通過這種流程，資深經(jīng)理人的執(zhí)行能力變得既快又有效率，最終能夠使其手下進(jìn)入誠懇的交談狀態(tài)。

脫離事實、不從事實出發(fā)的動機只能造成表面的變化。所以，一旦不“苛求”真相，即便關(guān)鍵管理者和CEO進(jìn)行細(xì)致的員工調(diào)查，即便得到全面反饋，甚至做一對一交談，都很難推動公司前進(jìn)。好的管理建立在事實真相和執(zhí)行力的基礎(chǔ)上，如果不能用事實說服員工，變革行為的敵人——犬儒主義就會大量蔓延。

哈佛商業(yè)學(xué)院的Michael Beer和Russell A. Eisenstat認(rèn)識到會話在解決問題中的重要性。他們用15年的時間開發(fā)出“戰(zhàn)略流程”（The Strategic Fitness Process）。這種流程已經(jīng)過商務(wù)、零售、高科技、銀行、醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)150多個公司的檢驗。通過這種流程，資深經(jīng)理人的執(zhí)行能力變得既快又有效率，最終能夠使其手下進(jìn)入誠懇的交談狀態(tài)。

流程中的談話技巧主要包括以下五個方面：

1．管理者要先倡導(dǎo)，后命令，必要時反復(fù)強調(diào)。很多高層管理者為了改變現(xiàn)狀，提倡新方向，開發(fā)新項目，但大多數(shù)在初級階段就宣告失敗。原因在于他們沒有發(fā)現(xiàn)公司其他部分影響力大的人物，沒有想到新的焦點問題。因此，他們使自己被動。也有少數(shù)高層管理者犯相反的錯誤。他們一點也不倡導(dǎo)，在參與的名義下，他們完全依賴大群管理者，要他們定方向。結(jié)果普遍令人失望。管理者和職員希望領(lǐng)導(dǎo)者制定商業(yè)發(fā)展的方向。

2．會話必須涉及最重要問題。為了使組織更有力，會話必須集中在公司面臨的最重要問題——公司的壯大和績效上。資深管理者很容易在管理操作的具體細(xì)節(jié)上陷入困境，較少能夠跳出細(xì)節(jié)，實在、誠懇地談?wù)摏Q定長期成功的基本問題。

3．會話必須具有集體性、公開性。集體性、公開性的會話用一種新的戰(zhàn)略方向成功地使組織再次凝聚起來。通過“集體性”，通過重要功能和價值鏈活動，一些層面的管理必須被加入。通過“公開性”，使每個人熟悉他所學(xué)到的和計劃中變化的因素。

4．必須確保職員不因誠懇而被解雇。在所研究的大多數(shù)公司中，管理者和他們熟悉的人談?wù)搼?zhàn)略問題，卻把幾個人的看法推及所有人。例如，在Agilent 的SGDN部門，每個人都知道，各分支機構(gòu)和行政部門之間關(guān)系緊張。每個人都注意到資深的團(tuán)隊不能有效管理，許多管理者都懷疑Camp在困境中的領(lǐng)導(dǎo)能力。但是，這些問題沒有一個公開討論過。原因有二：首先，管理者害怕誠懇會損害他們的職業(yè)甚至危及他們的工作；其次，他們擔(dān)心Camp和他的上級團(tuán)隊會感到受傷害，進(jìn)行辯解，以致于會話并不能帶來變革，反而可能阻礙公司發(fā)展。

5．必須規(guī)劃好會話內(nèi)容。當(dāng)人們聽到“誠懇”，他們傾向于想到“自發(fā)”這個詞。但是，像Lou Gerstner在1993年掌管IBM時所發(fā)現(xiàn)的那樣，公司中的公開會話幾乎沒有是自發(fā)的。他這樣描述一場戰(zhàn)略會話：管理者坐在一張大會議桌前，許多助手在他后面，很少參與或根本不參與討論。所以，為了達(dá)到誠懇和完全融入，你需要細(xì)心規(guī)劃會話內(nèi)容。