我可以自豪地告訴大家：雙星是世界制鞋企業(yè)當(dāng)中管理最好的企業(yè)?！?/p>

儒家底蘊(yùn)

儒家文化是一種人本主義文化，它倡導(dǎo)的義利并舉的價(jià)值觀念、克己奉公的工作作風(fēng)、以和為貴的人際關(guān)系以及兼收并蓄的實(shí)用理性等思想，均與現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢相吻合。這是儒家文化在管理中受到重視的最重要原因。

在改革開放初期，當(dāng)人們從“政治情結(jié)”走向眼花繚亂的市場時(shí)，大家精神上沒有支柱，行動上沒有方向，滿腦子都是“金錢觀”、“利益觀”，很少為企業(yè)的發(fā)展前途著想。

有人說，讓那個(gè)階段的中國企業(yè)家談管理是一件奢侈的事情，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的中國企業(yè)還在為自己的生存而斗爭，還在尋找企業(yè)生存的夾縫、尋找發(fā)展壯大必需的資源。 很難期待哪一個(gè)中國企業(yè)家會有一套系統(tǒng)完整的管理理論。

其實(shí)，雙星的企業(yè)文化并不是什么玄而又玄的東西，都是在步入市場的實(shí)踐當(dāng)中不斷總結(jié)、不斷探索出來的大實(shí)話，比如“有人就穿鞋，關(guān)鍵在工作”、“等著別人給飯吃，不如自己找飯吃”、“市場是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)、是檢驗(yàn)企業(yè)一切工作的標(biāo)準(zhǔn)”這幾句話，就是在1983年雙星黃膠鞋因國營商業(yè)系統(tǒng)拒收、積壓達(dá)兩百多萬雙、全廠人心惶惶的緊要關(guān)頭時(shí)提出的，正是這些話，使雙星人成功擺脫了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛，成為最早搏擊在中國市場經(jīng)濟(jì)大潮中的企業(yè)。早在20世紀(jì)80年代初，汪海就提出“用好錢是企業(yè)最好的思想政治工作”，對做出成績的員工獎(jiǎng)房子、彩電、奧迪轎車。在生產(chǎn)一線用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制調(diào)動了員工的積極性?，F(xiàn)在，雙星每月、每季、每年都對崗位明星、創(chuàng)新能手、營銷明星進(jìn)行表彰、獎(jiǎng)勵(lì)，使雙星的凝聚力和向心力不斷增強(qiáng)，4萬多名員工團(tuán)結(jié)一致，拼搏在市場上。

在20世紀(jì)80年代中期，當(dāng)國外品牌大舉進(jìn)軍中國市場，對中國民族工業(yè)造成巨大沖擊時(shí)，雙星又提出“創(chuàng)中國人自己的民族名牌”、“中國人站著不比外國人矮，躺著不比外國人短”，從此后，雙星便進(jìn)入了名牌發(fā)展階段，僅用十年時(shí)間就創(chuàng)出了中國人自己的民族品牌。

雙星集團(tuán)里有座雙星山，雙星山有座塔，被人稱為“四不像”。這座雙星塔分為四層，第一層是飛檐翹角，是中國傳統(tǒng)的建筑風(fēng)格；第二層鑲嵌了一圈雙星的標(biāo)志；第三層是長城的造型，作為中華民族的象征；第四層是大鵬展翅，而最上則是金色的皇冠，這喻示著雙星要像大鵬鳥一樣展翅飛翔，在市場上勇奪冠軍。

走進(jìn)雙星集團(tuán)，處處可見到一幅引人注目的標(biāo)語：“干好產(chǎn)品質(zhì)量就是最大的行善積德”；在雙星度假村塑起林則徐、楊靖宇、岳飛、戚繼光等塑像。

中國是個(gè)崇尚仁義的國度，自古就講究“忠孝”。汪海認(rèn)為：“尊老愛幼、孝敬父母，仍舊是社會安定、中興盛世、和諧繁榮的重要內(nèi)容。一個(gè)人只有首先愛父母，才可能善待他人，才能愛工作、愛國家；一個(gè)人只有心存孝心，才能自守有度，整個(gè)社會才和諧太平?！?/p>

雙星不斷激發(fā)員工對企業(yè)的感恩之情，努力打造“名牌員工”，在職工中開展“爭當(dāng)孝星，做企業(yè)和家長放心的員工”活動，請優(yōu)秀職工的家長到雙星做客，使職工自覺樹立起尊老愛老的人文精神，培育企業(yè)成員的道德情感。

