2003年5月26日意大利帕瑪拉特乳品公司在《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的發(fā)出的聲明中稱：帕瑪拉特實(shí)行本土化人才策略所帶來的利潤(rùn)和銷售下滑是暫時(shí)的，其對(duì)中國(guó)發(fā)展充滿信心。然而，人們也沒有忘記，此前不久，《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》對(duì)帕拉特\"產(chǎn)品在上海、南京的銷售逐月下降，企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的窘境報(bào)道.

一方面是戰(zhàn)略前景暢想的美麗新世界

一方面是經(jīng)營(yíng)不善所導(dǎo)致的的赤字高懸。

本文試圖揭示這矛盾背后的個(gè)中原因。

上篇：敗退的原罪

沒有人敢忽視，銷售額高達(dá)７０億美元的帕馬拉特在全球液態(tài)奶市場(chǎng)上的地位。在它迅速崛起的４０年中，已在全球２７個(gè)國(guó)家建立１６０多個(gè)分廠，中國(guó)只是其全球擴(kuò)張戰(zhàn)略版圖中的一小部分，而就是這個(gè)戰(zhàn)略藍(lán)圖中的小市場(chǎng)卻讓帕瑪拉特栽得個(gè)頭破血流。

2001年7月，意大利帕馬拉特意氣風(fēng)發(fā)地?fù)]師而入，同南京奶業(yè)集團(tuán)共同投資約7000萬(wàn)元人民幣成立南京帕瑪拉特乳品公司。 時(shí)隔不到兩年的時(shí)間，就在國(guó)產(chǎn)業(yè)――光明、蒙牛、伊利、等品牌攻城略地之時(shí)，卻傳來帕瑪拉特鳴鑼收兵的消息。據(jù)《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2003年5月5日?qǐng)?bào)道，自2002開始，\"帕瑪拉特\"產(chǎn)品在上海、南京的銷售逐月下降，企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的窘境。帕瑪拉特中國(guó)總部已將意方管理人員全部撤離南京，而合資公司---南京帕瑪拉特乳品公司則由南京奶業(yè)集團(tuán)旗下衛(wèi)崗奶業(yè)公司全權(quán)托管。

帕瑪拉特將經(jīng)營(yíng)完全拱手讓人顯然是對(duì)本土經(jīng)營(yíng)方式的認(rèn)可。那么，意方的悄然引退是因?yàn)楣蓶|在利潤(rùn)方面給予的壓力，還是迫于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠兌，抑或市經(jīng)營(yíng)管理理念的水土不服？這對(duì)很多人來說仍然是個(gè)不解之迷。

比清晰的戰(zhàn)略和良好的機(jī)遇更重要的是對(duì)市場(chǎng)的開拓能力和掌控能力，具體的經(jīng)營(yíng)管理往往決定著戰(zhàn)略貫徹的成敗。帕馬拉特在中國(guó)的遭遇印證了這一點(diǎn)。

跑馬圈地布局中國(guó)

早在1995年，帕瑪拉特進(jìn)駐中國(guó)之初，就緊鑼密鼓的展開了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃， 除去2001年其在南京的投資生產(chǎn)基地外，帕瑪拉特還先后在黑龍江、天津和南京以不同方式建立了奶源基地，帕瑪拉特所采取的做法是直接向當(dāng)?shù)啬膛?chǎng)收購(gòu)原奶，為當(dāng)?shù)啬讨破菲髽I(yè)做整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的上游供應(yīng)商。這一布局既包括了奶源豐富的北方省市，同時(shí)也囊括了目前為止國(guó)內(nèi)市場(chǎng)消費(fèi)量最高的三大區(qū)域：京津地區(qū)、長(zhǎng)江三角洲和珠江三角洲，并且在天津工廠生產(chǎn)常溫產(chǎn)品、在南京工廠生產(chǎn)保鮮產(chǎn)品，資源整合較為有效。應(yīng)當(dāng)說，帕瑪拉特其成熟的經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造了一個(gè)比較成功的戰(zhàn)略布局。在乳業(yè)一個(gè)人所共知的事實(shí)是，\"得奶源者得天下\"， 有了自己的奶源基地，乳品加工廠不僅可以控制原料的價(jià)格，對(duì)原料奶的質(zhì)量也可以保證。搶占了乳源先機(jī)也就有望搶得龐大的市場(chǎng)，

