成 功

“北邯鄲、南恒安”。曾幾何時(shí)，鼎盛時(shí)期的舒而美品牌，在中國(guó)衛(wèi)生巾市場(chǎng)占有率高達(dá)3日％。

中外合資舒而美衛(wèi)生巾有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)舒而美)．20世紀(jì)80年代中期由邯鄲市輕工業(yè)局與香港仰舜國(guó)際有限公司共同投資建立，邯鄲方占10％的股份，香港方占90％的股份。由于用人不當(dāng)公司陷入僵局，于是，邯鄲市輕工業(yè)局委任李鴻志為該公司總經(jīng)理。

李鴻志上任后，在公司內(nèi)大張旗鼓地進(jìn)行改革，嚴(yán)格品質(zhì)管理，拓展銷(xiāo)售渠道，建立中國(guó)衛(wèi)生巾市場(chǎng)新的”代理營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制”，舒而美衛(wèi)生巾一炮打響。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)衛(wèi)生巾市場(chǎng)，基本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，空白市場(chǎng)。迅速增加、培養(yǎng)起來(lái)的消費(fèi)需求，使舒而美衛(wèi)生巾很快脫穎而出，產(chǎn)品供不應(yīng)求。

產(chǎn)品長(zhǎng)途運(yùn)輸必然會(huì)增加成本．面對(duì)出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如南方的安樂(lè)、外來(lái)的寶潔護(hù)舒寶、強(qiáng)生嬌爽等的挑戰(zhàn)，舒而美公司及與其密切合作的各地代理商，決定在全國(guó)因地制宜、興建分廠?！鄙脐惒粦?zhàn)”，增加舒而美的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

聲勢(shì)浩大的建廠運(yùn)動(dòng)波及全國(guó)．很快，東北、西南的分廠拔地而起，但仍不能滿(mǎn)足迅猛增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求，再建廠又缺少資金，正捉襟見(jiàn)肘之際，舒而美代理商紛紛浮出水面．向李鴻志請(qǐng)求建分廠，他們都是靠代理舒而美掘到第一桶金的。李鴻志同意他們加盟，但要按規(guī)定上繳舒而美商標(biāo)使用費(fèi)，并在一定程度上接受舒而美的統(tǒng)一管理。無(wú)疑這種模式能被大家接受，這些加盟代理商后來(lái)都迅速成為成功的商人．他們都對(duì)舒而美、李鴻志抱著感激之情。

舒而美在全國(guó)迅速建起9個(gè)分廠，并在各地分廠都組建了他們的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，這適應(yīng)了中國(guó)巨大的區(qū)域差異性要求。因此舒而美產(chǎn)品迅速由中原腹地輻射到全國(guó)，其銷(xiāo)售額迅猛提升到10億多元。舒而美的巨大成功與各地的分廠、代理商密不可分．卻在很大程度上為未來(lái)的巨變埋下了伏筆。

收 購(gòu)

就在舒而美橫刀躍馬、高歌猛進(jìn)的時(shí)候，1 994年1 2月香港方卻將其90％的股份拋售給美國(guó)金佰利公司——全球最大的紙巾生產(chǎn)廠家。早在20世紀(jì)90年代初，金佰利就已磨刀霍霍指向中國(guó)，但他沒(méi)敢貿(mào)然進(jìn)入，而是希望在中國(guó)收購(gòu)一家知名品牌。

成為舒而美品牌的產(chǎn)權(quán)所有人。金佰利接管舒而美在中國(guó)市場(chǎng)已有的全部生產(chǎn)商和營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和完整的無(wú)形資產(chǎn)，舒而美也隨之成為金佰利公司旗下的一員大將。

金佰利在北京成立金佰利——舒而美集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)集團(tuán))，原舒而美邯鄲總公司則成為其旗下的一個(gè)分公司。