汪海認(rèn)為，職業(yè)道德說到底是個(gè)權(quán)責(zé)觀的問題。你只有履行了職責(zé)，職業(yè)權(quán)利的獲得才名正言順。所以，汪海在向雙星員工灌輸職業(yè)道德理念時(shí)，很少有空洞的說教。他說：“企業(yè)是什么？是我們大家的衣食父母；企業(yè)不僅給了我們衣食之用，還給我們提供了施展才干、成就一番事業(yè)的用武之地。那么，我們該怎樣來報(bào)答企業(yè)的養(yǎng)育之恩呢？”

佛祖本意

佛教里蘊(yùn)藏著優(yōu)秀的思想文化，如其提倡的道德、覺悟、敬業(yè)等精神就很適用于現(xiàn)代企業(yè)管理。佛教宣揚(yáng)的“普渡眾生”與我們提倡的“為人民服務(wù)”不是很有共通之處嗎？

汪海居然還在雙星總部大院里建大佛。大佛建好后，各式各樣的疑問和非議就從來沒有停止過：汪海在提倡些什么？而汪海卻說，他要讓中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化都能為雙星所吸納。雙星的員工大多來自于落后地區(qū)，文化水平不高，他們到工廠就是打工賺錢，還不太容易接受“質(zhì)量是企業(yè)的生命”之類的教育。所以汪海就提出“干好產(chǎn)品質(zhì)量就是最大的行善積德”，一下子把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的心愿統(tǒng)一起來了，雙星產(chǎn)品合格率達(dá)到99.99%以上。

1995年，汪海到新加坡參加“中國著名企業(yè)家面向二十一世紀(jì)研討會”，題目就是《佛教文化與現(xiàn)代化企業(yè)管理》。共產(chǎn)黨的企業(yè)家公然講佛教，在當(dāng)?shù)匾鹆宿Z動。會后，一些記者采訪汪海，問：你信佛教嗎？汪海說，我信當(dāng)代的馬克思主義——鄧小平理論。

雙星搞的“佛教與企業(yè)管理”這一課題，目前還在探索階段，主要是以佛教思想對員工進(jìn)行教育感化。佛教有一句話：學(xué)佛首先要學(xué)會做人。而做人就得具備基本的道德觀念。佛教認(rèn)為：我們?nèi)祟惿鐣腔ブベ嚨?，沒有任何一個(gè)人可以宣布說你不依賴他人的幫助而能單獨(dú)生存。既然你的一切都需要靠他人的幫助，那你也有義務(wù)為他人提供方便。人類社會的互助互賴形成了彼此互依的人類社會之網(wǎng)。每個(gè)人都是這個(gè)網(wǎng)中的一環(huán)，每一環(huán)都不能脫離整體的網(wǎng)而獨(dú)立存在。因此，當(dāng)我們了解了這種人類社會互助互賴而共存的原理，就應(yīng)該盡到自己作為整體之一環(huán)的責(zé)任，來報(bào)答他人給予自己的助力。

汪海除了在青島開發(fā)區(qū)以及青島雙星總部塑了佛像外，還在沂蒙山魯中公司塑了一尊觀音像。汪海解釋說做這件事的用意有三點(diǎn)：一是搞企業(yè)也要研究人們的心理?，F(xiàn)在老百姓在想什么？我們要想在當(dāng)?shù)亓⒎€(wěn)腳跟，首先要滿足當(dāng)?shù)乩习傩盏那楦泻蛢?nèi)心樸素的信仰需要。塑觀音就是讓他們精神有所滿足。二是淳樸民風(fēng)。當(dāng)?shù)赜行┤瞬皇峭禆|西嗎？我給他們講，你偷鞋、偷鞋楦我看不見你，但是觀音看得非常清楚。所以當(dāng)觀音一塑在廠區(qū)大門口以后，從此偷東西的現(xiàn)象就沒有了。那個(gè)地方到現(xiàn)在都非常安定。對于老百姓有時(shí)候用法律去講他們也許不聽，他怕因果報(bào)應(yīng)。當(dāng)你說立在大門口的觀音在看著你的一言一行后，對觀音的敬畏之感馬上就會使他們在內(nèi)心深處產(chǎn)生一種禁忌。三是建一個(gè)文化景點(diǎn)來造市場。一個(gè)地區(qū)要叫它興旺發(fā)達(dá)，就要造市場。魯中公司的所在地過去是全縣經(jīng)濟(jì)最不發(fā)達(dá)的窮鄉(xiāng)鎮(zhèn)。雙星在那里辦廠后，很快就開辟了一條雙星街，現(xiàn)在那里成了一個(gè)新的城鎮(zhèn)。

