閆長坡

我國改革開放后建立起來的民營企業(yè)，大多采取了家族企業(yè)形式和家族式的管理方法，經(jīng)過２０多年的發(fā)展，大量的家族企業(yè)在走出艱難創(chuàng)業(yè)的初期和進入規(guī)模經(jīng)營的大發(fā)展階段后，又面臨著種種難以超越的發(fā)展局限與障礙，迫切需要改革。

家族企業(yè)在走上現(xiàn)代化管理之路的過程中，是否一定要實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)的分離，是堅持能力還是堅持忠誠第一，是進行集權(quán)還是分權(quán)，筆者對此進行了一些思考。

一、所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)合并還是分開？

所謂家族企業(yè)（Ｆａｍｉｌｙ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ），是指為一個家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。

無論什么國家，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)辦企業(yè)之初，都有濃厚的家族經(jīng)營色彩，這時候企業(yè)的兩權(quán)通常都是合一的。只是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這種兩權(quán)合一表現(xiàn)出其局限性，企業(yè)的所有者為了企業(yè)獲得更好的發(fā)展，漸漸放棄對企業(yè)的控制權(quán)，聘請專業(yè)的管理人才來對企業(yè)進行管理，這才形成了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的兩權(quán)分離。家族企業(yè)要走向現(xiàn)代化管理之路，是否一定要走兩權(quán)分離這條路。筆者不能贊同這種觀點。

首先，中國傳統(tǒng)文化中，以家庭為單位，家文化濃厚，中國家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者歷經(jīng)千辛萬苦、艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見證，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者對其家族企業(yè)有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企業(yè)的所有權(quán)通常都由一家族牢牢控制并在家族內(nèi)代代相傳。伴隨著所有權(quán)在家族的傳遞，控制權(quán)也相應(yīng)在家族內(nèi)傳遞，不是所有者家族的成員根本無法擁有真正的經(jīng)營管理權(quán)。大多數(shù)家族企業(yè)的所有者對公司的控制權(quán)和管理權(quán)非常看重，并不愿意只持有控制性股權(quán)，而將董事會的控制權(quán)交予其它人士，因此他們寧愿企業(yè)的發(fā)展受到限制也不愿將企業(yè)的兩權(quán)進行分離。這樣在美國企業(yè)制度上由于“經(jīng)理革命”所帶來的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況在中國家族企業(yè)中很難發(fā)生。

其次，兩權(quán)分離并非是包治百病的靈丹妙藥，而兩權(quán)合一也并非一無是處。實行兩權(quán)合一，企業(yè)組織層次少，結(jié)構(gòu)簡單，信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接迅速，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能根據(jù)市場環(huán)境的變化迅速做出明確而有效的決策，應(yīng)變靈活，適應(yīng)力強。而且，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一，不用擔(dān)心企業(yè)的經(jīng)營者對企業(yè)進行“內(nèi)部人控制”而有損企業(yè)所有者的利益，也不用對企業(yè)經(jīng)營者建立一整套完善的內(nèi)部機制以對其進行必要的激勵和約束，因而可以節(jié)省委托代理成本而保持企業(yè)的高效和競爭力。

第三，目前我國的私有產(chǎn)權(quán)的法律保護制度、商業(yè)機密保護制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全，出于企業(yè)安全經(jīng)營的現(xiàn)實考慮，家族企業(yè)在引進職業(yè)經(jīng)理人是不能冒進，將自己的企業(yè)完全交由外部經(jīng)理人才經(jīng)營。鐘朋榮形象地將現(xiàn)在許多企業(yè)找職業(yè)經(jīng)理人比作是父母把自己的孩子托付給保姆帶。而美國的安然事件以及中國證券市場的一系列丑聞證明，保姆經(jīng)?？坎蛔?，這不是說職業(yè)經(jīng)理人的道德水平都不高，而是因為大多數(shù)保姆很難把別人的小孩當(dāng)自己的親孩養(yǎng)。在缺乏清晰、穩(wěn)定的法制環(huán)境、透明的職業(yè)經(jīng)理人評價體系下，家族企業(yè)的所有者和經(jīng)理人之間很難建立信任關(guān)系。

