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        “危機(jī)公關(guān)”不是敵意公關(guān)

        2003-12-31 00:00:00
        中國經(jīng)濟(jì)信息 2003年7期

        陳淮經(jīng)濟(jì)時評

        先講一個故事

        先講一個“張大民”的故事。有個電視連續(xù)劇叫“張大民的幸福生活”。這個電視劇因為內(nèi)容貼近普通老百姓的生活真實,自然收視率很高。該劇中有個主人公張大民下崗后背著暖瓶走街串巷到處推銷的情節(jié)惹惱了某暖瓶廠,認(rèn)為這個情節(jié)是“影射”了該廠,有損該廠公眾形象。這個企業(yè)以“名譽(yù)侵權(quán)”把這部電視劇有關(guān)人士告上了法庭。

        應(yīng)當(dāng)說,與計劃經(jīng)濟(jì)年代的“工廠”相比,這個暖瓶廠至少有兩點進(jìn)步:一是懂得維護(hù)企業(yè)市場形象的重要性,二是懂得利用某種“危機(jī)”事件宣傳、擴(kuò)大企業(yè)影響。但可惜的是,這個“打官司”的“企業(yè)行為”犯了一個“只知其一,不知其二”的錯誤。為什么?因為最好的企業(yè)形象是親和市場、親和消費者的形象,最好的危機(jī)公關(guān)是親和而不是敵意社會公眾的“公關(guān)”。暖瓶的主要銷售對象是誰?是普通老百姓。偏好電視劇“張大民的幸福生活”的觀眾群體是誰?也是普通老百姓。對暖瓶廠來說,努力親和這個電視劇所表現(xiàn)出來的人文情緒、認(rèn)同其為之呼吁的社會利益群體尚待不及,為什么要用“打官司”這樣一個充滿敵意的行為來“詮釋”本企業(yè)與這個電視劇的關(guān)系呢?坦率說,這真是“危機(jī)公關(guān)”中的典型敗筆。

        其實,這個暖瓶廠本來盡可以采取截然相反的做法。例如,公開宣稱,授予劇中的虛擬角色“張大民”以本企業(yè)榮譽(yù)職工的稱號(請注意,這個稱號是不用真的發(fā)工資的)。宣稱,雖然本企業(yè)的產(chǎn)品市場銷售良好,并無需沿街推銷,但“張大民”熱愛企業(yè)的精神仍是最值得弘揚的企業(yè)精神;“張大民沿街推銷”的情節(jié)不僅感動著本企業(yè)的每一個人,而且給本企業(yè)的經(jīng)營者和職工都樹了一個隨時敲響的警鐘;而熱愛企業(yè)、危機(jī)意識正是本企業(yè)文化高度認(rèn)同的優(yōu)秀內(nèi)核。宣稱,本企業(yè)為了讓更多的“張大民”不下崗,為了更好地服務(wù)于萬萬千千“張大民”這樣的普通老百姓,將更加致力于產(chǎn)品創(chuàng)新和市場開拓。人們很容易想像,這后一種做法的結(jié)果,必然是將該廠產(chǎn)品、該企業(yè)的利益取向與其面對的消費者群體的利益趨向高度“親和”到了一起。

        中國的“商文化”中有一句至理名言,叫做“和為貴”。公共關(guān)系,說到底是“親和”的關(guān)系,利益認(rèn)同的關(guān)系。

        “借力出招”是高手所為

        2000年時,中國的彩電市場出現(xiàn)了一段時期價格連續(xù)下滑的形勢。彩電廠家為了維護(hù)自己的利益,在南京召開了一次“峰會”,九家產(chǎn)量最大的企業(yè)結(jié)成了一個“最低限價”的價格同盟。

        九大彩電生產(chǎn)廠家的本意是應(yīng)對可能導(dǎo)致虧損的市場價格危機(jī)。但他們忽略了一個重要的事實,那就是彼時影響彩電價格的市場參與者中,已經(jīng)生長起了一個新的成員。這個新成員叫做“商業(yè)資本”。

