經(jīng)過25年(1 979年～2004年)的歷程．中國(guó)營(yíng)銷開始步入一個(gè)新的階段，我稱之為”創(chuàng)新中國(guó)營(yíng)銷”的階段。創(chuàng)新中國(guó)營(yíng)銷是中國(guó)本土公司和在本土的跨國(guó)公司都必須思考的問題。

營(yíng)銷大師P科特勒先生在2002年曾強(qiáng)調(diào)．市場(chǎng)變化的速度快過營(yíng)銷的速度．因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考。在中國(guó)這個(gè)情況更加明顯。

中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新基于三個(gè)基本的背景第一，中國(guó)營(yíng)銷環(huán)境的巨大差異性。中國(guó)的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)環(huán)境和國(guó)外有很大的差別，第二，中國(guó)企業(yè)實(shí)力在國(guó)際上的巨大差距．第三，中國(guó)消費(fèi)者行為有非常大的特殊性。這三大差異既提供了創(chuàng)新的依據(jù)，也提供了創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。盡管在過去也不斷有一些優(yōu)秀的創(chuàng)新個(gè)案．但是總體而言。只有在經(jīng)過25年的積累，中國(guó)的市場(chǎng)因素在世界上越來越強(qiáng)勢(shì)的今天，”中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新”的新階段才凸現(xiàn)出來。

中國(guó)本土企業(yè)創(chuàng)新22條軍規(guī)，價(jià)值主要是在戰(zhàn)略層面，中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略的層面上做出的主要?jiǎng)?chuàng)新有 機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略，邊緣市場(chǎng)的戰(zhàn)略，適度創(chuàng)新戰(zhàn)略，更快地找到消費(fèi)者感覺的戰(zhàn)略，靠學(xué)習(xí)和速度來取勝的戰(zhàn)略。在策略層面上，中國(guó)企業(yè)做出了更多數(shù)量上的創(chuàng)新。22條軍規(guī)概述如下

第一條軍規(guī)最有利的戰(zhàn)略在于抓住機(jī)會(huì)

機(jī)會(huì)主義仍然是中國(guó)企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段．這也是中國(guó)企業(yè)得益于天時(shí)地利最重要的方面。夏新公司曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去，夏新在1 997年做錄像機(jī)，到1 998年時(shí)很微利，后來轉(zhuǎn)向做VCD．才死而復(fù)生。但是VC口市場(chǎng)很快垮掉，因此夏新在2000年虧損1 7億元，成為ST，第二次快要死掉的時(shí)候，從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)，在19家手機(jī)制造的牌照中．他最后一家拿到，趕上最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國(guó)企業(yè)翻身最閃亮的一個(gè)點(diǎn)。其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)，包括蒙牛等等，都是運(yùn)用機(jī)會(huì)戰(zhàn)略，盡快找到賺錢的捷徑．或者找跨國(guó)公司來不及得到的市場(chǎng)．而取得突出的驕人業(yè)績(jī)。

機(jī)會(huì)戰(zhàn)略最大的風(fēng)險(xiǎn)是可能看錯(cuò)機(jī)會(huì)。比如本土家電行業(yè)進(jìn)軍Pc的整體性失敗。

第二條軍規(guī)從薄弱的邊緣市場(chǎng)開始

中國(guó)企業(yè)實(shí)力不夠，中國(guó)企業(yè)規(guī)模不夠，在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場(chǎng)入手。華龍方便面在中國(guó)方便面市場(chǎng)居第三位靠什么，康師傅1 992年在中國(guó)取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的曰清、新加坡的美廚等等都來爭(zhēng)搶這個(gè)非常誘人的市場(chǎng)．但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。非?？蓸访鎸?duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手．創(chuàng)出一個(gè)意外．中國(guó)的手機(jī)在沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品脾優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)的條件下?lián)碛邪氡诮?，基本的策略一樣——都是要從薄弱的、邊緣的市?chǎng)入手，去贏得市場(chǎng)。采取這一戰(zhàn)略的問題是如果勝利了，怎么樣由低向高。華龍方便面的”今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個(gè)嘗試。

