吳廣澤　戈亞萍

近幾年，各地對小型國有及集體企業(yè)實行了股份制（民營）改制，但個別企業(yè)在改制過程中僅僅是簡單地分配了股權(quán)，現(xiàn)代企業(yè)制度并沒有科學(xué)地建立起來，主要存在以下幾個方面的問題。

一、企業(yè)章程流于形式

很多轉(zhuǎn)制企業(yè)的章程只是為了應(yīng)付工商企業(yè)注冊而“套用”，并未結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)、人員構(gòu)成、行政架構(gòu)、經(jīng)營模式等實際，原則性條文多，可操作性條文少，致使企業(yè)章程沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、沒有真正建立法人治理結(jié)構(gòu)

1．體現(xiàn)大多數(shù)股東意愿的股東大會形同虛設(shè)。個別企業(yè)重大決策不交由股東大會討論，即使召開股東大會，大多數(shù)股東不敢發(fā)表意見，即使個別股東發(fā)表意見，也是輕描淡寫地講一下，難以形成議案；由于股東大會要記名投票，大多數(shù)股東由于種種原因，投的票并非是其真實意愿的表達(dá)；而大多數(shù)公司，經(jīng)常是既不討論，更不表決形成決議，更多的是宣布董事長（總經(jīng)理）或董事會的決定。大多數(shù)公司的董事會決策不實行董事一人一票制或章程規(guī)定的其他表決方式，經(jīng)常是董事長打打招呼，該怎樣做還是怎樣做。

2．董事長（總經(jīng)理）一般常常強(qiáng)調(diào)一支筆審批，不實行除財務(wù)人員以外的兩名及兩名以上董事（董事在公司任職或監(jiān)事）聯(lián)簽制度或章程規(guī)定的董事審核入賬制度，以至于董事長（總經(jīng)理）的非公司業(yè)務(wù)的非職務(wù)消費(fèi)全部給予報銷，權(quán)利無限擴(kuò)大，甚至有些董事長（總經(jīng)理）借機(jī)大量侵吞公司資產(chǎn)。

3．董事長（總經(jīng)理）為便于控制企業(yè)，千方百計在企業(yè)的重要部門安插親信，使企業(yè)慢慢成了董事長的家族企業(yè)，從而使企業(yè)的性質(zhì)發(fā)生了根本變化，董事長（總經(jīng)理）的權(quán)利更是無法約束，股東對企業(yè)失去信心，嚴(yán)重背離了改制的初衷。

4．企業(yè)改制后，股東的心態(tài)各不相同，從事較低層次工作的股東怕失去工作或失去較好的崗位，從事較高層次工作的股東又怕董事長（總經(jīng)理）用手中的經(jīng)濟(jì)大權(quán)拉攏股東，使自己處于弱勢，因此造成了很難罷免不稱職董事長（總經(jīng)理）的局面。

5．經(jīng)營班子（董事會成員）為了小團(tuán)體利益，巧立名目給自己發(fā)補(bǔ)助、列津貼、額外報銷費(fèi)用等等，在股東中造成很壞影響，嚴(yán)重挫傷了其他股東的積極性。

6．有些企業(yè)董事長（總經(jīng)理）或董事會成員占有企業(yè)的絕對控股權(quán)，常常是暗箱操作，嚴(yán)重剝奪了其他股東的知情權(quán)、表決權(quán)，背離了民主決策的原則。

三、企業(yè)財務(wù)賬目透明度不高

1．由于大多數(shù)企業(yè)是董事長（總經(jīng)理）一人簽字，盡管也公布年度財務(wù)報表，但大多數(shù)股東看不懂，因此，對財務(wù)賬目及公司的實際經(jīng)營情況普遍持懷疑態(tài)度，就連董事長（總經(jīng)理）入股資金是否真正到位也無從知曉。對于新改制的既是所有者又是經(jīng)營者的幾十名股東的小企業(yè)，法律并未規(guī)定多少股東、多少董事提議即可查賬 ？如何查？即使有明確的規(guī)定，董事長與財務(wù)人員抱成團(tuán)不讓查賬，又到哪個部門去投訴？

2．一些公司改制時，大多數(shù)股東看不到資產(chǎn)移交清單，自己出了資，不知買了些什么東西，往往是公司的原負(fù)責(zé)人與資產(chǎn)管理部門黑箱操作，難怪一些國有資產(chǎn)流失到個人手里，造成股東無從問起，無從查起。