        用理論化的語言說,商業(yè)資本是專門在商業(yè)流通領(lǐng)域獨立地完成循環(huán)與周轉(zhuǎn)的資本。當(dāng)時,作為專業(yè)營銷家電的“國美”、“三聯(lián)”、“蘇寧”等商家已經(jīng)明顯擺脫了前期生產(chǎn)廠家的附屬地位而發(fā)展成勢。商業(yè)資本已經(jīng)從產(chǎn)業(yè)資本的延伸轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)資本的競爭者,已經(jīng)具有了與產(chǎn)業(yè)資本所不同的獨立利益。

        九大廠家的“峰會聯(lián)盟”把“國美”、“三聯(lián)”、“蘇寧”等商家逼到了一個死角。因為這些商家獲取市場的最重要“法寶”恰好是靈活的價格競爭。廠家要把面對消費者的零售定價權(quán)拿在自己手里,這顯然是在剝奪商家在市場上獨立生存的基本手段,給商業(yè)資本造就了一個事關(guān)存亡的重大“危機(jī)”。

        事態(tài)的發(fā)展,妙就妙在商家面對“危機(jī)”的應(yīng)對之舉上。

        “國美”、“三聯(lián)”、“蘇寧”等商家的“危機(jī)公關(guān)”措施并非是簡單地從法律層面去質(zhì)疑九大廠家這種“價格串通”的行為是否合法,也沒有氣急敗壞地找律師、上法院去“討說法”,連個“嚴(yán)正聲明”都不發(fā),而是“借力出招”,無視生產(chǎn)廠家的警告,展開了新一論降價銷售的市場攻勢。例如,“國美”在北京地區(qū)每周推出400臺降價幅度在500元左右的“促銷彩電”。一時間,各種媒體把“國美意欲如何”的新聞轟轟烈烈地“炒”遍了全國。

        俗話說,“從南京到北京,買的沒有賣的精”。這次是“南京的產(chǎn)業(yè)資本沒有北京的商業(yè)資本精”。且不說“國美”等以“價格讓利”的有限代價在幾乎所有媒體上大作了一番免費廣告,更值得評述的是,可憐九大廠家在市場公共關(guān)系上給商家著著實實地當(dāng)了一回“敵意”與“善意”的反面參照物。

        在經(jīng)濟(jì)學(xué)上,價格是什么?是供求雙方的利益分割點。買菜時和小販討價還價的生活常識可知,蘿卜白菜的價格高一分,賣方的利益就多一分;價格低一分,買方的利益就多一分。市場上眾多銷售者總喜歡表明“原價多少、現(xiàn)價多少”的對比,其實就是在有意無意地運用著一個重要的市場公共關(guān)系原理,那就是表明賣者對買方利益的認(rèn)同,對市場的親和。

        九大彩電廠家“峰會聯(lián)盟”的錯誤恰恰就在于公開表示自己不認(rèn)同供求關(guān)系導(dǎo)致的消費者利益,實際上采取了一個對市場、對消費者的敵意價格行為。而且最不可思議地是還把這種敵意不加掩飾地公開宣傳出來。北京老百姓有句只可意會話說:“你以為你是誰”?恐怕我們的九大廠家還沒走出計劃經(jīng)濟(jì)思維的框架,以為自己是具有左右市場的行政權(quán)力的“官”。

        九大廠家的這個致命錯誤被商家緊緊抓住并把這個“危機(jī)”帶來的機(jī)會“借力”發(fā)揮到了極值。以廠家的敵意價格行為為對照,商家不肯就范的價格促銷行為如同向市場發(fā)了一個宣言,宣稱了商家們對市場的親和,對消費者利益的高度認(rèn)同。這時,一個有趣的插曲是,在商家對策已經(jīng)昭示天下的時候,一個未參加“峰會聯(lián)盟”的更大廠家居然還站出來說,商家要是不改弦更張,該廠就將停止供貨。這個戲劇性情節(jié)恰好更加清楚無誤地進(jìn)一步詮釋了商家力圖表明的市場形象:本企業(yè)哪怕是在重大“危機(jī)”面前也將堅定不移地站在消費者利益一邊。