第三條軍規(guī)用速度來拼實(shí)力和規(guī)模

中國(guó)企業(yè)以快取勝，是一個(gè)基本的戰(zhàn)略。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè)，最強(qiáng)的地方在于跑得快，被稱為中國(guó)跑得最快的兔子，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TCL在過去7年，持續(xù)年增長(zhǎng)率是50％。在中國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境和跨國(guó)公司不斷侵入中，如果速度不夠．我們顯然會(huì)遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快．速度要快。

第四條軍規(guī)合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。最典型的個(gè)案是中國(guó)汽車業(yè)。按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，年產(chǎn)5萬輛以下汽車的廠是一定會(huì)被市場(chǎng)淘汰的．為什么中國(guó)的國(guó)有汽車工業(yè)產(chǎn)量小，機(jī)制又不好．活得卻越來越好，因?yàn)橹袊?guó)的汽車業(yè)采取了合作的戰(zhàn)略。通過正確的合作路線，積累了自己實(shí)力，也跟上了國(guó)際的步伐。當(dāng)然合作也不一定全部成功，失敗機(jī)率在60％，摩托車行業(yè)合作企業(yè)幾乎全軍覆沒及曰化行業(yè)眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心。

第五條軍規(guī)獨(dú)特的國(guó)際化方式

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國(guó)際化，二是TCL用收購(gòu)國(guó)外品牌的方式取得國(guó)外的生存權(quán)(施耐德和湯姆森兩個(gè)案)．三是格蘭仕為180多個(gè)跨國(guó)公司做OEM實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，四是金蝶軟件提倡的先資本國(guó)際化．再企業(yè)國(guó)際化。

第六條軍規(guī)差異化競(jìng)爭(zhēng)

中國(guó)本土企業(yè)在學(xué)習(xí)西方的基礎(chǔ)上(特別學(xué)習(xí)定位理論和差異化營(yíng)銷)．結(jié)合自己國(guó)情有所創(chuàng)新。在建立品牌上，海爾學(xué)習(xí)西方的一套是做得非常成功的。在產(chǎn)品或品牌的差異化競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧，如服裝行業(yè)的杉杉等等。特別應(yīng)該提到的是養(yǎng)生堂．農(nóng)夫山泉(2000年)通過競(jìng)爭(zhēng)的差異化．創(chuàng)造了很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。另一個(gè)案是統(tǒng)一的“鮮橙多”(2003年)成功挑戰(zhàn)匯源果汁匯源訴求“健康”，統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)“漂亮”，把產(chǎn)品概念從“純果汁”差異化變成”果汁飲料”。

第七條軍規(guī)挖潛禮品消費(fèi)和關(guān)系消費(fèi)大市場(chǎng)

中國(guó)社會(huì)是一個(gè)重人情關(guān)系的社會(huì)．愿意和舍得在關(guān)系場(chǎng)上花錢。企業(yè)應(yīng)借禮品在國(guó)人生活中的分量，拉動(dòng)產(chǎn)品的大量銷售。重要的個(gè)案是1 996年的三株口服液．當(dāng)年銷售增長(zhǎng)得那么快，大多是通過禮品實(shí)現(xiàn)的。2001年”商務(wù)通”銷售之所以超過預(yù)期的一倍，也因?yàn)槎Y品比例很高。2002年～2003年的”腦白金”更不用說了，直接強(qiáng)力訴求的就是”送禮”，結(jié)果是“無創(chuàng)意的廣告”帶來了好的銷售。團(tuán)購(gòu)的消費(fèi)、過年過節(jié)禮品券的消費(fèi)，也都是這條路線。

第八條軍規(guī)低成本競(jìng)爭(zhēng)