香港控股公司為什么要放棄成長(zhǎng)前景無(wú)限的舒而美，一個(gè)重要原因是舒而美成功拓展的因素，在全國(guó)各地迅速壯大的舒而美分公司。

眾所周知，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展至今仍體現(xiàn)出南方快于北方的態(tài)勢(shì)．也意味著中國(guó)南部(尤其是沿海地區(qū))的日用消費(fèi)品需求明顯高于北方，衛(wèi)生巾產(chǎn)品也是如此。舒而美在全國(guó)建廠，出現(xiàn)了分公司在銷(xiāo)量上強(qiáng)于總公司的變化，同時(shí)面對(duì)分布全國(guó)的分公司，在管理上出現(xiàn)了更強(qiáng)的要求，避免“尾大不掉”、建立全國(guó)一體化的生產(chǎn)、銷(xiāo)售體系，成為舒而美新的拓展課題。這，也是一個(gè)充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的難題。

基于上述原因，才有了這次股權(quán)轉(zhuǎn)讓。

合 作

金佰利在收購(gòu)舒而美之初，與原“中國(guó)舒而美”管理者達(dá)成共識(shí)舒而美在接受美方監(jiān)控，逐步進(jìn)行美式的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)管理改造的情況下，仍由原中方管理者負(fù)責(zé)舒而美產(chǎn)品在中國(guó)的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)工作，以便繼續(xù)保持舒而美的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭，同時(shí)依托原舒而美良好的消費(fèi)者口碑、品牌形象、完善的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)以及原舒而美營(yíng)銷(xiāo)精英在中國(guó)市場(chǎng)的豐富經(jīng)驗(yàn)，將金佰利公司的其他產(chǎn)品順流而下，占領(lǐng)中國(guó)中高檔生活用紙產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，完咸金佰利公司全部國(guó)際產(chǎn)品快速登陸中國(guó)市場(chǎng)的目標(biāo)。

當(dāng)金佰利收購(gòu)舒而美的風(fēng)聲傳到一些舒而美區(qū)域分公司經(jīng)理耳中時(shí)．他們的心中充滿(mǎn)矛盾 對(duì)舒而美的濃厚感情難以割舍．對(duì)美國(guó)金佰利的不了解與信任——是被收編還是自己另立山頭，

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)往往有“山大王”作風(fēng) 習(xí)慣于獨(dú)斷專(zhuān)行．自己說(shuō)了算。而現(xiàn)在要全國(guó)一統(tǒng)，原先的這些各自為政者雖然嘴上不說(shuō)，但心里卻不能完全接受。

正當(dāng)他們一片茫然的時(shí)候，李鴻志及時(shí)出面，鼓勵(lì)這些彷徨的經(jīng)理們加入金佰利公司，共同為舒而美品牌繼續(xù)奮斗。

李鴻志是金佰利收購(gòu)舒而美的積極支持者，他認(rèn)為這樣不僅可以解決原舒而美在管理上存在的問(wèn)題，而且還可借金佰利的強(qiáng)大實(shí)力，為舒而美進(jìn)入世界市場(chǎng)打下基礎(chǔ)。由于他的威信高，分公司經(jīng)理們紛紛接受了這次收購(gòu)。

不久，新上任的金佰利中國(guó)集團(tuán)總經(jīng)理便乘坐專(zhuān)機(jī)對(duì)全國(guó)9個(gè)分公司進(jìn)行考察。各分公司的經(jīng)理們按最高規(guī)格招待他們，擺出了密切合作的態(tài)度。高昂的招待費(fèi)雖然引起經(jīng)理們的反感，但他們還是被美國(guó)金佰利的氣勢(shì)壓倒，土生土長(zhǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的舒而美經(jīng)理們從金佰利排山倒海的氣勢(shì)中感受到金佰利的實(shí)力。能在這樣有實(shí)力的公司工作，肯定前途無(wú)量。分公司經(jīng)理都很興奮，期待著看到舒而美更美好的未來(lái)。

金佰利也沒(méi)有虧待這些勤奮的中國(guó)經(jīng)理們。分公司經(jīng)理年薪20萬(wàn)元，與原來(lái)少得可憐的工資相比，簡(jiǎn)直有天壤之別。經(jīng)理們感到自己被尊重。價(jià)值得到體現(xiàn)，士為知己者死，他們更賣(mài)力地為集團(tuán)工作。

