目前企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員考核的指標(biāo)主要有兩個(gè) 銷(xiāo)售額與回款。從本質(zhì)上而言兩個(gè)指標(biāo)是一致的，銷(xiāo)售額只是回款的后續(xù)步驟而已。單一的考核手段會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售人員為實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化而操縱指標(biāo)。從而給企業(yè)造成無(wú)窮損害。

業(yè)務(wù)員操縱指標(biāo)的手段

單一的銷(xiāo)售額考核標(biāo)準(zhǔn)會(huì)造成這種情況在每個(gè)銷(xiāo)售月度或年度的最后一天，在銷(xiāo)售人員感覺(jué)完成任務(wù)還有希望的狀況下，當(dāng)然，這種希望并不是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商正常的銷(xiāo)售速度來(lái)實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)”：中量”的手段達(dá)到，他會(huì)在與經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)商或單方面將客戶在公司財(cái)務(wù)的回款變成銷(xiāo)售額，以拿到相應(yīng)的薪水，如果他感覺(jué)無(wú)論如何努力，銷(xiāo)售額任務(wù)還是無(wú)望完成，他則甚至?xí)?duì)經(jīng)銷(xiāo)商按照正常銷(xiāo)售速度而提貨的行為進(jìn)行阻止，將這部分銷(xiāo)售額留在下個(gè)月，以使下個(gè)月拿到薪水。阻止客戶實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額的手段很簡(jiǎn)單 比如通過(guò)操縱暢銷(xiāo)型號(hào)的方法，告訴客戶本月缺貨，下個(gè)月才能到，這個(gè)月提貨沒(méi)有下個(gè)月提貨的銷(xiāo)售政策高，以及通過(guò)傳遞虛假信息如下個(gè)月產(chǎn)品價(jià)格要調(diào)低或者調(diào)高等。如果銷(xiāo)售額任務(wù)已經(jīng)完成，銷(xiāo)售額的繼續(xù)提高對(duì)其薪水沒(méi)有太大影響，銷(xiāo)售人員也會(huì)阻止客戶的銷(xiāo)售活動(dòng)。

操縱回款指標(biāo)的手段類(lèi)似于銷(xiāo)售額，只不過(guò)操縱回款的難度要高于操縱銷(xiāo)售額的難度。

在有望完成任務(wù)或者完不成任務(wù)，或者任務(wù)已完成繼續(xù)實(shí)現(xiàn)回款對(duì)自己沒(méi)有價(jià)值的情形下，銷(xiāo)售人員會(huì)通過(guò)收放政策、制造虛假信息等手段來(lái)達(dá)到自己的目的。

操縱指標(biāo)的危害是巨大的由于銷(xiāo)售人員控制銷(xiāo)售政策的有限性，當(dāng)超出范圍時(shí)，銷(xiāo)售人員為了完成任務(wù)，而不得不放”空政策”，從而導(dǎo)致政策兌現(xiàn)不了，使公司不僅面臨品牌信任的危機(jī)，而且利潤(rùn)不斷下降，指標(biāo)操縱還使企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性遭到破壞，忽高忽低地完成銷(xiāo)售任務(wù)致使生產(chǎn)也是斷斷續(xù)續(xù)的，從而帶來(lái)生產(chǎn)成本的提高，另一方面．這種操縱指標(biāo)的行為使得銷(xiāo)售人員的月度工作演變成“最后一周論”以及經(jīng)銷(xiāo)商形成了“回款月度最后一天論”的結(jié)論。銷(xiāo)售人員操縱指標(biāo)的動(dòng)因分析

銷(xiāo)售人員對(duì)指標(biāo)操縱的動(dòng)因有三個(gè)第一、目前對(duì)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)只有以回款、銷(xiāo)售額所代表的財(cái)務(wù)指標(biāo)，第二、銷(xiāo)售人員薪酬體系不合理，除了指標(biāo)體系的不合理而導(dǎo)致的缺陷外，還體現(xiàn)于薪水支付的時(shí)間方面，第三，對(duì)銷(xiāo)售人員操縱指標(biāo)的行為缺乏一套嚴(yán)格的監(jiān)控體系。

目前比較流行的銷(xiāo)售管理體制是銷(xiāo)售的提成制、年薪制、承包制和買(mǎi)斷制。提成制是在一定基薪的基礎(chǔ)上，根據(jù)回款、銷(xiāo)售額任務(wù)的完成情況確定收入，年薪制是根據(jù)年度回款及銷(xiāo)售額計(jì)劃以及相應(yīng)分解的月度計(jì)劃完成率的基礎(chǔ)上，確定月薪以及年薪。承包制和買(mǎi)斷制是企業(yè)將產(chǎn)品承包或以最低價(jià)格賣(mài)給銷(xiāo)售人員，規(guī)定其最低銷(xiāo)量，由銷(xiāo)售人員在一定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售，所得到收入的多少完全依賴回款以及銷(xiāo)售額指標(biāo)的完成情況。