出于對觀音的敬畏之感，偷東西的現(xiàn)象就此絕跡，當(dāng)?shù)氐闹伟矤顩r也好了許多。從此，這一地方不僅成了老百姓朝圣的地方，還成了當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)文化景點(diǎn)，興起了廟會、建起了市場。如今，那里早已經(jīng)成了一座新的集鎮(zhèn)，很是繁榮……

這就是汪海。在他看來，只要能夠?yàn)槠髽I(yè)服務(wù)，促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，佛像為什么不能拿來一用？

軍事化思想

如何能在兇險(xiǎn)的市場競爭搏殺中順應(yīng)潮流、把握商機(jī)、揚(yáng)長避短、力爭主動、獲取成功，確實(shí)要求企業(yè)管理者具有超人的智慧、睿智的頭腦、敏捷的思維、準(zhǔn)確的判斷、果敢的決策等優(yōu)秀的品質(zhì)。一句話，必須具有一個(gè)優(yōu)秀的軍事指揮者的資質(zhì)。這正是中國企業(yè)采用軍事化管理的用心所在。

汪?？畤@：“無論是市場還是戰(zhàn)場，只要是戰(zhàn)將，他們的性格中都或多或少有一些相似的地方，中國的企業(yè)界多有幾個(gè)巴頓才好。” 軍人出身，參加過抗美援越，年輕時(shí)的汪海一心想當(dāng)將軍，然而命運(yùn)卻使他成為聞名中外的“鞋途英雄”。汪海所實(shí)行的企業(yè)軍事化管理與其內(nèi)心強(qiáng)烈的“將軍情結(jié)”有著直接關(guān)聯(lián)。汪海自稱：“我汪海就是雙星‘中將’，帶領(lǐng)著商戰(zhàn)中的雙星野戰(zhàn)部隊(duì)闖市場，企業(yè)家就是戰(zhàn)場上的將軍。”

1994年底，汪海將雙星集團(tuán)分布在各地的經(jīng)營公司重新規(guī)劃，成立了所謂“八大戰(zhàn)區(qū)，工貿(mào)一體”的經(jīng)營機(jī)制?！霸诖酥?，雙星生產(chǎn)經(jīng)營的順序基本上是工廠—經(jīng)營公司—市場，以產(chǎn)定銷。如果工廠盲目生產(chǎn)，必然造成生產(chǎn)與市場的脫節(jié)。而“工貿(mào)一體”就把原來的順序顛倒過來，即：市場—經(jīng)營公司—工廠，以銷定產(chǎn)。各戰(zhàn)區(qū)總經(jīng)理的職責(zé)不再是想辦法推銷工廠的產(chǎn)品，而是根據(jù)市場的變化和需求來組織指揮生產(chǎn)經(jīng)營。”

八大戰(zhàn)區(qū)也就是8個(gè)總公司，使集團(tuán)的自營銷售從四面八方游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)為以中心城市為依托向四面輻射的陣地戰(zhàn)。這些公司在所在地區(qū)又建立了數(shù)量上千的雙星連鎖店、專賣店，這又將陣地戰(zhàn)推向了遍地開花的地雷戰(zhàn)。這種步步為營的強(qiáng)大攻勢，使雙星國內(nèi)市場的陣地更為穩(wěn)固，也為發(fā)展壯大提供了強(qiáng)大保障。

在雙星集團(tuán)總部，十大生產(chǎn)基地大門口，人們驚奇地看到，門前立著的吉祥物不是獅子，而是一黑一白兩只穿了雙星鞋的貓雕塑。那只黑貓，臉上略顯憨態(tài)，正盡職盡責(zé)地緊緊抓著一只耗子，同時(shí)還瞪圓了眼睛盯著前方，在找尋著下一個(gè)目標(biāo)。那只漂亮的白貓不但不抓耗子，還在與耗子戲玩。塑像的底座上分別鐫刻著:“不管白毛黑貓，抓住老鼠就是好貓；不管說三道四，雙星發(fā)展是硬道理”。這兩句話淋漓盡致地道出了雙星人的企業(yè)發(fā)展觀。