說到低成本的創(chuàng)新大家都會(huì)想到格蘭仕．實(shí)際上整個(gè)中國(guó)家電行業(yè)最后都走上這條路．通過低成本得到市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。溫州打火機(jī)能夠在國(guó)際上把韓國(guó)打火機(jī)、日本打火機(jī)的市場(chǎng)都搶過來．是因?yàn)榈蛢r(jià)格。摩托車行業(yè)民營(yíng)打敗國(guó)營(yíng)和合資，基本上也是靠低價(jià)格的顛覆。曰化行業(yè)雕牌和舒蕾有力挑戰(zhàn)叫板寶潔和聯(lián)合利華．也靠低價(jià)格。

由于中國(guó)市場(chǎng)有多級(jí)多層的巨大級(jí)差．所以中國(guó)低成本的空間也很大。

第九條軍規(guī)以拉為主變?yōu)橐酝茷橹?/p>

中國(guó)企業(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多，最主要是從跨國(guó)公司以拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略．即把經(jīng)銷商通路看得比最終消費(fèi)者更重要．廣泛采取以通路為中心的營(yíng)銷模式。

這是因?yàn)橹袊?guó)特有的市場(chǎng)環(huán)境，如中國(guó)市場(chǎng)的信息不對(duì)稱．中國(guó)消費(fèi)者選擇的有限性，消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)也比國(guó)外要差等等。越在下面，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進(jìn)入終端，誰的銷量就絕對(duì)大，終端等于銷量．這成為一個(gè)大致成立的共識(shí)。

但從長(zhǎng)期來看．消費(fèi)者產(chǎn)生的拉力不夠，而且容易造成渠道的成本居高不下。

第十條軍規(guī)高價(jià)格產(chǎn)生的利潤(rùn)轉(zhuǎn)讓給通路

設(shè)計(jì)一個(gè)高價(jià)位，然后把高價(jià)位的相當(dāng)一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國(guó)際品牌的通路是靠品牌的力量維護(hù)。國(guó)內(nèi)企業(yè)把產(chǎn)品價(jià)格定高．更多的錢讓給了通路．從而爭(zhēng)取到通路經(jīng)銷商。

一個(gè)沒有通路空間的產(chǎn)品和晶牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個(gè)基本認(rèn)識(shí)。設(shè)定高價(jià)位，主要是因?yàn)樵谕飞弦ㄙM(fèi)更高的成本，要為經(jīng)銷商提供更高的利潤(rùn)空間。

第十一條軍規(guī)自建通路

通路是中國(guó)企業(yè)下功夫最多的地方，也是確實(shí)能產(chǎn)生思想的地方。中國(guó)的市場(chǎng)這么大．消費(fèi)者分布這么廣，企業(yè)怎么可能又做產(chǎn)品又做通路呢，教科書中說應(yīng)該通過代理或分銷的方式啊。但中國(guó)的消費(fèi)品企業(yè)居然反其道而行之．不走分銷道路．走自建通路。以TCL為代表，從1 996年開始自己建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，解決了通路經(jīng)銷商不可控制的問題。：降通路的控制置于第一位．是中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境下的創(chuàng)新。

企業(yè)獲得了通路可控制性．卻失去了通路效率。失去的效率過大的時(shí)候．企業(yè)就面臨著失敗或轉(zhuǎn)型。春蘭空調(diào)和樂華彩電是失敗的例子，TCL則選擇了通路再造。

第十二條軍CA非正式通路

由于中國(guó)市場(chǎng)的特殊，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進(jìn)入正規(guī)的零售網(wǎng)點(diǎn)，此外．還可以直接進(jìn)入特定的集中消費(fèi)場(chǎng)所，如賓館、餐館、酒店、酒吧、卡拉OK娛樂廳、美容院等。后者稱為非正式通路。對(duì)化妝品業(yè)、食品業(yè)而言，非正式通路有時(shí)占有重要的地位。特別應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是，這兩類通路的整體營(yíng)銷策略(包括產(chǎn)品、價(jià)格和促銷手法)往往有很大的差別。

外國(guó)的化妝品從百貨公司、啤酒從大賣場(chǎng)賣出去。中國(guó)的化妝品有的品牌50％甚至80％是在美容院賣掉的。白酒、啤酒在中國(guó)也很多不是在零售店賣掉，有的品牌過半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的。香港李錦記進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。