收購(gòu)舒而美之后，金佰利在一年的時(shí)間里果然遵守收購(gòu)之初許下的諾言．大膽讓權(quán)。李鴻志領(lǐng)著昔日部下，在中國(guó)的市場(chǎng)上繼續(xù)橫刀躍馬。一段時(shí)間內(nèi)，舒而美品牌銷(xiāo)售取得較好的成績(jī)，同時(shí)金佰利公司的其他品牌如高潔絲、金貝貝、舒潔等高端產(chǎn)品，在中國(guó)市場(chǎng)都能看到蹤影，金佰利實(shí)現(xiàn)了登陸中國(guó)的第一步。

裂 縫

風(fēng)云突變。1996年．金佰利突然改變收購(gòu)之初許下的諾言，逐漸削奪各“諸侯”的“兵權(quán)”，為此連燒三把火。

金佰利此舉原因有二 一是想將自己在美國(guó)，甚至世界多年積累的行之有效的營(yíng)銷(xiāo)模式移植到中國(guó)．把中國(guó)建設(shè)成為金佰利世界大市場(chǎng)的一個(gè)有機(jī)組成部分，二是想借此改變因“諸侯割據(jù)”而導(dǎo)致的各”諸侯”擁兵自重、市場(chǎng)割據(jù)的局面，將分散的權(quán)力收回總部，建立中國(guó)大市場(chǎng)。

金佰利的策略如下

統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)渠道，將各分公司銷(xiāo)售權(quán)全部收歸總部，分公司將原有銷(xiāo)售人員名單上報(bào)到總部，總部從中選擇合格的銷(xiāo)售人員，分配到全國(guó)務(wù)省做省級(jí)銷(xiāo)售商，統(tǒng)一由金佰利營(yíng)銷(xiāo)公司進(jìn)行管理、調(diào)配。

統(tǒng)一進(jìn)貨渠道 統(tǒng)一從國(guó)外進(jìn)口紙漿及其他原材料，這樣控制了各地分公司的進(jìn)貨權(quán)和財(cái)權(quán)。

統(tǒng)一舒而美的市場(chǎng)價(jià)格體系，全國(guó)整齊劃一，各地分公司無(wú)權(quán)對(duì)金佰利所有產(chǎn)品，包括舒而美進(jìn)行價(jià)格變動(dòng)。

金佰利的這三把火，改變了原舒而美各地分公司長(zhǎng)期以來(lái)形成的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、運(yùn)作模式，自主權(quán)的降低使各地分公司經(jīng)理們徹夜難眠。

金佰利將全國(guó)的銷(xiāo)售部門(mén)整合后，在全國(guó)設(shè)立東北、華北等四大區(qū)，委派四個(gè)專(zhuān)員分別鎮(zhèn)守，大區(qū)下設(shè)省級(jí)銷(xiāo)售商。在看到舒而美銷(xiāo)售沒(méi)有下滑，金佰利的改革措施就不僅僅是針對(duì)舒而美．它開(kāi)始加大力度推廣其自有品牌。

對(duì)中國(guó)市場(chǎng)一片看好的金佰利將產(chǎn)銷(xiāo)權(quán)交到幾個(gè)專(zhuān)員手中，以為這樣便以最小的代價(jià)、最快的速度打開(kāi)金佰利進(jìn)入中國(guó)的大門(mén)，可以其世界級(jí)的專(zhuān)業(yè)化衛(wèi)生設(shè)備與同樣是世界級(jí)的品牌，在中國(guó)市場(chǎng)馳騁。但這些外企的”空降”專(zhuān)員對(duì)中國(guó)衛(wèi)生巾銷(xiāo)售市場(chǎng)遠(yuǎn)不如原舒而美土生土長(zhǎng)的經(jīng)理們更了解。他們也沒(méi)有認(rèn)真地去培育市場(chǎng)。而是簡(jiǎn)單地奉行金佰利的初衷 全力推廣金佰利的高端產(chǎn)品(全分銷(xiāo))，且因?yàn)榕c分公司經(jīng)理們爭(zhēng)利、爭(zhēng)權(quán)，此間更是矛盾重重。