按當(dāng)初戰(zhàn)略部署中的設(shè)想，帕馬拉特對(duì)南京公司的期望是遙遠(yuǎn)而豐厚的――年產(chǎn)5. 5萬(wàn)噸的高檔乳制品銷往江蘇、上海、武漢、重慶、寧波、深圳等大中城市。然而，一面是投資前景所帶來的美麗新世界，一面是一年來市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的巨額虧損，一年多的經(jīng)營(yíng)非但沒有達(dá)到預(yù)期銷售目標(biāo)還背上了巨額的虧損黑洞，背靠技術(shù)、資金、品牌等強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)卻擋不住經(jīng)營(yíng)下滑的頹勢(shì)？原因何在？某跨國(guó)公司負(fù)責(zé)人指出，比清晰的戰(zhàn)略更重要的是要對(duì)中國(guó)這個(gè)特殊市場(chǎng)\"生存軟環(huán)境\"的適應(yīng)和掌控能力，單純地跑馬圈地占領(lǐng)奶源還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，成功往往更依賴對(duì)其他市場(chǎng)要素的精耕細(xì)作。

上海銘泰乳業(yè)咨詢公司的乳業(yè)咨詢專家勞兵在接受本刊記者采訪時(shí)，對(duì)帕馬拉特市場(chǎng)營(yíng)銷體系進(jìn)行了分析透視出了帕瑪拉特對(duì)中國(guó)市場(chǎng)判斷的種種失誤. 從產(chǎn)品價(jià)格廣告促銷到終端都存在著可圈可點(diǎn)之處.企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗很大程度依賴于產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，但記者在采訪中發(fā)現(xiàn)帕瑪拉特的產(chǎn)品在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的乳品市場(chǎng)是缺少競(jìng)爭(zhēng)力的。勞從特勒營(yíng)銷4p理論角度對(duì)帕瑪拉特進(jìn)行了分析。從中我們不難發(fā)現(xiàn)，再遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略也補(bǔ)不齊市場(chǎng)營(yíng)銷體系這塊木桶短板。

市場(chǎng)營(yíng)銷體系的敗筆

Products（產(chǎn)品）——即使是一種普通的商品，公司的任務(wù)是把它從無(wú)差異產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為差異化產(chǎn)品?！稜I(yíng)銷管理》。

銷售的成功很大程度上取決于產(chǎn)品的選擇，這是傳統(tǒng)4P營(yíng)銷理論中最重要的一點(diǎn)。產(chǎn)品有特色，能吸引消費(fèi)者，往往是銷售制勝的重要前提，也可帶來事半功倍的效果。那么帕瑪拉特選擇的產(chǎn)品呢？

產(chǎn)品品牌:縱觀那些成功的國(guó)際品牌，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前都會(huì)花重金，求得一個(gè)符合中國(guó)人心理習(xí)慣的品牌名。如可口可樂、寶潔、達(dá)能、強(qiáng)生、幫寶適、舒服佳顯得中國(guó)味十足，反觀帕瑪拉特這個(gè)名字就顯得比較拗口，消費(fèi)者不容易記憶。品牌在推廣上的難度可想而知。記者在一次終端隨機(jī)攔截顧客的調(diào)查中，一些受帕瑪拉特促銷活動(dòng)吸引進(jìn)而購(gòu)買的消費(fèi)者，在接受訪問的時(shí)候也不能準(zhǔn)確說出帕瑪拉特的名稱。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：帕瑪拉特對(duì)我國(guó)市場(chǎng)的“高估”還體現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上。帕瑪拉特以純牛奶、酸牛奶為主，花色奶系列是一個(gè)空白。而我國(guó)對(duì)液態(tài)奶的消費(fèi)水平?jīng)Q定了花色奶仍然是不可或缺的品種，例如天津市場(chǎng)中，花色奶的市場(chǎng)份額高達(dá)24%，（而在英國(guó)的伯明翰，這個(gè)數(shù)值只有0.6%），各種各樣由香精調(diào)配而成的草莓奶、花生奶在市場(chǎng)上大行其道，如果只憑借國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來設(shè)計(jì)國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者本著“花色奶淡出市場(chǎng)是國(guó)際潮流”的心態(tài)來引導(dǎo)市場(chǎng)需求，意識(shí)形態(tài)難免過于超前。

產(chǎn)品賣點(diǎn)：如今，產(chǎn)品之間的差異顯得越來越重要，獨(dú)特的賣點(diǎn)依然是在市場(chǎng)上取勝的法寶，在這方面，國(guó)內(nèi)如光明、蒙牛、伊力等企業(yè)不斷的推出有獨(dú)特賣點(diǎn)的產(chǎn)品來吸引消費(fèi)者，光明賣的是科技，伊利賣的是奶源，蒙牛賣的是口感和實(shí)惠，那么帕瑪拉特的賣點(diǎn)是什么呢？從市場(chǎng)表現(xiàn)來看似乎難以找到答案。在帕瑪拉特在這種環(huán)境下，還要堅(jiān)持國(guó)際原則無(wú)疑顯得孤芳自賞。國(guó)際著名品牌的頭銜也因此成了一紙空文。

價(jià)格：(ices——高價(jià)位會(huì)阻擋許多消費(fèi)者對(duì)更高品質(zhì)的追求，很多中低端消費(fèi)者會(huì)因高價(jià)格而被拒之門外.