第十三條軍規(guī)再造通路的合作

隨著中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，中國(guó)企業(yè)敏捷地把自建通路戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。在通路麻煩越來越多的情況下，優(yōu)秀的企業(yè)開始用合作和雙贏的思路進(jìn)行通路的改造。比如TCL從自建的通路中抽身出來做減肥運(yùn)動(dòng)，在這個(gè)過程中用合作的模式去實(shí)現(xiàn)渠道盈利。比如把手機(jī)渠道賣給飛利浦．然后自己的手機(jī)還可以用這個(gè)渠道。美的也是這樣。

第十四條軍規(guī)深度分銷

這是中國(guó)企業(yè)近5年談?wù)撟疃嗟囊粋€(gè)話題，實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化通路的執(zhí)行力，即把區(qū)域更加細(xì)化，把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場(chǎng)效應(yīng)，壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

比如說白酒行業(yè)的五糧液、茅臺(tái)、瀘州老窖、劍南春這幾個(gè)品牌加起來，1 998年終端和賣場(chǎng)銷售點(diǎn)的總數(shù)量是11 53個(gè)售點(diǎn)，2001年終端的總數(shù)量變咸1 2368個(gè)點(diǎn)，數(shù)量有了非常明顯的上升．其經(jīng)銷商的數(shù)目也比過去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷的一個(gè)結(jié)果。

2003年8月18曰我們一行數(shù)人來到新疆伊犁郊區(qū)考察，走到離伊犁三十幾公里的地方．這里地理位置非常偏，如果口渴買飲料我們會(huì)有什么選擇呢，我們發(fā)現(xiàn)一家夫妻飲食店．走過去．只見這個(gè)簡(jiǎn)樸的飲食店的窗臺(tái)上擺著十幾個(gè)瓶子，這十幾個(gè)品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時(shí)我們沒有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競(jìng)爭(zhēng)力了。

第十五條軍規(guī)搶占零售

終端創(chuàng)新是中國(guó)創(chuàng)新中非常重要的一方面。國(guó)際品牌的品牌優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)單地說就是空中優(yōu)勢(shì)，中國(guó)的企業(yè)家深知其中的力量，于是調(diào)轉(zhuǎn)方向。即用地面優(yōu)勢(shì)對(duì)抗空中優(yōu)勢(shì)，把主要的注意力轉(zhuǎn)向地面，并且爭(zhēng)取掌控權(quán)。我們?cè)谶@方面做了很多的事情，包括深度分銷、精細(xì)營(yíng)銷的主張，學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的終端生動(dòng)化，從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店，到更加直接的手段，我們叫終端攔截。

從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個(gè)主導(dǎo)型的趨勢(shì)和戰(zhàn)略?，F(xiàn)在的價(jià)格戰(zhàn)主要是供應(yīng)商和零售商發(fā)起，比如好又多的降價(jià)，國(guó)美的降價(jià)。大型零售商希望通過降價(jià)得到消費(fèi)者資源。

第十六條軍規(guī)從直控終端到終端攔截

在終端為王的思維影響下，廠家和商家開始花更大的力氣做終端。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。進(jìn)而大力增加對(duì)終端的控制力度，通過大量的促銷小姐和各種促銷活動(dòng)，攔截終端，突出自己的形象，弱化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的形象。終端攔截的代表是”舒蕾”(洗頭水)．在2001年～2002年前后借此成功挑戰(zhàn)寶潔。后成為本土企業(yè)認(rèn)同和采納的基本打法之一。攔截終端的主要問題是成本高，容易被模仿，如寶潔在2002年一2003年的終端反攔截。

第十七條軍規(guī)創(chuàng)立通路新平臺(tái)