四、存在“小農(nóng)”意識

有些改制后的企業(yè)，經(jīng)營班子（董事會）生怕得罪股東，瞻前顧后，縮手縮腳，決策緩慢，貽誤商機(jī)。

有些地方建筑施工行業(yè)改制后的企業(yè)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了改制前企業(yè)的數(shù)量，每個企業(yè)二三十人，人力資源嚴(yán)重不足，資金缺乏，技術(shù)裝備落后……，企業(yè)競爭力不足，只能維持簡單的再生產(chǎn)。由于存在“寧當(dāng)雞頭，不當(dāng)鳳尾”的思想，不尋求合并、重組、兼并等發(fā)展道路，致使有些改制企業(yè)長期處于徘徊階段，有些甚至倒退。

五、出了資就要當(dāng)官

大多數(shù)改制后企業(yè)的股東認(rèn)為：自己出了資就是老板，就應(yīng)該當(dāng)官、管事。再加之，大多數(shù)股東有不放心非股東人員管理企業(yè)的心態(tài)，以至于個別企業(yè)不管股東的自身素質(zhì)怎樣都要安排在管理崗位上，還有個別公司中層干部及以上崗位均安排股東擔(dān)任；即使股東未全部安排領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，也存在自我感覺高于其他員工的心態(tài)；個別公司股東工資高于做同種工作的“外來”員工……，造成了許多優(yōu)秀的“外來”人員難于進(jìn)入企業(yè)或難以從事企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。同工不同酬的做法，造成“外來”員工的心理不平衡，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。

六、企業(yè)管理不靠制度

有些改制后的企業(yè)未制定完整的企業(yè)管理制度或者繼續(xù)沿用原來改制前的管理制度，公司日常管理、企業(yè)決策主要靠請示匯報，臨時決定，員工工作的主動性、創(chuàng)造性受到較大限制，工作只圍著老板轉(zhuǎn)，對、錯都是老板的，難怪老板在與老板不在，工作效果是完全不同的；公司規(guī)模較小時，老板們親力親為，公司經(jīng)營還過得去；一旦規(guī)模作大，管理就跟不上，經(jīng)營就會出現(xiàn)困難。好多民營企業(yè)上不了更高臺階，究其原因，就是未按現(xiàn)代企業(yè)管理制度運(yùn)行，管理靠人治、憑感覺；即使建立了企業(yè)管理制度，往往不遵守制度的恰恰也是老板自己，企業(yè)管理制度也只是紙上談兵。

七、其他

有的公司將無股權(quán)的人任命為公司董事；有的公司董事的名片個個都封為“執(zhí)行董事”，有十幾個股東的小公司成立了董事局，十幾個股東的小公司的董事長成了“CEO”，有的公司的董事未在公司任一官半職，但經(jīng)常在公司指手畫腳，隨意發(fā)指令……，從一個側(cè)面反映出個別企業(yè)的經(jīng)營者不懂公司法，盲目照搬外國，只講形式，不求實際。

上述情況的產(chǎn)生、形成，究其原因：一方面是政府部門對改制企業(yè)的著眼點(diǎn)往往集中在股權(quán)的分配上，很少有人重視改制后企業(yè)運(yùn)行規(guī)則的建立，另一方面企業(yè)剛從國有轉(zhuǎn)制過來，按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行的成功范例較少。再一方面?zhèn)€別企業(yè)管理者素質(zhì)不高，經(jīng)驗缺乏，管理水平、管理手段均較為落后。

轉(zhuǎn)制企業(yè)能否做大作強(qiáng)，從某種程度上講，要靠高素質(zhì)的經(jīng)營班子及良好的企業(yè)管理機(jī)制。因此，政府部門對企業(yè)的改制工作，重點(diǎn)要抓現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，同時要建立相應(yīng)的投訴處理機(jī)制，幫助企業(yè)解決內(nèi)部矛盾，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。再者，要樹立成功的企業(yè)典型，交流經(jīng)驗，促進(jìn)小型企業(yè)的管理上臺階。要引導(dǎo)小企業(yè)自愿整合，做到資源優(yōu)化配置并能相應(yīng)擴(kuò)大規(guī)模，要淡化企業(yè)所有者必須是經(jīng)營者的陳舊理念，請能人打理企業(yè)。只有這樣才能使企業(yè)更好地適應(yīng)市場，更好地參與市場的競爭。