陳　曉　王晨波

2004年2月10日，TCL集團(tuán)開盤價(jià)每股鎖定在9.10元。這也意味著在這一時(shí)點(diǎn)上，其董事長(zhǎng)李東生個(gè)人財(cái)富達(dá)到了13億元。22年前，李東生從華南理工學(xué)院分配到TCL集團(tuán)前身TTK公司做技術(shù)員時(shí)，他最大的愿望是“當(dāng)一名車間主任”。而今他成為了中國(guó)身價(jià)最高的國(guó)有企業(yè)董事長(zhǎng)和黨委書記。這個(gè)身價(jià)足以讓好幾代的國(guó)企老總們羨慕不已。

激勵(lì)機(jī)制——股權(quán)——產(chǎn)權(quán)，這一路徑是許多國(guó)企老總們心中最沉重的話題。褚時(shí)健(原紅塔集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo))、仰融(原華晨集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo))、李經(jīng)緯(原健力寶集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo))先后在“悲劇”中收?qǐng)觥Ｅc李東生一樣，同是知名家電企業(yè)的創(chuàng)始人和“精神領(lǐng)袖”的陳榮珍(榮事達(dá)董事長(zhǎng)兼總裁)、張巨聲(美菱董事長(zhǎng))兩人在失落中默默退休。即便目前在業(yè)內(nèi)能與李東生抗衡的張瑞敏、倪潤(rùn)峰，也未能走出這一困局。惟獨(dú)李東生破解了這個(gè)困局，他的富豪模式是如何誕生的呢？

TCL集團(tuán)今天的分配制度源于一次關(guān)鍵性的變革。

1997年4月，廣東省惠州市人民政府批準(zhǔn)TCL集團(tuán)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)，并與李東生簽署了為期五年的放權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。按照協(xié)議規(guī)定，TCL到1996年的3億元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產(chǎn)回報(bào)率不得低于10%；如果增長(zhǎng)10%～25%，管理層可獲得其中的15%；增長(zhǎng)25%～40%，管理層可獲得其中的30%；增長(zhǎng)40%以上，管理層可獲得其中的45%；超出部分獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營(yíng)管理層，或者以優(yōu)惠價(jià)購(gòu)買。

這份協(xié)議拉開了TCL的管理層持股的序幕。一位參與這份關(guān)鍵協(xié)議的制定者說(shuō)：“這是一份非?？量痰膮f(xié)議。因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)企的凈資產(chǎn)回報(bào)率平均只有3%多點(diǎn)。而我們提出的是10%。而且1996年12月31日之前的所有資產(chǎn)都?xì)w政府。”

制定協(xié)議時(shí)，李東生提出了三個(gè)原則：第一、方案合法；第二、立足于企業(yè)未來(lái)發(fā)展，用增量解決存量的問(wèn)題；第三、充分兼顧各方的利益。

最初TCL參考的標(biāo)本是聯(lián)想集團(tuán)。1993年，聯(lián)想改制時(shí)拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們只有分紅權(quán)，并不享有所有權(quán)。而當(dāng)時(shí)深圳比較流行的方案是國(guó)有企業(yè)授權(quán)經(jīng)營(yíng)——大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者能在完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)后獲得較高的獎(jiǎng)金分配權(quán)，但離享有產(chǎn)權(quán)仍很遙遠(yuǎn)。

這些以“現(xiàn)金形式”獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的做法在李東生看來(lái)并不過(guò)癮?！拔覀兿Ｍ麚碛衅髽I(yè)的股權(quán)，但是我們的心態(tài)并不像炒股的人，我們簽定協(xié)定更大程度是為了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?！币晃籘CL的持股高管說(shuō)。

1997年5月12日，協(xié)議正式出臺(tái)。由于不涉及到國(guó)有資產(chǎn)流失，同時(shí)10%的增長(zhǎng)承諾又能讓國(guó)有資產(chǎn)保值增值，這一方案得到了廣泛的認(rèn)可。

從1997年1月1日起，李東生等于從零開始。經(jīng)過(guò)五年的飛速發(fā)展，李東生交出了一張令大家滿意的答卷：五年來(lái)TCL的國(guó)有資產(chǎn)增長(zhǎng)了兩倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，享受的稅收從1億增加到7億多元。2001年TCL完稅近11億元，其中惠州當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)7億多元。1999年，TCL給員工發(fā)認(rèn)股權(quán)證，鼓勵(lì)員工持股，員工總計(jì)拿出1.3億元認(rèn)購(gòu)股權(quán)，員工和管理層持股達(dá)42%，其中管理層占25%。