由此可見，中國家族企業(yè)在進行現(xiàn)代化改造的過程中，并非一定要走西方國家家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)截然分開的道路。我們相信中國家族企業(yè)通過探索，一定能找到一條讓中國家族企業(yè)有效地走上專業(yè)化、適合本身發(fā)展同時又不同于國外模式的現(xiàn)代化管理之路。

二、能力和忠誠誰重要？

中國家族企業(yè)人力資源管理的一個典型特征就是注重關(guān)系式管理，在人事任免上強調(diào)血緣化，“往往是先家族而后企業(yè)”。這反映在兩方面。一方面，企業(yè)所有者一般都竭力培養(yǎng)自己的兒女成為接班人，公司高層管理人員一般都是公司所有者本家族人員，而非所有者家族或家族成員則很難進入公司的核心層；另一方面，一般員工的招聘方式是由主管人員或者公司員工介紹、推薦，招聘范圍一般是同自己有血緣、地緣、婚緣等關(guān)系的，包括自己的親戚、朋友、同鄉(xiāng)、同學(xué)，甚至朋友的朋友、親戚、同鄉(xiāng)、同學(xué)等。這種關(guān)系式的管理的一個顯著特征就是注重忠誠而忽視能力。只要你在企業(yè)中對掌舵人忠誠，對家族成員忠誠，你就會得到重任，至于你有沒有才能，工作能力怎么樣，則是次要問題。這樣，忠誠而缺乏才能的人也就有了走上重要工作崗位的機會，成為掌握企業(yè)命運的關(guān)鍵人物之一，而一些有才能的人反而受到壓抑，往往得不到重用。

采取關(guān)系或治理———用人模式使得中國家族企業(yè)內(nèi)部人員絕大多數(shù)甚至全部都是本家族的朋友、親戚或同鄉(xiāng)，這就使中國家族企業(yè)具有內(nèi)部容易溝通，員工隊伍穩(wěn)定，企業(yè)內(nèi)部凝聚力較強等優(yōu)勢（這一優(yōu)勢在企業(yè)陷入危機時表現(xiàn)得尤為明顯）。但這一模式———“任人唯親”的企業(yè)內(nèi)部實行有差別的待人方式（自己人和外人無論是在決策的參與、利益的分配還是信任的程度上都有著明顯的不同）又使得其對外不能吸引優(yōu)秀的專業(yè)管理人才加盟企業(yè)，對內(nèi)不能有效調(diào)動能力強的“外人”的積極性，其給企業(yè)帶來的效率損失這一劣勢也是顯而易見的。特別在經(jīng)濟全球化、管理信息化的今天，企業(yè)之間的競爭已上升為人才的競爭，沒有優(yōu)秀的人才的加盟，企業(yè)要取得更大的發(fā)展是難以想象的，家族企業(yè)的這一用人模式的劣勢就表現(xiàn)得更加明顯，已逐漸成為其取得更大成就的障礙因素。

中國家族企業(yè)要走向現(xiàn)代化管理之路，就必須改變這種關(guān)系式管理的用人模式，改變過去那種重忠誠輕能力的用人指導(dǎo)思想，對人才的招聘、選拔、晉升應(yīng)由強調(diào)“忠誠第一”轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)“能力第一”，由“任人唯親”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭稳宋ㄙt、唯才是舉”。當(dāng)然，強調(diào)“能力第一”并不是說企業(yè)在挑選雇員時就不需要考慮忠誠了，事實上，無論在什么國家，什么時候，雇員的忠誠始終是最值得嘉許他的優(yōu)秀品質(zhì)之一。員工對企業(yè)的忠誠有利于企業(yè)的長遠利益和企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。但在科學(xué)技術(shù)日新月異的今天，知識資本、人力資本的作用正日益顯現(xiàn)出來，員工具有行業(yè)的專門知識、創(chuàng)造性和適應(yīng)團隊的工作等能力對企業(yè)而言顯得更為重要。至于中國家族企業(yè)老板擔(dān)心強調(diào)能力、忽視忠誠可能會增加經(jīng)理人員的敗德行為和機會主義行為的發(fā)生而有損其利益則完全可以通過在企業(yè)內(nèi)部建立一整套完善的激勵和約束機制，對其進行必要的監(jiān)督和約束加以避免，這樣，不僅可以享受強調(diào)能力帶來的企業(yè)效率的提高，也可以避免經(jīng)理人員的短期行為和敗德行為給企業(yè)所有者帶來的損失，兩者并行不悖。

