劉秀玲

乳業(yè)市場近幾年競爭加劇，各品牌間品質(zhì)、奶源和顧客的競爭除了需要提高內(nèi)部管理與控制外，上下游參與主體的合作變得越來越重要。因此，對中國第一大乳業(yè)集團伊利集團來說，如何將關(guān)鍵供應(yīng)商、銷售商納入系統(tǒng)范圍內(nèi)，有效地協(xié)調(diào)整個系統(tǒng)中的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，成為需要解決的重要問題。本文通過分析伊利集團供應(yīng)鏈，提出農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營龍頭企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計的建議。

一、伊利集團簡介

伊利集團是1993年2月由呼和浩特市回民奶食品總廠改組并發(fā)起設(shè)立的乳制品綜合性加工企業(yè)，公司股票于1996年3月在上交所掛牌交易，1997年控股內(nèi)蒙古青山乳業(yè)公司，伊利集團公司宣告成立。伊利集團主要從事乳制品制造、食品飲料加工、農(nóng)畜產(chǎn)品及飼料加工，主要產(chǎn)品為乳制品及其深加工產(chǎn)品。伊利集團從1993年改組以來，已經(jīng)從一個小小的回民奶食品廠發(fā)展成為全國第一大乳品企業(yè)，截止到2003年6月底伊利產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)點分布在我國11個省、市、自治區(qū)，銷售服務(wù)部門分布我國31個省、市、自治區(qū)和香港、澳門兩個特別行政區(qū)。

二、伊利公司1996年上市初期供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

伊利集團的前身——伊利公司1996年上市時主要產(chǎn)品為雪糕、冰淇淋、奶粉和奶茶粉，位于內(nèi)蒙古自治區(qū)呼和浩特市的伊利公司進行產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和運輸，公司產(chǎn)品約60%在內(nèi)蒙古自治區(qū)內(nèi)銷售，約40%銷往內(nèi)蒙古自治區(qū)以外的武漢、北京、天津、河北、山西、寧夏等二十個省、市、自治區(qū)。其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)為核心企業(yè)為伊利公司；供應(yīng)商主要有：內(nèi)蒙古呼和浩特市及附近地區(qū)的奶農(nóng)——供應(yīng)鮮牛奶，其他原輔材料及包裝物供應(yīng)商——從市場上選擇，生產(chǎn)設(shè)備供應(yīng)商——從國外選擇；分銷商主要有：直銷商——內(nèi)蒙古自治區(qū)內(nèi)，經(jīng)銷商和代銷商——內(nèi)蒙古自治區(qū)以外。

1997年2月伊利公司對內(nèi)蒙古青山乳業(yè)公司進行控股，正式成立內(nèi)蒙古伊利集團；1997年8月，伊利天然乳品公司投產(chǎn)，開始生產(chǎn)液態(tài)奶。1999伊利集團生產(chǎn)的冷凍食品系列、奶粉奶茶粉系列、液態(tài)奶系列產(chǎn)品以及速凍食品系列、奶食品系列等500多個品種，行銷全國各地。隨著伊利產(chǎn)品的暢銷，上市初期形成的以伊利集團為核心的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供應(yīng)鏈不適應(yīng)發(fā)展的需要，暴露出諸多問題。

三、伊利集團原有供應(yīng)鏈存在的問題

（1）中國乳品消費主要集中在東南經(jīng)濟發(fā)達的大城市，以伊利集團為核心的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營上游鏈條則位于北方且經(jīng)濟不發(fā)達的呼和浩特市，不僅在信息、地域上處于相對劣勢，而且其產(chǎn)品經(jīng)過長途跋涉到達中國東南地區(qū)的目標市場運輸成本高，產(chǎn)品的競爭力減弱。

（2）由于產(chǎn)銷地距離遠，伊利產(chǎn)品的交貨期難以保證，供應(yīng)鏈下游單元斷貨、壓貨和躥貨現(xiàn)象嚴重，不能有效滿足消費者的需求。

（3）隨著消費者對乳品認識的提高，乳品中保鮮奶、酸奶市場發(fā)展較快，這種保質(zhì)期短的產(chǎn)品需要快速到達消費者，而以伊利集團為供應(yīng)鏈由于奶源基地、生產(chǎn)地與目標市場距離遠，以生產(chǎn)為中心的分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計已不能適應(yīng)市場的變化。

（4）隨著產(chǎn)品進入現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)達的地區(qū)，以批發(fā)價做零售的現(xiàn)代零售業(yè)要求廠家提供低廉的供貨價，而伊利集團原有供應(yīng)鏈由經(jīng)銷商去做大賣場和連鎖超市的營銷已不合適。

四、伊利集團供應(yīng)鏈的優(yōu)化

（1）為了縮短產(chǎn)銷地距離、降低成本、有效滿足消費者的需求，伊利集團在上海、北京、天津、陜西、湖北、遼寧、山西、吉林、黑龍江、河北等地收購、建廠，將自己的生產(chǎn)基地建到全國主要消費城市，并與當(dāng)?shù)啬剔r(nóng)、政府共同投資建設(shè)奶源基地，最大限度縮短產(chǎn)品投放上的空間距離，減少乳制品運輸周轉(zhuǎn)時間，彌補了伊利奶源基地遠離主要消費城市、產(chǎn)地市場容量有限的競爭劣勢，并有效地解決了當(dāng)?shù)卦夏藤Y源，為滿足消費者更高的需求奠定了基礎(chǔ)。