中國(guó)營(yíng)銷通路的復(fù)雜性、不可控性以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問題上更優(yōu)的解決方案，經(jīng)銷商迫于轉(zhuǎn)型的壓力，迫于制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力，也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動(dòng)通路創(chuàng)新，出現(xiàn)了建立獨(dú)立的通路新平臺(tái)或超級(jí)終端(將分銷和零售融為一體)的新嘗試。從2001年開始，寶潔公司最大的山西代理商組建區(qū)域代理商聯(lián)盟，試圖對(duì)抗供應(yīng)商的力量，2003年珠江三角洲地區(qū)的”中域電訊“創(chuàng)造手機(jī)通路中域模式，不滿足簡(jiǎn)單的代理商角色，以低資本整合中小型零售商，要做品牌臺(tái)主，創(chuàng)建零售連鎖平臺(tái)、售后專業(yè)服務(wù)平臺(tái)和公共分銷平臺(tái)，浙江飲品酒類通路的實(shí)力公司”商源”，正在轉(zhuǎn)變自己的角色．創(chuàng)建兩個(gè)新的平臺(tái)，第一個(gè)平臺(tái)跟供應(yīng)商有新的合作方式，第二個(gè)平臺(tái)跟代理商、經(jīng)銷商有新的合作結(jié)構(gòu)，已經(jīng)取得非常好的成效，三星的代理商，用策略聯(lián)盟的方式，希望整個(gè)渠道的結(jié)構(gòu)改變。

通路改造面對(duì)的最大威脅，現(xiàn)在并沒有被充分感覺到這就是國(guó)際上采取的現(xiàn)代供應(yīng)鏈和物流的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式，它將會(huì)全面改變現(xiàn)有的景況。而它的競(jìng)爭(zhēng)力和低成本，將會(huì)使原來的一些奏效的手段變得無效?！鄙裰輸?shù)碼”的潛在的競(jìng)爭(zhēng)力，在于它正在悄悄地打造最具有競(jìng)爭(zhēng)力的IT行業(yè)的供應(yīng)鏈，在2003年已經(jīng)取得突破性的進(jìn)展，如果神州數(shù)碼的模式能夠成功，將變成最有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)通路品牌。

第十八條軍規(guī)策劃公關(guān)造勢(shì)

事件行銷近5年來在中國(guó)企業(yè)已經(jīng)非?；鸨耍瑤缀趺刻於伎梢钥吹绞录袖N的例子而這種策略以前在中國(guó)企業(yè)是沒有的。最著名的原創(chuàng)性案例有三個(gè) 第一個(gè)是健力寶1 984年在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上，通過體育傳播被媒體廣泛譽(yù)為中國(guó)的”魔水”而一炮走紅。第二個(gè)是河南鄭州亞細(xì)亞的造勢(shì)，由新聞人王力策劃。這代表中國(guó)式事件營(yíng)銷的出臺(tái)，開始注入中國(guó)元素，這個(gè)中國(guó)元素就是中國(guó)式的策劃。王力基本上是新聞界人物(后來又有王志剛等)，以其敏感、傳播力和資源來策劃有轟動(dòng)效應(yīng)的事件。第三個(gè)是康師傅方便面在1 992年做的“萬人免費(fèi)試吃活動(dòng)”，是按標(biāo)準(zhǔn)事件行銷手法操作的，大量的媒體報(bào)道現(xiàn)場(chǎng)轟動(dòng)的情況，1萬人在吃面，3萬人在圍觀，5萬人在議論，10萬人在傳播，影響力令人震撼。

第十九條軍規(guī)用權(quán)威媒體快速拉動(dòng)銷售

基于中國(guó)人更迷信廣告，加上中央電視臺(tái)這樣的權(quán)威媒體的資源獨(dú)占、壟斷性，利用權(quán)威媒體能實(shí)現(xiàn)快速拉動(dòng)銷售或品牌跳躍突圍的市場(chǎng)目標(biāo)。盡管跨國(guó)公司和學(xué)院派一開始幾乎都不認(rèn)可中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)這種做法，他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個(gè)正確的方式。但是，本土企業(yè)竟然在這條路上前仆、后繼癡心不改。多年的實(shí)踐已經(jīng)證明，這條路在中國(guó)不但是可行的，而且確實(shí)是有效的。