統(tǒng)一定價(jià)也引起經(jīng)理們非常大的非議。原來(lái)經(jīng)理們享有自主的定價(jià)權(quán)．各地的消費(fèi)心理和消費(fèi)層次也大不相同，因此各地的價(jià)格差異比較大．而現(xiàn)在統(tǒng)一定價(jià)后，在與其他品牌相互競(jìng)爭(zhēng)時(shí)卻往往陷入非常被動(dòng)的境地。

金佰利在全國(guó)統(tǒng)一進(jìn)貨一樣引起了各分公司經(jīng)理的極大不滿(mǎn)，原先，他們擁有自己靈活的進(jìn)貨渠道，在價(jià)格上有比較大的空間．另外，他們有自己創(chuàng)辦的配套廠家。這是經(jīng)理們一塊盈利的肥肉．而現(xiàn)在卻被迫關(guān)閉。

經(jīng)理們?yōu)樽约旱睦姹粍儕Z而大動(dòng)肝火。應(yīng)該說(shuō)．金佰利的這一做法能夠規(guī)范生產(chǎn)活動(dòng)，讓產(chǎn)品的總體質(zhì)量得到保證，但當(dāng)舒而美經(jīng)理們擁有的利潤(rùn)和額外的收入被嚴(yán)重剝奪 他們的不滿(mǎn)就寫(xiě)在了臉上。

分公司經(jīng)理們認(rèn)為自己成了執(zhí)行上級(jí)命令的機(jī)器了。他們認(rèn)為，金佰利在重組、調(diào)整的過(guò)程當(dāng)中，步伐邁得太1央。

如果僅僅是這樣，還能被各地分公司經(jīng)理們所接受，但更要命的是．在舒而美的市場(chǎng)定位上，集團(tuán)與分公司經(jīng)理也存在很大的分歧。金佰利的客戶(hù)目標(biāo)是中高檔消費(fèi)者，因此他以占領(lǐng)大城市為其最高目標(biāo)．將廣告主要投放到北京、上海等特大城市媒體．對(duì)太原等二類(lèi)城市則不屑一顧，而分公司經(jīng)理對(duì)舒而美的市場(chǎng)定位則是中低檔消費(fèi)者，他們看準(zhǔn)了廣大的中小型城鎮(zhèn)市場(chǎng)，因此他們以占領(lǐng)中小城市為其出發(fā)點(diǎn)。金佰利市場(chǎng)定位不準(zhǔn)導(dǎo)致的直接后果就是舒而美銷(xiāo)量的狂減。

金佰利其實(shí)對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)、客戶(hù)、銷(xiāo)售渠道甚至各方面存在的盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的問(wèn)題與關(guān)系并未完全了解，即使其自認(rèn)為了解，也僅僅是表象，它沒(méi)能融入到中國(guó)的企業(yè)文化、地域文化的深層里邊去。不能被中國(guó)的文化環(huán)境所接受，也就不能在中國(guó)扎下根來(lái)。

銷(xiāo)量大跌之際，各地的分公司經(jīng)理們泣血上告，痛陳挽救舒而美的種種方略，但是金佰利對(duì)此卻不予采納，而是讓各地的省級(jí)銷(xiāo)售經(jīng)理們把銷(xiāo)售的重心放到金佰利旗下的其他產(chǎn)品上面。

此時(shí)，所有舒而美的創(chuàng)業(yè)者們，心頭都打上一個(gè)問(wèn)號(hào)，中國(guó)名牌舒而美將何去何從，他們將何去何從？

終 點(diǎn)

其實(shí)從一開(kāi)始，金佰利的管理層對(duì)中方的管理人員，就采取一種不信任的態(tài)度．隨著時(shí)間的推移．這種信任危機(jī)越來(lái)越加劇。

1997年前后，李鴻志被調(diào)到北京金佰利總部任公司副總經(jīng)理，但是從其部下的口中得知，他在北京備受委屈。首先是待遇上，與他同級(jí)別的外籍經(jīng)理薪水?dāng)?shù)倍于他，住的也是高級(jí)別墅，配有高級(jí)轎車(chē)，而他卻是一般的居室，沒(méi)有配車(chē)。待遇上的差別可以忍受，讓他氣咽不下的是他被剝奪了一切權(quán)力，形同木偶人。李鴻志認(rèn)為．金佰利一方面要利用他的號(hào)召力，另一方面又要排斥他。