（ 2）伊利集團內(nèi)部進行了組織革新。2000年實行了事業(yè)部制，將過去的相互獨立但生產(chǎn)同一類產(chǎn)品的若干個企業(yè)劃為一個事業(yè)部，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一營銷。共分為冷飲事業(yè)部、液態(tài)奶事業(yè)部、奶粉事業(yè)部、原奶事業(yè)部，各個事業(yè)部在各地區(qū)市場設(shè)立辦事處、分公司、配送中心，形成了直接將產(chǎn)品送達各個零售終端的營銷網(wǎng)絡(luò)，推行扁平化管理方式，減少了中間環(huán)節(jié)，建立起了快速反應(yīng)機制。

（3）縮短產(chǎn)品的通路，提高了整條供應(yīng)鏈對市場快速反應(yīng)的能力。伊利集團根據(jù)不同產(chǎn)品、不同地區(qū)整合營銷通路。2001年伊利冷飲事業(yè)部為了消除伊利冰品的渠道瓶頸，提高市場需求的反應(yīng)能力，將重要地區(qū)經(jīng)銷商全部轉(zhuǎn)化為配送商，縮短了伊利冰品的通路，提高了供應(yīng)鏈的效率。2003年在北京地區(qū)，伊利產(chǎn)品已有70％通過直銷銷售；在上海，伊利冰淇淋銷售已經(jīng)全部由直銷替代了代理制，并且正在籌建牛奶的直銷網(wǎng)絡(luò)。

通過近年來對供應(yīng)鏈的重新設(shè)計與優(yōu)化，形成以伊利集團為核心的新的供應(yīng)鏈：核心企業(yè)為伊利集團；供應(yīng)商主要有：各生產(chǎn)基地附近的奶農(nóng)——供應(yīng)鮮牛奶，生產(chǎn)設(shè)備供應(yīng)商——從國外選擇，利樂包材供應(yīng)商——利樂公司，其他原輔材料及包裝物供應(yīng)商——采用招標方式選擇；分銷商品主要有：配送商——一般是重點城市的原一級經(jīng)銷商，經(jīng)銷商——國內(nèi)大部分地區(qū)，配送員——直銷商——大城市或生產(chǎn)基地附近的市場。

五、啟示

通過對以伊利集團為核心的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供應(yīng)鏈設(shè)計考查及研究，對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供應(yīng)鏈的設(shè)計提出以下建議：

1迸┮擋業(yè)化經(jīng)營供應(yīng)鏈設(shè)計要根據(jù)經(jīng)營產(chǎn)品的特性設(shè)計。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營業(yè)務(wù)主要是種業(yè)、藥業(yè)、飼料業(yè)和食品業(yè)，其產(chǎn)品是直接或間接的消費品，屬于功能性產(chǎn)品，而且具有產(chǎn)品保質(zhì)期短、主要原料直接來源于農(nóng)業(yè)的特點，其供應(yīng)鏈設(shè)計的目標應(yīng)是在可接受的顧客服務(wù)水平下降低生產(chǎn)及物流成本，使供應(yīng)鏈高效率、低成本運行。

2迸┮擋業(yè)化經(jīng)營供應(yīng)鏈設(shè)計時要統(tǒng)籌考慮原料基地、生產(chǎn)基地和目標市場的配置。由于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)品都有一定的保質(zhì)期，原材料、半成品和產(chǎn)成品儲運過程中部分品種需要特定的溫度、容器和設(shè)備，設(shè)計農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供應(yīng)鏈時要在綜合考慮產(chǎn)品特性、成本、服務(wù)要求的基礎(chǔ)上合理規(guī)劃原料基地、生產(chǎn)基地和目標市場。

3庇捎諗┮擋業(yè)化經(jīng)營產(chǎn)品的特殊性，設(shè)計農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營上游供應(yīng)鏈時，要考慮當(dāng)?shù)貧夂驐l件、自然狀況、資源條件來確定關(guān)鍵供應(yīng)商的布局。目前由于有我國特殊的小農(nóng)戶生產(chǎn)方式和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營處于成長期，核心企業(yè)與農(nóng)戶是一對多的關(guān)系，交易成本和管理成本較大，增加了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供應(yīng)鏈的總成本。隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展，各方實力的增長，核心企業(yè)和農(nóng)戶應(yīng)推動二者中介組織的發(fā)展，改變農(nóng)產(chǎn)品原料供應(yīng)商的大群體小規(guī)模為大規(guī)模小群體，以便降低農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供應(yīng)鏈的總成本，提高鏈條產(chǎn)品的綜合競爭力。設(shè)計農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供應(yīng)鏈下游時要依據(jù)產(chǎn)品的生命周期、產(chǎn)品的需求、目標市場容量及消費者的消費習(xí)慣設(shè)計不同的銷售渠道模式。由于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營是直接或間接的消費品、有一定質(zhì)期的特點，設(shè)計農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營供應(yīng)鏈下游應(yīng)盡量接近最終客戶，采用扁平化的銷售渠道。