但是從長(zhǎng)期銷售和品牌建立來講 它的長(zhǎng)期效果能夠打多少分現(xiàn)在并沒有被充分證明。第二十條軍規(guī)利用形象與名人

企業(yè)在這個(gè)方面的投資越來越多。最早做形象的是1 988年太陽神的c，，近期突出的有白沙香煙的形象等。在請(qǐng)名人方面，最早的突出個(gè)案是萬家樂在1 989年請(qǐng)汪明荃做的“萬家樂，樂萬家”的廣告，隨后．有成龍為小霸王和愛多做的廣告，李連杰為步步高傲的廣告．周潤(rùn)發(fā)為奧妮洗發(fā)水做的廣告等。

第二十一祭軍規(guī)開發(fā)中國(guó)式產(chǎn)品

中國(guó)式產(chǎn)品是在中國(guó)特定的情況下，有著非常大的市場(chǎng)空間的產(chǎn)品。比如說1997年、1998年VCD為什么在中國(guó)火爆，VCD是中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)特殊產(chǎn)品。又比如．空調(diào)家用柜機(jī)為什么會(huì)賣得很好，當(dāng)時(shí)日本的空調(diào)廠家認(rèn)為這并不符合空調(diào)產(chǎn)品的方向而不做。但是中國(guó)人重面子，中國(guó)人喜歡在自己家的廳堂．有一個(gè)象征性的消費(fèi)品，柜機(jī)空調(diào)被很多消費(fèi)者當(dāng)成象征物。2002年一2003年手機(jī)短信之所以總爆發(fā)性增長(zhǎng)，是因?yàn)橹袊?guó)人喜歡這種通訊方式。還有小靈通等。

第二十二條軍規(guī)抓住中國(guó)消費(fèi)者的感覺

批準(zhǔn)某一品牌或產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的感覺，是市場(chǎng)推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情。同樣一個(gè)產(chǎn)品(如手機(jī))，在不同的國(guó)度．在不同的文化中．有不同的象征意義。因此，任何一個(gè)產(chǎn)品，在中國(guó)市場(chǎng)上，在中國(guó)不同的區(qū)域市場(chǎng)上，對(duì)消費(fèi)者到底意味著什么，消費(fèi)者購(gòu)買它到底是為什么，消費(fèi)者購(gòu)買這種產(chǎn)品的感覺是什么，變得極為重要。這好似中醫(yī)的號(hào)脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號(hào)脈，如果這個(gè)脈沒有號(hào)準(zhǔn)，你做再多市場(chǎng)調(diào)查，做再多數(shù)據(jù)堆砌和理性分析，都有可能失敗。

企業(yè)到底把自己的眼光關(guān)注消費(fèi)者，還是關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是關(guān)注經(jīng)銷商通路，企業(yè)面對(duì)一選三的問題，應(yīng)該更關(guān)注誰，這是一個(gè)非常重要的選擇。

似乎任何一個(gè)選擇都有充分的理由。必須關(guān)注消費(fèi)者。例如2002年中國(guó)移動(dòng)受到中國(guó)聯(lián)通CDMA的進(jìn)攻時(shí)，24小時(shí)的會(huì)議就討論怎么應(yīng)對(duì)聯(lián)通的低價(jià)策略，討論聯(lián)通新的廣告，但24小時(shí)都關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并沒有使中國(guó)移動(dòng)找到一個(gè)更高明的戰(zhàn)略，直到中國(guó)移動(dòng)把它的聚焦點(diǎn)，從聯(lián)通身上移開，移到消費(fèi)者身上，去發(fā)現(xiàn)公司是否能比聯(lián)通提供更高的消費(fèi)者價(jià)值時(shí)．才找到了更好的策略。大家可能記得中國(guó)移動(dòng)的那條電視廣告 用寫真的手法，說一個(gè)海船出事了，幸好有一個(gè)乘客帶著全球通，使全船的人得救了?！贝蛲ㄒ粋€(gè)電話，能夠提供最高價(jià)值是生命”， ”關(guān)鍵時(shí)刻，信賴全球通”．完全轉(zhuǎn)向關(guān)注消費(fèi)者價(jià)值。