三、集權(quán)與分權(quán)如何結(jié)合？

中國家族企業(yè)猶如一個家庭，一國有君，一家有長。在企業(yè)當(dāng)中，由于企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎賞權(quán)及強迫權(quán)等權(quán)力，家長權(quán)威頗高。在這種家長權(quán)威的籠罩下，企業(yè)的經(jīng)營者往往容易表現(xiàn)出強權(quán)與教誨相結(jié)合的家長集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作用。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中，他們在下屬提供充分資料的基礎(chǔ)上，獨自作出所有重要的決策，無需經(jīng)過民主討論通過。同時要求下屬絕對服從，個體對群體絕對服從。

這種集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一方面使得中國家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少，信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接迅速，企業(yè)對市場的變化反映較快，對外部環(huán)境的適應(yīng)能力較強；另一方面，也使得企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機制和民主管理機制，所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出，主觀性和隨意性較強，這樣其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力，這實際上孕育著作出錯誤決策的較大風(fēng)險，企業(yè)規(guī)模越大，這種危險性就越大。另外，這種家長集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還使企業(yè)的經(jīng)營者為了維護自己的權(quán)威地位，不喜歡下屬表現(xiàn)出比他更強的才能，強調(diào)屬下對自己命令的絕對服從，這就使得中國家族企業(yè)的職工創(chuàng)新意識薄弱，他們只是在命令下機械式的重復(fù)工作，他們對市場的變化難以做出反應(yīng)，而職工創(chuàng)新力的大小是現(xiàn)代企業(yè)競爭力強弱的核心。職工沒有創(chuàng)新力，企業(yè)就沒有生命力。

由此可見，中國家族企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。要做到這一點，首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出重大決策時，應(yīng)集思廣益，聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策，改變過去那種憑直覺的做法，減少決策失誤的風(fēng)險；其次，提倡參與管理，鼓勵職工對企業(yè)提出合理化建議，改變過去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對上級的命令持不同看法，鼓勵創(chuàng)新，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性；第三，應(yīng)進行有效的授權(quán)，用人不疑，疑人不用，應(yīng)對下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，鼓勵其獨立完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督而不是象過去那樣事必躬親。

通過以上幾點的分析，筆者認為，家族企業(yè)由于其內(nèi)在的規(guī)定性與自身限制，具有否定自身隨其業(yè)務(wù)發(fā)展而向現(xiàn)代公眾公司過渡的需求和趨勢，但并不是每一個家族企業(yè)必須走出家族的控制，決定企業(yè)真正走出家族制企業(yè)的決定因素是來自市場的競爭壓力。企業(yè)何時走出家族制不是人們的主觀意志決定的，更多地是在一定市場環(huán)境下的企業(yè)自主選擇行為。家族企業(yè)離現(xiàn)代企業(yè)制度并不遠，只要家族企業(yè)在面對外部環(huán)境變遷時，學(xué)會在一定程度上吸收現(xiàn)代公眾公司中一些與本企業(yè)相適應(yīng)的制度，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人（包括“兒子”和外部經(jīng)理人）的有序交接班，從而從人治走向法制，實現(xiàn)管理上的革命。

（作者單位：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)）