周　悅

王強(qiáng)一連幾天都很晚回家，每天下班后，他都坐在辦公室里，望著窗外的車水馬龍，一句話也不說。

作為公司的經(jīng)理，王強(qiáng)滿懷抱負(fù)，上任后馬上制定了一系列的規(guī)劃，既有著眼將來的，，也有中、短期迫切要做的。規(guī)劃出來后，上層領(lǐng)導(dǎo)極為欣賞，甚至認(rèn)為其中很大一部分都是具有戰(zhàn)略眼光和市場前景的。很快，王強(qiáng)上任一年過去了，而上任之初制定的“極具戰(zhàn)略眼光”的規(guī)劃卻仍停留在書面報(bào)告上，不止遠(yuǎn)景規(guī)劃，甚至一些中短期計(jì)劃都沒有赴諸實(shí)施，紛紛成為美麗的泡沫。

王強(qiáng)擁有這個(gè)行業(yè)中最令人羨慕的團(tuán)隊(duì)、先進(jìn)的管理手段和技術(shù)設(shè)備，然而上任一年卻沒有使公司業(yè)績?nèi)〉妹黠@上升。作為上市公司，企業(yè)也不得不降低收益預(yù)期。一年期滿后，王強(qiáng)被董事會一紙調(diào)令調(diào)離總經(jīng)理崗位。

觀點(diǎn)：９５％的執(zhí)行

美國人事決策國際公司曾有人指出，“企業(yè)的戰(zhàn)略之所以失敗，其原因就在于它們沒有被很好地執(zhí)行。經(jīng)理人要為此承擔(dān)絕大部分責(zé)任，要么是他沒有足夠能力去落實(shí)，要么是他做出了錯(cuò)誤的判斷。因此，最重要的是——提高‘執(zhí)行力！”。

美國ＡＢＢ公司董事長巴尼維克也曾表達(dá)過同樣的意思：“一位經(jīng)理人的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行?！本唧w來說，每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人扮演的都是戰(zhàn)略家的角色，往往都有很好的想法，而當(dāng)他自己必須親自處理公司的管理流程時(shí)卻又常常大皺眉頭，認(rèn)為這是早已過時(shí)的微觀化管理，屬于細(xì)微末節(jié)的東西，親自做起來太繁瑣，會浪費(fèi)不必要的人力和物力，所以應(yīng)該充分地放權(quán)，將這些所謂的“細(xì)微末節(jié)”交給下屬負(fù)責(zé)具體工作的人。

“眼高手低——這種思想危害性極大！事實(shí)上，要經(jīng)理人親自參與執(zhí)行，并不是要削弱其他人的權(quán)力，相反，這是一種更好的積極融合。因?yàn)閼?zhàn)略的制定者往往更能從全局出發(fā)考慮，同時(shí)由于更熟悉整體流程，也容易從更加細(xì)小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解來進(jìn)行執(zhí)行中對戰(zhàn)略的修訂，不僅更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)深層存在的問題，還可以將之公之于眾，號召大家一起來解決問題?！弊粲尤肆Y源顧問有限公司的總經(jīng)理張志學(xué)說。

視線：三個(gè)流程

以一支球隊(duì)的教練為例或者更具直觀說服力。大家都知道，教練的主要工作就是要在球場上完成的，他所要做的，便是通過實(shí)際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人特長，只有這樣才能為球員找到更適合他的位置，從而也把自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給自己的球員，使他們更好的領(lǐng)會。

對企業(yè)經(jīng)理人來說，情況也是一樣。只有那些參與到企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中的經(jīng)理人，才能擁有足以把握全局的視角，所謂站得更高才能望的更遠(yuǎn)，便是這個(gè)道理。另外，參與執(zhí)行也有利于經(jīng)理人做出符合企業(yè)實(shí)際情況的正確的取舍決策。為此，經(jīng)理人必須親自執(zhí)行三個(gè)流程：挑選管理團(tuán)隊(duì)、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營，并在此過程中落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃。

ＰＤＩ的劉女士表示：“上述工作都是執(zhí)行的核心，而且無論組織大小，都不應(yīng)該將其交付給其他任何人。試想，如果一支球隊(duì)的教練只是在辦公室與新球員達(dá)成協(xié)議，而把所有的訓(xùn)練工作都交給自己的助理......會有怎樣的后果便可想而知！”

訣竅：親臨指點(diǎn)

想提高你的“執(zhí)行力”嗎？——建立企業(yè)“執(zhí)行文化”吧。從某種意義上說，經(jīng)理人的行為將決定下屬員工的行為，“示范”的力量不可小覷。有魄力的經(jīng)理人，懂得制定戰(zhàn)略，更懂得執(zhí)行戰(zhàn)略，這才是企業(yè)真正需要的精英！