此前討論中國(guó)移動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，我問中國(guó)移動(dòng)的基本問題是．你們的客戶被聯(lián)通拉走了，是不是因?yàn)槟銈儗?duì)客戶方面有問題，或者說一個(gè)老客戶從中國(guó)移動(dòng)身上得到的好處和利益，比一個(gè)新客戶更少，他們想了一下說，是更少，因?yàn)樾驴蛻舻玫胶芏鄡?yōu)惠，老客戶價(jià)格很高。老客戶可能為中國(guó)移動(dòng)貢獻(xiàn)了10年的電話費(fèi)，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉，當(dāng)中國(guó)移動(dòng)明白了這個(gè)基本道理以后，出現(xiàn)了上述那條廣告，那則廣告最后落腳點(diǎn)是拉消費(fèi)者“網(wǎng)絡(luò)好其實(shí)很重要”打通一個(gè)電話，其實(shí)比省一點(diǎn)錢更重要。我認(rèn)為這是電信行業(yè)做得最好的廣告之一。

當(dāng)然也有理由把目標(biāo)轉(zhuǎn)向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商，因?yàn)橥吠顩Q定業(yè)績(jī)。但如果把所有的關(guān)注點(diǎn)放在廠商矛盾上，甚至超越消費(fèi)者的矛盾．如果認(rèn)為廠商矛盾是中國(guó)營(yíng)銷中最基本的矛盾，就可能犯長(zhǎng)遠(yuǎn)性的錯(cuò)誤。因?yàn)榻鉀Q市場(chǎng)問題的最根本的鑰匙，是在消費(fèi)者那邊，不是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手上，也不是在經(jīng)銷商和通路中。

菲利浦·科特勒說，”營(yíng)銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正顧客價(jià)值的藝術(shù)”。顧客價(jià)值這個(gè)詞比較抽象．但是消費(fèi)者的感覺，和消費(fèi)者的真正追求，是必須捕捉的．如果可以解決好這個(gè)問題，就可以實(shí)現(xiàn)跳躍．也不必?fù)?dān)心會(huì)有標(biāo)王式的衰落。

必要說明適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新

綜上所述，在總結(jié)22條創(chuàng)新軍規(guī)時(shí)，我們必須學(xué)會(huì)更加聰明．應(yīng)特別重視的是適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新。

1適度創(chuàng)新。什么叫適度創(chuàng)新，不要盲目地不講條件地過于激昂去做幅度過大的創(chuàng)新。因?yàn)槲鞣焦镜匿秩荆驗(yàn)轫f爾奇的說教，因?yàn)椤墩l動(dòng)了我的奶酪》這本書的暢銷，一些中國(guó)公司陷入改變之中，在追求創(chuàng)新的真理之下，忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問題。中國(guó)企業(yè)的實(shí)力弱，加上中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境變化太快了，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是很大的，實(shí)際上即使在西方．創(chuàng)新也面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)． 因此，一味地、過分地向企業(yè)家說，每天要求新、求變，是非常錯(cuò)誤的選擇。正反的例子比比皆是。

強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上。應(yīng)該找強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)去創(chuàng)新，要用緊跟優(yōu)秀對(duì)手、最后在市場(chǎng)上快速超越的方式，也意味著在一定的時(shí)期，要甘當(dāng)老二。大家都知道，在市場(chǎng)上至少有3個(gè)品牌是可以活下去的。在一定的時(shí)候，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中資源去創(chuàng)新，而不是四面開花去創(chuàng)新。尤其是中國(guó)的中小企業(yè)，必須采取適度創(chuàng)新策略。