帕瑪拉特進(jìn)入中國(guó)采用了高價(jià)策略，（定位于高端草莓果汁酸奶零售價(jià)為2元，這比國(guó)內(nèi)普通酸奶價(jià)格高出一倍，）按理來說，哪怕價(jià)位再高的產(chǎn)品也會(huì)對(duì)部分人群產(chǎn)生吸引，只要些消費(fèi)者認(rèn)為自己的購(gòu)買能力能夠承載該商品的價(jià)值?？墒菍?duì)于帕瑪拉特來說，由于品牌推行不利，其商品的高價(jià)格并沒有轉(zhuǎn)化成高價(jià)值，以至帕瑪拉特在進(jìn)入中國(guó)前兩年維持一小部分忠誠(chéng)顧客群的戰(zhàn)略設(shè)想不能實(shí)現(xiàn)，更不用提兩年之后的進(jìn)一步市場(chǎng)拓展了。

這種故意采取的高價(jià)策略是很多跨國(guó)公司采取的商業(yè)戰(zhàn)術(shù)：先在前兩年始終保持產(chǎn)品的高價(jià)位，久而久之在消費(fèi)者心目中形成帕瑪拉拉特是高檔產(chǎn)品的形象，并逐漸吸納一批高收入人群成為忠誠(chéng)顧客，隨后逐步降低單價(jià)，或推出單價(jià)便宜的新品，這時(shí)候就會(huì)吸引大部分原本采取觀望態(tài)度的消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買行為。這種價(jià)格高開低走的的策略在早些年就被高露潔牙膏采用過，并取得了輝煌的戰(zhàn)績(jī)。但帕瑪拉特忽略了一點(diǎn)，高露潔在初入中國(guó)市場(chǎng)的前兩年，為了維持高價(jià)位的局面，是以犧牲銷量為代價(jià)的，牙膏企業(yè)只要人為降低產(chǎn)量，即可以通過減少生產(chǎn)費(fèi)用的方法度過導(dǎo)入期。而牛奶可不象牙膏那么簡(jiǎn)單，乳品企業(yè)跟奶牛養(yǎng)殖戶簽定的是產(chǎn)銷合同，如果牛奶成品賣不出去，而原料奶卻持續(xù)不斷地收購(gòu)進(jìn)來，大量的原奶增加了帕瑪拉特在導(dǎo)入期的負(fù)擔(dān)。

有人不禁要問，帕瑪拉特不是可以通過長(zhǎng)效奶來實(shí)現(xiàn)原奶調(diào)控嗎？誠(chéng)然，有不少乳品企業(yè)在遇到原奶過剩的情況下，首先通過長(zhǎng)效奶來實(shí)現(xiàn)調(diào)節(jié)，如果長(zhǎng)效奶仍不能消耗掉多余奶源，那么轉(zhuǎn)而生產(chǎn)奶粉，若通過生產(chǎn)奶粉還是不行，那么只有依靠冷飲了。打比方來說，奶源就象水源，雨季的時(shí)候水資源過剩，那就通過人工蓄水的方法來儲(chǔ)存水資源，等到旱季的時(shí)候再開閘使用。長(zhǎng)效奶、奶粉和冷飲就相當(dāng)于原奶的蓄水庫(kù)，當(dāng)保鮮產(chǎn)品銷售淡季到來的時(shí)候，多余奶源可以通過生產(chǎn)長(zhǎng)效奶、奶粉和冷飲來轉(zhuǎn)化成營(yíng)業(yè)額，等保鮮產(chǎn)品銷售旺季到來的時(shí)候，再增加鮮奶產(chǎn)量?？墒切钏畮?kù)再大再多畢竟不是無(wú)底洞，如果不增加主力產(chǎn)品的銷量，終有一天也會(huì)拖垮長(zhǎng)效奶。大量剩余原奶消耗了帕瑪拉特的流動(dòng)資金，而決策層的國(guó)際通行營(yíng)銷手段又致使主力產(chǎn)品的銷售又始終不見起色，造成了上下巨大的壓力。

促銷—（romotions）點(diǎn)營(yíng)銷是企業(yè)在品牌營(yíng)銷時(shí)，引導(dǎo)消費(fèi)者潛意識(shí)購(gòu)買欲望的關(guān)鍵點(diǎn)?！鸫髮W(xué)營(yíng)銷AIDMA法則 。

