關注少數(shù)重要顧客

企業(yè)在面對自己的眾多用戶或顧客時，平均分配精力肯定是不現(xiàn)實的，怎樣才能保證自己的核心服務呢？這里便用到了“80/20原則”?！捌髽I(yè)80%的利潤來自20%的顧客”，這是一個在眾多企業(yè)都得到了驗證的原理，意味著少量的顧客為企業(yè)創(chuàng)造了大量的利潤。然而從另一個角度來看，這也說明每個顧客對企業(yè)的貢獻率是不同的，同時也就決定企業(yè)不應將營銷努力平均分攤在每一個顧客身上，而應該充分關注少數(shù)重要顧客，將有限的營銷資源用在能為企業(yè)創(chuàng)造80%利潤的關鍵顧客身上，如大量使用者、老顧客以及某些關鍵顧客。美國學者在80年代針對幾種日用的消費品的一項研究表明了這一結果，如圖所示：

產品（使用者所占比例%）大量使用者用量少量使用者用量

香波（94%）79%21%

可樂（67%）83%17%

啤酒（41%）87%13%

可見，在洗發(fā)香波市場上，大量使用者的消費量占全部使用時的79%，幾乎是少量使用者的4倍。顯然香波公司應該努力吸引一個大量使用者——每天洗發(fā)和每次用量較多的消費者，而不應花費過多的精力去吸引幾個少量使用者。而且，通常情況下，一個大量使用者會比一個少量使用者更加主動接收產品信息，對此類產品也更加了解，營銷人員不必花費大量營銷成本去宣傳此類產品的常識，只需要集中力量訴求本企業(yè)產品的獨特利益來吸引大量使用者的注意。很多企業(yè)根據(jù)顧客購買數(shù)量的不同給予了不同級別的獎勵制度以吸引大量的使用者購買，如數(shù)量折扣等營銷方式。有些企業(yè)還專門針對一些特殊的產業(yè)用戶設立了大客戶部，專門負責對大量使用者的營銷。同時，企業(yè)還可以采取措施，適當增加顧客的使用量，使少量使用者轉變成大量使用者。而盡力留住老顧客，是這一法則要說明的另外一個重要問題。其實，與新顧客相比，老顧客會給企業(yè)帶來更多的利潤，精明的企業(yè)在努力創(chuàng)造新顧客的同時，會想方設法培養(yǎng)現(xiàn)有顧客的忠誠度，像對待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業(yè)與顧客的長期關系。由于企業(yè)可以從顧客的不斷重購買中獲得豐厚的利潤，所以盲目地爭奪市場不如更好地保持老顧客，但是保持老顧客也要付出努力，因為顧客的需求處于不斷變化中，要求企業(yè)不斷傾聽顧客意見，調整營銷變量來適應顧客需求的變化。在金融服務業(yè)、航空業(yè)、大型設備制造、商業(yè)等，留住老顧客已經成為企業(yè)戰(zhàn)略的主題。

總之，“80/20”原理的管理策略的核心是在進行了全面的顧客分析后，重新合理分配營銷力量。對于能夠成為企業(yè)主要增長點的重要顧客加強力量，在全局的角度考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

頭腦風暴法

在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。而群體思維往往削弱群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害決策的質量。如何破除這種固定思維模式呢？頭腦風暴法是較為典型的一個。

頭腦風暴法有可分直接頭腦風暴法和質疑頭腦風暴法。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產生盡可能多的設想的方法，后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與闡明問題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造在融洽輕松的氣氛。一般不發(fā)表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們自由提出盡可能多的方案，尤其要歡迎各抒已見，自由鳴放，以創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。

專家會議的最佳人數(shù)是多少呢？應該在何時進行效果最佳？經驗證明，專家小組規(guī)模以10~15人為宜，會議時間一般以20~60分鐘效果最佳。這里還應遵循三個原則：1、如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取，領導人員不應參加，否則可能對參加者造成某種壓力；2、 如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。3、 參加者的專業(yè)應力求與所論及的決策問題相一致，這并不是專家組成員的心要條件，但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領域的專家。

在決策過程中，接著要采用的便是質疑頭腦風暴法，這是頭腦風暴法中對設想或方案的現(xiàn)實可行性進行估價的一個專門程序。在這一程序中，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，并進行全面評論。評論的重點，是研究有礙設想實現(xiàn)的所有限制性因素。在質疑過程中，可能產生一些可行的新設想。第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論一覽表，以及可行設想一覽表。到最后一個階段，便是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可以的最終設想一覽表。

實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。例如在美國國防部制訂長遠科技規(guī)劃中，曾邀請50名專家采取頭腦風暴法開了兩周會議。參加者的任務是對事先提出的長遠規(guī)劃提出異議。通過討論，得到一個使原規(guī)劃文件變?yōu)閰f(xié)調一致的報告，在原規(guī)劃文件中，只有25~30%的意見得到保留，由此可以看出頭腦風暴法的價值。

ABC分類法

當一個企業(yè)需要對庫存商品作年銷售額分析時，該采用什么辦法最為科學呢？百多年前的意大利著名經濟學家巴雷托圖教了我們一招，這便是現(xiàn)代企業(yè)提高效益所普遍應用的管理方法——ABC分類法。

該方法是從一個研究收入與人口分布狀態(tài)關系的研究中發(fā)現(xiàn)的。原來，少數(shù)人的收入其實占據(jù)全部人口收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分，這便告訴我們，在決定一個事物的眾多因素中要分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較少的次要因素。ABC法大致可以分四個步驟：收集數(shù)據(jù)—— 統(tǒng)計匯總——編制ABC分析表、分析圖——確定重點管理方式。以庫存管理為例，如果我們打算對庫存商品進行年銷售額分析，第一步，便是收集各個品目商品的年銷售量，商品單價等數(shù)據(jù)，再對原始數(shù)據(jù)進行整理并按要求進行計算，作ABC分類表。作表是最關鍵的一步。在總品目數(shù)不太多的情況下，可以用大排隊的方法將全部品目逐個列表。按銷售額的大小，由高到低對所有品目順序排列；將必要的原始數(shù)據(jù)和經過統(tǒng)計匯總的數(shù)據(jù)，如銷售量、銷售額、銷售額百分填入、計算累計品目數(shù)、累計品目百分數(shù)、累計銷售額、累計銷售額百分數(shù)；將累計銷售額為60~80%的前若干品目定為A類；將銷售額為20~30%左右的若干品目定為B類；將其余的品目定為C類。如果品目數(shù)很多，無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來，可以采用分層的方法，即先按銷售額進行分層，以減少品目欄內的項數(shù)，再根據(jù)分層的結果將關鍵的A類品目逐個列出來進行重點管理。 接下來，便可以累計品目百分數(shù)為橫坐標，累計銷售額百分數(shù)為縱坐標，根據(jù)ABC分析表中的相關數(shù)據(jù)，繪ABC分析圖。根據(jù)ABC分析的結果，便可以對ABC三類商品采取不同的管理策略。應當說明的是，應用ABC分析法，一般是將分析對象分成A、B、C類三類。但我們也可以根據(jù)分析對象重要性分布的特性和對象的數(shù)量的大小分成兩類、或三類以上。