2商業(yè)模式創(chuàng)新。我們還要思考到創(chuàng)新的高度，也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實(shí)際上我們靜心去想．應(yīng)該承認(rèn)創(chuàng)新是有區(qū)分的．盡管策略層面的創(chuàng)新、技巧層面的創(chuàng)新也是創(chuàng)新，但是相對(duì)的高度不夠。如果在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新，在商業(yè)模式上做創(chuàng)新，會(huì)更加可取，有可能產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)易CEO丁磊就是靠改變商業(yè)模式取得這樣的成功，開始靠廣告、接入點(diǎn)擊率等不能賺錢．后來他第一個(gè)找到了新的模式．很快利用網(wǎng)絡(luò)游戲，短信息賺到了錢。在網(wǎng)易現(xiàn)在有50％的利潤(rùn)來源于網(wǎng)絡(luò)游戲，35％的利潤(rùn)來源于短信息。

就全球來說，美國(guó)人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新文化，的確在商業(yè)上表現(xiàn)非常優(yōu)秀、做得最好，我們要學(xué)習(xí)美國(guó)人的商業(yè)大智慧，在商業(yè)模式上做出自己的創(chuàng)新。當(dāng)中國(guó)人迷戀制造的時(shí)候，美國(guó)人已另辟優(yōu)勢(shì)。比如手機(jī)，實(shí)際上全球最大的獲益者是美國(guó)的高通公司，不是任何一家手機(jī)的營(yíng)運(yùn)商和制造商，更不是更小的終端商。美國(guó)的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路．好像他什么也不做，但是他控制手機(jī)的最新專利，每賣出一臺(tái)手機(jī)，他都要分成，所以他是賺錢最多的。在體育上，中國(guó)2008年的奧運(yùn)會(huì)能不能賺錢，現(xiàn)在還是一個(gè)問號(hào)。但是1 984年的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)．美國(guó)商業(yè)天才尤波羅斯改變了奧運(yùn)會(huì)不能賺錢的模式，創(chuàng)新出奧運(yùn)會(huì)盈利模式。教育領(lǐng)域里的MBA開創(chuàng)了非常高盈利的教育模式．這也是美國(guó)人創(chuàng)立的。歐洲人是最早做MBA教育的．但是美國(guó)人把MBA變成一個(gè)最賺錢的教育項(xiàng)目，引起全世界的模仿。又如魔術(shù)，中國(guó)人的技巧和雜技的水平應(yīng)該是一流的，多么高驚險(xiǎn)的動(dòng)作都能做下來。但是美國(guó)人大衛(wèi)，科波菲爾把魔術(shù)做成另外一種理解，魔術(shù)是為了滿足觀眾的夢(mèng)想，使不可能的事情成為可能，如人可以飛起來，長(zhǎng)城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足。中國(guó)的魔術(shù)都是在賣技巧．科波菲爾是在賣夢(mèng)想．所以科波菲爾的品牌附加值和門票那么高。

3 從優(yōu)秀到卓越。2003年有一本影響中國(guó)營(yíng)銷界思維的重要的書，叫做《從優(yōu)秀到卓越》．從Good到Great，英文里面都是G打頭。優(yōu)秀公司的定義是業(yè)績(jī)好的公司．優(yōu)秀意味著業(yè)績(jī)和銷售，在同行業(yè)中排在前面的公司，卓越意味著長(zhǎng)壽、長(zhǎng)青、持續(xù)、創(chuàng)新。優(yōu)秀的公司是滿足需求，從而得到業(yè)績(jī)．卓越的公司是創(chuàng)造需求，開辟一個(gè)新的天地。

該書作者柯林斯警告說，“因?yàn)閮?yōu)秀，所以難以卓越”。如果你優(yōu)秀的話，你會(huì)為業(yè)績(jī)所陶醉，因?yàn)閮?yōu)秀，你會(huì)沾沾自喜，你會(huì)忘記更加遠(yuǎn)大的目標(biāo)。中國(guó)的公司能不能從優(yōu)秀到卓越，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。我們要發(fā)揚(yáng)我們的文化和智慧．把西方的打法和中國(guó)的功夫糅成一體．從而實(shí)現(xiàn)更高的境界。