上述四種銷(xiāo)售管理模式下．對(duì)銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)都是單一的回款與銷(xiāo)售額。單一的考核指標(biāo)使得銷(xiāo)售人員為了完成指標(biāo)而不擇手段，這是銷(xiāo)售人員操縱指標(biāo)的重要原因之一。同時(shí)．這種單一指標(biāo)的考核使得銷(xiāo)售人員只關(guān)心指標(biāo)，而對(duì)于完成指標(biāo)的過(guò)程不予考慮。

單一的指標(biāo)使得薪酬只與回款、銷(xiāo)售額掛鉤。四種銷(xiāo)售管理模式的薪酬原理本質(zhì)上是一致的．以年薪制為例年薪制一般包括兩部分——月薪以及剩余的年薪部分。要想拿到月薪以及年薪．一般是要完成銷(xiāo)售任務(wù)的一定百分比，稱(chēng)為下限(一般在75％左右)。也就是說(shuō)低于下限，只能拿到基本的生活保障金。同時(shí)，并不是完成任務(wù)越高，薪酬越高，一般企業(yè)會(huì)設(shè)定一上限(范圍在120％一150％)。當(dāng)銷(xiāo)售人員無(wú)論如何達(dá)不到下限或已經(jīng)完成任務(wù)接近上限時(shí)，其收入最大化做法就是停止在該月指標(biāo)上的努力，對(duì)本月在正常情況下能回得款項(xiàng)以及銷(xiāo)售額進(jìn)行操縱，以累計(jì)到下月，保證下月拿到薪水。在接近下限時(shí)，理想的做法也是對(duì)指標(biāo)進(jìn)行操縱以使本月拿到薪水。

其實(shí)，指標(biāo)操縱行為在財(cái)務(wù)報(bào)表上會(huì)有所體現(xiàn)的。如果最后一天的回款或者銷(xiāo)售額比其他時(shí)間要高得多那說(shuō)明本月“沖量”了，如果下個(gè)月的前幾天指標(biāo)出奇地高．那說(shuō)明上個(gè)月按照正常銷(xiāo)售速度本來(lái)應(yīng)該達(dá)到的銷(xiāo)量由于銷(xiāo)售人員的操縱而延期到本月。從月度中期的報(bào)表中也可以發(fā)現(xiàn)操縱的痕跡長(zhǎng)期”沖量”的結(jié)果造成經(jīng)銷(xiāo)商貨款在銷(xiāo)售公司的積壓以及經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存足以消化幾個(gè)月，繼續(xù)用政策吸引回款或者銷(xiāo)售額，只能在月末銷(xiāo)商實(shí)現(xiàn)了回款或銷(xiāo)售額后下月”沖票”，而銷(xiāo)售人員是不能在月初“；中票”的．因?yàn)樵鲁醯幕乜?、銷(xiāo)售量較低，”沖票”后，報(bào)表的數(shù)據(jù)馬上就變成負(fù)數(shù)，很容易被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)。因此，最佳的“沖票”時(shí)機(jī)是在月度中期，報(bào)表不至于出現(xiàn)負(fù)數(shù)而被相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人員發(fā)現(xiàn)。若仔細(xì)分析每天的數(shù)據(jù)，還是會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的痕跡的。

根除操縱指標(biāo)的對(duì)策

我們從銷(xiāo)售人員操縱指標(biāo)的動(dòng)因入手，來(lái)找尋消除指標(biāo)操縱行為的對(duì)策。

考核指標(biāo)方面

除了回款、銷(xiāo)售額為代表的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，增加過(guò)程指標(biāo)。過(guò)程指標(biāo)包括

1 造勢(shì)產(chǎn)品考核。包括 市場(chǎng)效果考核指標(biāo)(造勢(shì)產(chǎn)品的完成率)．賣(mài)點(diǎn)、演示、促銷(xiāo)方案到位率指標(biāo)(促銷(xiāo)小分隊(duì)成員的達(dá)標(biāo)率)以及賣(mài)點(diǎn)、演示、促銷(xiāo)方案考核指標(biāo)。

2 訂單準(zhǔn)確率指標(biāo)。細(xì)分為到銷(xiāo)率以及訂單調(diào)整率指標(biāo)。

3 經(jīng)營(yíng)直銷(xiāo)員考核。體現(xiàn)于零售量的完成率方面。 4 網(wǎng)絡(luò)達(dá)標(biāo)考核。 5 市場(chǎng)份額考核。 6 區(qū)域均衡考核。 對(duì)于上述指標(biāo)所構(gòu)成的薪酬體系中，我們可以將回款、銷(xiāo)售額指標(biāo)制定為占整體薪酬考核的60％，造勢(shì)產(chǎn)品中的市場(chǎng)考核指標(biāo)占整體的30％，賣(mài)點(diǎn)、演示、促銷(xiāo)方案到位率指標(biāo)占整體的10％。上述三項(xiàng)指標(biāo)的完成率與基薪的乘積之和就是銷(xiāo)售人員所應(yīng)得到的月薪以及年薪。三項(xiàng)指標(biāo)所占的比例是一個(gè)動(dòng)態(tài)的值，隨著市場(chǎng)的成熟度變化以及企業(yè)的發(fā)展階段而變化 成熟期的市場(chǎng)，財(cái)務(wù)指標(biāo)所占的比例可以低一些，而成長(zhǎng)期的市場(chǎng)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的比例可以高一些。其他指標(biāo)根據(jù)計(jì)劃的完成情況實(shí)行一定的正激勵(lì)或負(fù)激勵(lì)。