他原想通過(guò)自己的努力。將金佰利變成中國(guó)的金佰利．讓它被中國(guó)消費(fèi)者接受，成為一個(gè)本土公司讓中國(guó)的舒而美更加發(fā)揚(yáng)光大的美好愿望事實(shí)上被證明是一廂情愿。

道不同不相為謀。李鴻志開(kāi)始成立運(yùn)作屬于自己的衛(wèi)生巾公司。1 997年，徘徊回再三的李鴻志還是滿(mǎn)懷傷感地離開(kāi)總公司，回邯鄲另立門(mén)戶(hù)創(chuàng)辦特曰欣紙品公司，深孚眾望的李鴻志離開(kāi)集團(tuán)時(shí)，總共有600名部下離開(kāi)金佰利，追隨于他。

這次集體大逃亡引起金佰利的嚴(yán)重不滿(mǎn)，金佰利惱怒之余，于1 997年一紙?jiān)V狀將李鴻志告上法庭，李被關(guān)押200余天，這場(chǎng)轟動(dòng)全國(guó)的官司在不久后了結(jié)，李鴻志勝訴。

但如此一折騰，金佰利對(duì)原舒而美管理層的信任危機(jī)更加劇了。分公司經(jīng)理們預(yù)感到更大的風(fēng)雨即將來(lái)臨。

不出所料，更大的風(fēng)雨說(shuō)來(lái)就來(lái)了。中外雙方管理層之間燃起的訴訟戰(zhàn)火最終將雙方僅有的信任燒得千干凈凈。

恰在此時(shí)．中國(guó)日常生活用紙行業(yè)在中外廠商的參與下競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨于白熱化，護(hù)舒寶、安爾樂(lè)、嬌爽等諸侯并起，金佰利的高端產(chǎn)品市場(chǎng)份額還沒(méi)有站穩(wěn)，其由舒而美主打的中低端產(chǎn)品市場(chǎng)也被迅速蠶食。看到金佰利其余系列品牌的產(chǎn)品銷(xiāo)量也一直沒(méi)有上去，金佰利公司對(duì)金佰利—舒而美集團(tuán)的表現(xiàn)十分不滿(mǎn)。

內(nèi)外交困的金佰利集團(tuán)總部再也坐不住了，面對(duì)困境，金佰利發(fā)揮國(guó)際大型企業(yè)的處理辦法休克式地、無(wú)情地將分公司一一關(guān)閉。在關(guān)閉時(shí)采取了非常激進(jìn)的方式．幾乎在一星期之內(nèi)．下屬6個(gè)分公司都被關(guān)閉，2001年6月舒而美的誕生地一一邯鄲舒而美廠也被關(guān)閉，最后全國(guó)僅剩下南京、武漢、成都3個(gè)分公司，共同支撐舒而美的全國(guó)發(fā)展局面。

在關(guān)閉分公司時(shí)，金佰利集團(tuán)高層被搞得焦頭爛額。分公司經(jīng)理們是看著自己的公司從無(wú)到有、從小到大發(fā)展起來(lái)的，現(xiàn)在舒而美要一鍋端掉，無(wú)論從情感上還是從發(fā)展的角度考慮都無(wú)法讓他們接受。在關(guān)廠過(guò)程中，不同的地區(qū)出現(xiàn)不同程度的問(wèn)題，但最后往往是不歡而散。

時(shí)隔不久，從金佰利出去的這批經(jīng)理們又紛紛建立了自己的衛(wèi)生巾公司，與金佰利較起了勁。

冷 戰(zhàn)

金佰利將原舒而美公司的管理層人員、營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍整頓后，又招了一大批人員，充實(shí)到各省級(jí)銷(xiāo)售辦事處去．但隨著原舒而美分公司經(jīng)理和銷(xiāo)售人員的整體流失，原有的分銷(xiāo)渠道也隨之散失或被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去，其遍布全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)也隨之弱化。