汪海用了鄧小平的“貓論”。他中意“黑貓”精神——埋頭務(wù)實(shí)抓耗子、抬頭創(chuàng)新看方向。檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)就一個(gè)：工作有沒有帶來效益、事業(yè)是不是發(fā)展了。發(fā)展了、有效益了，就是“好貓”！雙星集團(tuán)的“用人之道”可給人一個(gè)啟示——打破身份、專業(yè)、年齡、性別、區(qū)域界限，暢通技能型人才、技術(shù)型人才、管理型人才、領(lǐng)導(dǎo)型人才的發(fā)展渠道，為每名員工創(chuàng)造了平等的機(jī)會。

雙星的干部有一個(gè)普遍的感受是雙星的“官”不好做，原因在于雙星的干部是“黑板干部”，今天干好了，名字就在上面，哪天干得不稱職了，名字就可能立刻被抹掉。時(shí)刻處于變動之中，雙星干部又稱“動態(tài)”干部。

汪海常說:“一個(gè)企業(yè)家沒有能力在挑戰(zhàn)面前沉著冷靜就不配作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，市場之上，企業(yè)經(jīng)營和打仗差不多，企業(yè)家應(yīng)該是戰(zhàn)地指揮家”。

應(yīng)用儒家文化的企業(yè)

榮氏家族榮氏家族的崛起始于十九世紀(jì)末。當(dāng)時(shí)西方經(jīng)濟(jì)思想大量傳入中國，榮宗敬與榮德生兩兄弟逐漸悟到辦實(shí)業(yè)更能賺錢，遂于1901年在無錫北塘大街興辦茂興面粉廠，到抗戰(zhàn)前夕，榮家小面粉廠已發(fā)展成為擁有包括12家面粉廠、9家紡織廠共30 多個(gè)企業(yè)的三新企業(yè)集團(tuán)公司，榮氏兄弟也被稱為中國的“面粉大王”、“棉紗大王”。據(jù)了解榮氏兄弟的創(chuàng)業(yè)成功受益于《大學(xué)》之“明德”等其它儒家思想。

臺塑集團(tuán)著名臺灣“塑料大王”王永慶的儒家經(jīng)營哲學(xué)就是成功的一例。王永慶認(rèn)為，一個(gè)公司經(jīng)營的成功，人的因素很大，屬于人的經(jīng)驗(yàn)、管理、智慧、品行、觀念、勤奮等等的無形資源比有形的更重要，這里諸多無形條件中的核心是儒家的“仁”、“禮”、“信”，離開儒家管理思想，企業(yè)只能是一盤散沙。他認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營雖然以盈利為目的，但一個(gè)公司如果發(fā)生物化的資源虧損，只要算得出來，并不是很嚴(yán)重的事；真正可怕的危險(xiǎn)是職工管理意識的蛻變和墮落，做事敷衍搪塞，這種無形的損失遠(yuǎn)非金錢所能補(bǔ)救。

榮事達(dá)集團(tuán)安徽合肥的榮事達(dá)集團(tuán)公司靠儒家“和為貴”的理念，使一個(gè)經(jīng)營不景氣的名不見經(jīng)傳的小洗衣機(jī)廠，經(jīng)過十多年的努力，取得持續(xù)發(fā)展的巨大成績。榮事達(dá)集團(tuán)不僅用“和”字走出一條以人為本、協(xié)調(diào)人際的管理之道，而且用“仁愛”之心贏得了信譽(yù)、贏得了效益、贏得了企業(yè)快速發(fā)展。

用宗教精神管理企業(yè)

海航在文化的選擇上，海航把視點(diǎn)聚集在了中國的傳統(tǒng)文化上。中國文化的內(nèi)涵就是“以人為本”、“做人的學(xué)問”，用中國傳統(tǒng)文化凝聚大家，就會眾志成城，產(chǎn)生很大的力量。在實(shí)踐探索的基礎(chǔ)上，海航逐漸形成了“內(nèi)修中華傳統(tǒng)文化精粹、外融西方先進(jìn)科學(xué)技術(shù)”的企業(yè)經(jīng)營管理思想。海航一直大力倡導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，為海航文化的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。海航聘請青年學(xué)者鄧英淘從國學(xué)大師南懷瑾先生所撰《論語別裁》中精選出13萬字，作為公司全體員工的學(xué)習(xí)資料。