弱化回款和銷(xiāo)售額指標(biāo)．可以降低銷(xiāo)售人員操縱指標(biāo)的動(dòng)力。建立銷(xiāo)售人員考核指標(biāo)體系．使得銷(xiāo)售人員在操縱其他指標(biāo)方面因難度太大(如 訂單準(zhǔn)確率等)或不值得操縱，從而使其關(guān)注每一天的銷(xiāo)售基礎(chǔ)工作。

薪酬發(fā)放的時(shí)間間隔問(wèn)題

預(yù)算問(wèn)題專(zhuān)家詹森指出，解決指標(biāo)操縱問(wèn)題的惟一辦法是改變這種常規(guī)的以績(jī)效付酬的獎(jiǎng)勵(lì)模式，代之以直線型的獎(jiǎng)勵(lì)模式，即線性的獎(jiǎng)勵(lì)方案。良好的業(yè)績(jī)依然受到獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)金預(yù)算指標(biāo)無(wú)關(guān)：經(jīng)理人將根據(jù)實(shí)際做了多少工作獲得獎(jiǎng)金，不管實(shí)際指標(biāo)高于還是低于預(yù)算目標(biāo)。這種做法的缺陷在于忽略了指標(biāo)的激勵(lì)作用，是以丫理論的假定而提出的。如果每個(gè)人都愿意靠自我激勵(lì)而工作，那么誰(shuí)還會(huì)操縱指標(biāo)呢，問(wèn)題都不存在了又怎么能談得上解決問(wèn)題的方法呢，

銷(xiāo)售人員操縱指標(biāo)是在薪水發(fā)放前的月末或者年終，也就是說(shuō)。銷(xiāo)售人員會(huì)把精力放于這幾天。如果我們將薪酬的支付時(shí)間縮短為兩周，則銷(xiāo)售人員一個(gè)月內(nèi)就會(huì)有兩次指標(biāo)操縱行為，如果縮短為一周。則每月將有四次指標(biāo)操縱的行丸如果薪酬支付的時(shí)間縮短為一天．則一個(gè)月內(nèi)將會(huì)發(fā)生30次指標(biāo)操縱行為，而這時(shí)的指標(biāo)操縱行為的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了變化指標(biāo)操縱明顯是一種高投入的工作，與其操縱指標(biāo)，倒不如扎實(shí)工作的投入產(chǎn)出比高。一種極度端的情況：假如按照每小時(shí)的任務(wù)完成率來(lái)確定薪酬，那么一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，誰(shuí)又能完成操縱指標(biāo)這項(xiàng)協(xié)調(diào)性極度強(qiáng)的工作呢？

在實(shí)際運(yùn)作中，我們不可能按照小時(shí)來(lái)支會(huì)薪水，同時(shí)，按照每日支付薪水給人力資源部門(mén)所帶來(lái)的成本過(guò)高。我們?nèi)匀幻吭轮Ц缎剿?，但是，基礎(chǔ)不是建立在月度計(jì)劃完成率的基礎(chǔ)上，對(duì)每日應(yīng)該得到的薪水月底進(jìn)行累加。作為過(guò)渡可以逐步將考核周期由月度向每周、三日到每日轉(zhuǎn)變。

建立完整的監(jiān)控體系

對(duì)銷(xiāo)售公司總經(jīng)理的秘書(shū)增加一個(gè)職能或者另外設(shè)立一個(gè)崗位，崗位職能 研究每曰財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)構(gòu)．對(duì)于月初、月末、月中以及其他任何時(shí)間出現(xiàn)的指標(biāo)可疑的情況進(jìn)行分析，通過(guò)與經(jīng)銷(xiāo)商電話、直接訪談的形式．確定指標(biāo)異常的原因。如果屬于故意對(duì)指標(biāo)進(jìn)行操縱的事件，除了對(duì)銷(xiāo)售人員按照所操縱指標(biāo)數(shù)額的一定百分比實(shí)行負(fù)激勵(lì)外．通過(guò)由銷(xiāo)售公司總經(jīng)理或者公司總經(jīng)理在會(huì)議上進(jìn)行通報(bào)、內(nèi)部曝光等手段，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起誠(chéng)信文化。