        在這一輪產(chǎn)業(yè)資本與商業(yè)資本的競爭中,商家無疑是最大的贏家。其利用危機(jī)公關(guān)機(jī)會的應(yīng)變舉措,不僅在市場上樹立了一個對消費者利益的善意形象,而且把零售環(huán)節(jié)的定價權(quán)從廠家奪走而牢牢地拿在了自己的手中??梢哉f,這個案例真可評價為長袖善舞的高手所為。

        當(dāng)變則變就是取勝之道

        中國人善開餐館。這在全世界沒有爭議。但一個令人匪夷所思的現(xiàn)象是,最沒有餐飲文化傳統(tǒng)的美國企業(yè)居然敢跑到餐飲文化傳統(tǒng)最深厚的中國來打“擂臺”。我們看到,“麥當(dāng)勞”、“肯德基”等美式快餐企業(yè)在中國越開越多,而且?guī)缀跏情_一家“火”一家。觀察并思考這一現(xiàn)象,可能會有比“憤憤不平”更多的感悟。

        “麥當(dāng)勞”、“肯德基”等店的價格并不便宜。和中國快餐比起來,恐怕貴上一、兩倍都不止?!胞湲?dāng)勞”、“肯德基”等提供的食品也沒什么特別,其實翻來覆去就是炸雞腿、炸薯條、漢堡包、可樂飲料那幾樣。既沒有世間難尋的山珍海味,也沒有令人叫絕的烹炒“絕活”。“洋快餐”憑什么能“火”遍中國?取勝訣竅之一是,高明的應(yīng)變之道。

        “麥當(dāng)勞”、“肯德基”等在其家鄉(xiāng)的美國,立足之本是“汽車文化”。美國人喜歡自詡為“車輪上的民族”,那里幾乎人人開車。人們對汽車的喜好可以說到了一個癡迷的程度。食品與汽車的結(jié)盟自然最容易獲得市場的認(rèn)同。事實上在美國,“麥當(dāng)勞”、“肯德基”等快餐通常被稱為“drivethrough”(就是開車經(jīng)過的意思)食品,其主要的銷售方式不是顧客坐到桌邊去吃。而是把汽車開到餐館的櫥窗旁邊,搖下車窗伸出手去買一份拿走。為什么“麥當(dāng)勞”、“肯德基”等快餐的食品包裝很奇特,一般不用盤、碗等容器,而是用密封性很好的加蓋紙杯、油紙和紙盒?就是為了方便一邊開車一邊吃的需要。

        中國沒有“汽車文化”的基礎(chǔ),至少現(xiàn)在還沒有。但中國有“兒童文化”。中國人的子女情結(jié)之重甚至到了美國人難以理解的程度?!胞湲?dāng)勞”、“肯德基”等的成功秘訣就在于把這樣一個美國人難以理解的事理解了,把其立足之本從“汽車文化”轉(zhuǎn)移到了“兒童文化”上。人們很容易發(fā)現(xiàn),“麥當(dāng)勞”、“肯德基”等在中國已經(jīng)從“汽車食品”變成了“兒童食品”。其廣告宣傳對像就是從學(xué)前到中小學(xué)生的兒童或少男少女等“心理兒童”。其店堂裝飾的格局、風(fēng)格、色彩無一不著眼于孩子們的心理認(rèn)同。其店內(nèi)為孩子娛樂的玩具設(shè)置、給孩子“過生日”的音樂,員工頭上卡通形象的帽子以及時不時給孩子們送點小禮物的噱頭,甚者廁所內(nèi)專適宜兒童使用的便池等處處體現(xiàn)了對孩子們的親和。

        “麥當(dāng)勞”、“肯德基”等居然不惜改變最體現(xiàn)自身傳統(tǒng)特色的文化基礎(chǔ)。但就此一變,就征服了中國的孩子和他們背后的成千上萬的父母們。“麥當(dāng)勞”在廣告中自稱為“麥當(dāng)勞叔叔”(迄今尚未見哪個人對這種給中國人“稱大輩”的說法不滿)更是把其與市場的距離拉到“一家人”的地步。

        “應(yīng)變”其實很簡單。最根本的理念就是:沒有什么是不可以變的。

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