金佰利的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)幾乎癱瘓，還跟高層動(dòng)蕩有關(guān)系。從1994年到2000年，短短6年時(shí)間 集團(tuán)總部更換了5任總經(jīng)理．分公司經(jīng)理們認(rèn)為這些總經(jīng)理沒(méi)有一門(mén)心思地去培育市場(chǎng) 而是急功近利地想著要在自己的任期上提升多少銷(xiāo)售額。由于更換頻繁，銷(xiāo)售政策便顯得朝令夕改，后任總經(jīng)理往往：降前任總經(jīng)理所制定的退貨、調(diào)貨、促銷(xiāo)政策全部改變?！罢帧眲?dòng)蕩之下，一些代理商的利益由于得不到后任者的保護(hù)，他們就轉(zhuǎn)而代理其他品牌了。

從金佰利出去創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理們?nèi)缋铠欀?，由于?duì)金佰利方方面面了如指掌，知己知彼，他們便對(duì)癥下藥，無(wú)論從質(zhì)量上還是價(jià)格上都讓舒而美沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 而且他們挖取的就是原舒而美的中低檔市場(chǎng)。

因?yàn)榻鸢劾邮质娑乐?并不真正想提升舒而美的晶牌價(jià)值．僅僅是對(duì)舒而美的維持．因此就沒(méi)有對(duì)原有比較陳舊的機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)予以更新?lián)Q代，而是更注重金佰利自己的營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè) 也沒(méi)有將有針對(duì)性廣告宣傳策略放在首位。其結(jié)果可想而知 不盡如人意。

由于中國(guó)其他衛(wèi)生巾品牌的低價(jià)政策，以及長(zhǎng)期建立在眾多代理商中的良好口碑，眾多代理商紛紛改弦易張。代理商青睞對(duì)象的轉(zhuǎn)變，也就意味著金佰利很大一片市場(chǎng)的丟失．這對(duì)金佰利是很殘酷的阻擊。

雖然金佰利要求價(jià)格統(tǒng)一．但在實(shí)際上，各地在運(yùn)作中卻諸侯割據(jù)，比如搞買(mǎi)三送二、買(mǎi)三送一，這樣一來(lái)價(jià)格就根本沒(méi)有得到統(tǒng)一。由于價(jià)格不統(tǒng)一，竄貨時(shí)有發(fā)生，雙方的市場(chǎng)便受到強(qiáng)烈的沖擊，結(jié)果是客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商都有意見(jiàn)。

鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利。其他品牌衛(wèi)生巾便殺奔過(guò)來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。現(xiàn)在些地方 舒而美已經(jīng)芳蹤難覓。反思

中國(guó)改革開(kāi)放短短二十多年，就試圖通過(guò)對(duì)外部先進(jìn)理念、技術(shù)、管理的硬性嫁接，過(guò)早地走完發(fā)達(dá)國(guó)家用了幾百年才完成的歷程那么帶來(lái)的困難和混亂也是必不可免的。

中國(guó)的改革開(kāi)放，吸引大批全球化的世界級(jí)大公司進(jìn)入，獨(dú)資辦廠、合資辦廠、購(gòu)買(mǎi)中國(guó)原有知名品牌、開(kāi)辦專(zhuān)業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)管理公司一—同時(shí)國(guó)際化品牌競(jìng)爭(zhēng)在中國(guó)市場(chǎng)已在不知不覺(jué)中開(kāi)始了。加之中國(guó)企業(yè)通過(guò)近千年國(guó)際先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)管理知識(shí)的學(xué)習(xí) 涌現(xiàn)出的一大批“中國(guó)名牌”，使原有的一個(gè)或幾個(gè)”名品競(jìng)爭(zhēng)模式，改變成為多元化、全方位、多功能、品牌化、地方化的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)局面?，F(xiàn)在不難發(fā)現(xiàn)在總體銷(xiāo)量不斷增加的態(tài)勢(shì)下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多，品牌市場(chǎng)占有份額的提升越來(lái)越難。