2002年4月16日，TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立，惠州市政府由重組前持股58%的絕對(duì)控股股東，變?yōu)槌止?0.97%的相對(duì)控股大股東。同時(shí)，TCL集團(tuán)引入了五大戰(zhàn)略投資者——日本的東芝、住友，香港的金山、南太和Pentel，五家共持有TCL集團(tuán)18.38%的股權(quán)。其余股權(quán)中，TCL管理層占25%，非管理層、非戰(zhàn)略投資者的原有其他股東持有15.65%。至此，TCL集團(tuán)的管理層持股宣告完成。

2004年1月30日，TCL集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)整體上市。李東生擁有集團(tuán)1.445億股股份，以當(dāng)日7.6元收盤價(jià)計(jì)算，其身家一舉超越11億元人民幣。

一個(gè)身價(jià)11億的國(guó)企老板、黨委書記誕生了。這對(duì)傳統(tǒng)的國(guó)企高管的定價(jià)理念及機(jī)制來(lái)說(shuō)，是一個(gè)奇跡。

國(guó)企里產(chǎn)生富豪，這恐怕是改革開放20多年來(lái)，各級(jí)政府及國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心中盼望而又忌諱提及的事。根本原因在于，“富豪”能夠產(chǎn)生的一個(gè)基本前提是所有權(quán)的界定，而這恰恰是中國(guó)國(guó)有企業(yè)的軟肋。

如果說(shuō)，企業(yè)是各種契約的集合，那么中國(guó)的國(guó)有企業(yè)卻是在普遍缺少原始性合約的歷史條件下發(fā)展至今的。誰(shuí)對(duì)過(guò)去積累下的存量資產(chǎn)稍有染指之意，就有侵吞國(guó)資之嫌。這種方式目前幾乎沒(méi)有成功的——其倡導(dǎo)者基本都“犯了事”。從這個(gè)角度看，TCL和李東生是幸運(yùn)的。

中國(guó)國(guó)有企業(yè)的掌舵者到底值多少錢？這一直是一個(gè)被模糊了的話題。翻開長(zhǎng)虹、海爾等大型企業(yè)的年報(bào)可以看出，這些在行業(yè)內(nèi)呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，高層管理人員的收入和企業(yè)資產(chǎn)幾乎是云泥之別。

“我國(guó)對(duì)國(guó)企高管的定價(jià)機(jī)制沒(méi)有明文規(guī)定，大部分國(guó)企的高管工資都是由自己來(lái)定，但這種自由定價(jià)的程度要受到很多外界因素的制約?！敝袊?guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院人力資源管理系主任文躍然說(shuō)。

政府的制約是首要因素。某些地方政府對(duì)高管的薪酬作出了上限規(guī)定，常見(jiàn)的是企業(yè)高管的薪酬不能超過(guò)企業(yè)平均工資的5倍、8倍，最多的曾提出不能超過(guò)企業(yè)員工平均收入的20倍。

傳統(tǒng)定價(jià)機(jī)制中的工資構(gòu)成也非常單一。在政府“指導(dǎo)”和照顧企業(yè)員工心理底線的前提下，確定的工資和獎(jiǎng)金是收入主體，外加非貨幣收入，比如獎(jiǎng)勵(lì)房子、汽車等。但這些體現(xiàn)出的是人為因素，并不是企業(yè)家定價(jià)機(jī)制中的固定組成部分。國(guó)外企業(yè)高管的薪酬60%～80%來(lái)自股權(quán)性薪酬，而我們的國(guó)企基本上還沒(méi)有建立起規(guī)范的股權(quán)性薪酬制度。

TCL通過(guò)股權(quán)改革后，為高管的定價(jià)機(jī)制加上了股權(quán)性薪酬。雖然目前李東生們手中持有的股份都是自然人未流通股，但每年的股息紅利就是一筆不菲的收入。

用五年慢跑，完成管理層持股的積累，然后，將管理層的辛苦經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化為巨額的紙上財(cái)富——TCL模式似乎是重新定價(jià)國(guó)企企業(yè)家的一個(gè)福音。日前，與TCL一樣，同為地方政府管轄、同屬家電行業(yè)巨頭的長(zhǎng)虹、海爾，重拾MBO(管理層收購(gòu))計(jì)劃的呼聲再起，新一代國(guó)企富豪似乎暗潮涌動(dòng)。

TCL模式也許對(duì)很多國(guó)企起著示范作用，但即使要將這一模式在不同地方的相同行業(yè)的國(guó)企中推廣，都還有很多懸而未決的問(wèn)題。