恩威集團(tuán)成都恩威集團(tuán)總裁薛永新繼承了道教的衣缽，他有一套獨(dú)特的競爭觀。他主張變競爭為競賽，主張“不爭”。他認(rèn)為商場如戰(zhàn)場、你死我活、不擇手段、爾虞我詐，對社會無任何好處。所以應(yīng)該把競爭變成競賽，來一個(gè)市場大競賽，相互幫助，相互學(xué)習(xí)，市場自然會和諧繁榮。在企業(yè)管理中，薛永新堅(jiān)持像疏導(dǎo)流水一樣協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，形成了一套以發(fā)揮人的潛力為核心的獨(dú)特的“恩威管理模式”：敞開大門，惟才是舉。員工如果認(rèn)為自己有能力擔(dān)任某一項(xiàng)職務(wù)，便可以主動參加競選，競選的范圍可以從車間主任一直到總經(jīng)理一級。

軍事化的成敗

成功案例

華為 華為在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。這一思想被寫進(jìn)《華為基本法》。它來自于毛澤東的軍事思想中的運(yùn)動戰(zhàn)。華為強(qiáng)化8小時(shí)之內(nèi)的企業(yè)文化與管理 。首先要做到“有法可依”，要有管理制度和規(guī)范。其次，還必須“有法必依”，必須“依法辦事”，任何個(gè)人、組織行為都必須符合管理制度和規(guī)范的要求。管理制度和規(guī)范是鐵面無私的，違背管理制度和規(guī)范就將損害公司整體利益，妨礙公司事業(yè)的發(fā)展，因而是要受到處罰的，可采取辭退、降級降薪等形式。

伊利集團(tuán) 伊利集團(tuán)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的管理思想和方法，寓管理于法制之中，伴隨企業(yè)的改革與發(fā)展，伊利已經(jīng)形成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化，包括規(guī)范的生產(chǎn)與生活（即崗上和崗下）行為規(guī)范、監(jiān)督考核制度和獎(jiǎng)懲制度等。從領(lǐng)導(dǎo)到員工制度面前人人平等。嚴(yán)格的現(xiàn)場管理，使公司的生產(chǎn)與生活秩序井然。伊利公司通過全員軍訓(xùn)，從點(diǎn)滴小事做起的嚴(yán)格制度建設(shè)，培育了員工適應(yīng)無情市場競爭的鐵的紀(jì)律和意識。上萬名員工，十幾個(gè)企業(yè)，在廠區(qū)內(nèi)能做到禁煙、禁酒、禁剩飯，其難度可想而知。然而伊利就做到了，其秘訣無非是嚴(yán)字當(dāng)頭，一視同仁。

失敗案例

三株 三株創(chuàng)辦人吳炳新是用毛澤東思想打天下的“奇人”，在市場營銷上，他把全國分為東北、華北、西北、華南四大“戰(zhàn)區(qū)”，四區(qū)設(shè)立“戰(zhàn)區(qū)經(jīng)理”，由總部協(xié)調(diào)指揮。建立了市場前線委員會，在各省建立了市場指揮部，實(shí)行軍事化管理，并進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，改打農(nóng)村市場，然后“農(nóng)村包圍城市”。三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個(gè)子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個(gè)辦事處，吸納了15萬銷售人員。此外，還投入了巨額的廣告費(fèi)用。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶，1997年有一個(gè)月的廣告費(fèi)就達(dá)1．4億元，而該月的銷售收入?yún)s只有1．2億元，三株由此走向衰落。

巨人集團(tuán) 1995年，巨人集團(tuán)進(jìn)軍保健品市場，總裁史玉柱發(fā)動“三大戰(zhàn)役”，成立總指揮部，下設(shè)8個(gè)方面軍，其中30多家獨(dú)立分公司改編為軍、師，戰(zhàn)役采取集團(tuán)作戰(zhàn)方式，直接和間接參加的有幾十萬人?！翱偣チ睢毕逻_(dá)以后，巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)躍然于全國各大報(bào)端，單在生物工程上廣告費(fèi)就達(dá)1個(gè)億，覆蓋全國?！捌孥E”產(chǎn)生了， 15天內(nèi)訂貨量突破3億元。但好景不長，由于管理上的種種漏洞，巨人集團(tuán)四面楚歌。