令人遺憾的是，曾輝煌一時(shí)的舒而美卻沒(méi)有適應(yīng)這種變化的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)．執(zhí)行適應(yīng)這種變化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)達(dá)到應(yīng)有的品牌發(fā)展高度，使原有的舒而美、金佰利產(chǎn)品的品牌知名度得到進(jìn)一步提升。同時(shí)，其他一些跨國(guó)公司，在中國(guó)多元化的發(fā)展、大規(guī)模收購(gòu)中國(guó)生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行品牌擴(kuò)張的行動(dòng)，也受到銷(xiāo)量無(wú)法按計(jì)劃執(zhí)行、市場(chǎng)份額下降、費(fèi)用不斷增加等困難的不利侵?jǐn)_，有些已做出減員、節(jié)支的決定，甚至出現(xiàn)被外資企業(yè)收購(gòu)的國(guó)有名牌重新被國(guó)人購(gòu)回自主經(jīng)營(yíng)的情況。

中國(guó)“地大物博、人口眾多”的地區(qū)不均衡市場(chǎng)環(huán)境，使中國(guó)市場(chǎng)像一塊磁鐵，產(chǎn)生出巨大吸引力的同時(shí)，對(duì)異極的磁鐵產(chǎn)生強(qiáng)大的排斥力。跨國(guó)公司如何融合中西方文化、管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)采取何種方式進(jìn)入中國(guó)并順利開(kāi)拓市場(chǎng)，

首先，要了解中國(guó)市場(chǎng)。從消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)、地區(qū)細(xì)化的品牌消費(fèi)能力、交通運(yùn)輸能力、政策傾斜優(yōu)惠、消費(fèi)習(xí)慣、代理營(yíng)銷(xiāo)流通行業(yè)的特點(diǎn)等各個(gè)方面全面了解與解析才可能得出對(duì)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境正確而細(xì)致的認(rèn)識(shí)，才可能產(chǎn)生正確的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)策略。

其次，適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，引進(jìn)世界先進(jìn)管理。中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)非常特殊的市場(chǎng)，跨國(guó)公司既然短時(shí)間內(nèi)不可能改變它，就要入鄉(xiāng)隨俗來(lái)適應(yīng)它，并適宜地引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷(xiāo)理念，提升國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)者、管理者，使之理念相同，目標(biāo)一致，從而創(chuàng)造出適合中國(guó)市場(chǎng)的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)策略和行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)真正合作、達(dá)到雙贏，最終取得成功。

最后．角逐中國(guó)市場(chǎng)，發(fā)展中國(guó)市場(chǎng)。在穩(wěn)健發(fā)展中，打掉不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、排除不適應(yīng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的合作伙伴，從而取得更大的利潤(rùn)空間。同時(shí)，將中國(guó)市場(chǎng)培養(yǎng)成為可持續(xù)開(kāi)發(fā)的高質(zhì)量、高效率的”生態(tài)林”．最終達(dá)到凈化中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境、謀求生存發(fā)展空間的目標(biāo)。

在具體的市場(chǎng)策略上．則要

對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和培養(yǎng)。隨著國(guó)際大企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)逐步升級(jí) 中國(guó)市場(chǎng)不再是國(guó)際大品牌“過(guò)期”產(chǎn)品的傾銷(xiāo)地，優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，直至開(kāi)發(fā)出更適合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品 使用最好的產(chǎn)品才是打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)的法寶。

對(duì)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的培養(yǎng)。經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展使中國(guó)消費(fèi)者也·有錢(qián)·了，潛在的消費(fèi)市場(chǎng)越來(lái)越大，但消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有完成 城鄉(xiāng)之間消費(fèi)結(jié)構(gòu)的差異也越來(lái)越大，”讓一部分人先富起來(lái)”并不代表著全中國(guó)人都富起來(lái)了。因此中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步成熟，需要品牌廠方的深入分析和培養(yǎng)。

對(duì)中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)管理人的培養(yǎng)?？鐕?guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，最終是要依靠中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)精英來(lái)完成的．充分信任、起用曰益成熟的國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)人員，使這些從實(shí)踐中成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)人．在接受、消化國(guó)際先進(jìn)管理營(yíng)銷(xiāo)理論的基礎(chǔ)上．最短時(shí)間里完成中國(guó)市場(chǎng)由開(kāi)發(fā)到培養(yǎng)、成熟、凈化的全過(guò)程。