2001年5月，帕馬拉特乳品在南京上市后，僅僅作過為數(shù)較少的電臺(tái)和報(bào)紙廣告，開業(yè)時(shí)舉辦過消費(fèi)者抽獎(jiǎng)活動(dòng)（當(dāng)時(shí)確實(shí)利用了其品牌資源，以帕爾瑪球衣等為獎(jiǎng)品），接下來就悄無(wú)聲息了，能看到的只有買產(chǎn)品贈(zèng)禮品等超市買贈(zèng)行為。這樣造成的最終結(jié)果是：即使在南京市場(chǎng)，不要說美譽(yù)度了，就連知名度都很低，在此情況下如何讓目標(biāo)消費(fèi)者覺得你的產(chǎn)品是高檔產(chǎn)品并產(chǎn)生購(gòu)買動(dòng)機(jī)呢？又如何讓消費(fèi)者指牌購(gòu)買你的產(chǎn)品呢？定位為高檔產(chǎn)品、賣相對(duì)高價(jià)都原本沒有錯(cuò)（南京、上海和杭州具有這樣的消費(fèi)群體），錯(cuò)在它的品牌攻勢(shì)遲遲沒有開始，即使是它自己宣稱的以“品質(zhì)”取勝也很鮮有消費(fèi)者知曉。由此引發(fā)的是它將“第一個(gè)運(yùn)作利樂枕產(chǎn)品”的機(jī)會(huì)大大方方地浪費(fèi)了，并引來了更多國(guó)內(nèi)知名品牌的跟進(jìn)、模仿并借此大行其道。

帕馬拉特稱雄于世界奶制品舞臺(tái)，積累了豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣了歐美市場(chǎng)運(yùn)作的“洋奶”因此用于宣傳的投資很少，但中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和歐美地區(qū)有著天然的差別，歐美地區(qū)的液態(tài)奶消費(fèi)者已經(jīng)相當(dāng)成熟，體現(xiàn)在消費(fèi)者在對(duì)待液態(tài)奶的品種、規(guī)格、包裝形態(tài)、價(jià)格上都非常理性。在液態(tài)奶消費(fèi)量大的國(guó)家，銷路最好的品種是純牛奶，而且純牛奶的口味普遍較淡（按照外國(guó)消費(fèi)者的看法，原奶的口味本身就是這樣）。在國(guó)外發(fā)達(dá)地區(qū)，純奶的價(jià)格相當(dāng)?shù)?，企業(yè)賣出純奶所得利潤(rùn)無(wú)幾，于是在市場(chǎng)推廣費(fèi)用上并無(wú)大手筆。而反觀我國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)習(xí)慣還十分幼稚，消費(fèi)者心里原始非理性階段，廣告多銷售多，消費(fèi)者對(duì)口味的認(rèn)知很膚淺。直到現(xiàn)在，消費(fèi)者對(duì)牛奶的認(rèn)知水平還是停留在“誰(shuí)的奶香，誰(shuí)的奶就好”的水平上，初來乍到的帕馬拉特特作為世界乳品的知名品牌來說，沒有將自己的品牌資源很好的傳遞給消費(fèi)者。不能不說是種遺憾。帕瑪拉特始終堅(jiān)信，只要是好的牛奶，不打廣告還是能夠依靠回頭客重復(fù)購(gòu)買和口碑傳播打開市場(chǎng)，因此帕瑪拉特在國(guó)內(nèi)的廣告推廣上一直顯得比較低調(diào)（與帕瑪拉特持相同想法的可能還有卡夫、優(yōu)諾和雀巢）。帕瑪拉特還不比雀巢，雖然雀巢近年來在液態(tài)奶品類中投入的市場(chǎng)費(fèi)用也不高，但是雀巢咖啡已經(jīng)帶動(dòng)起了公眾對(duì)雀巢品牌的歸屬感，而雀巢牛奶又分享到了雀巢總品牌的資產(chǎn)，因此即便雀巢牛奶的市場(chǎng)投入并不龐大，但還是有一定數(shù)量的消費(fèi)者成為了其忠誠(chéng)顧客。帕瑪拉特的單一品類顯然無(wú)法做到這一點(diǎn)。與國(guó)際乳業(yè)巨頭的低調(diào)相比，國(guó)內(nèi)乳業(yè)諸強(qiáng)卻紛紛在媒體上一擲千金。根據(jù)AC尼爾森的媒體監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，2001年伊利投入的大眾媒體費(fèi)用約為5600萬(wàn)，而當(dāng)年帕瑪拉特的特濃奶投入的廣告費(fèi)用才區(qū)區(qū)3萬(wàn)，投入上如此大的差距不難推測(cè)出市場(chǎng)的反響。

Places（渠道）——渠道就是一切！——銷售箴言

放棄了廣告宣傳的帕瑪拉特唯一可以和消費(fèi)者“親密接觸”的惟有銷售終端了，就是這最后一公里的競(jìng)爭(zhēng)，6月適逢乳品企業(yè)銷售旺季，記者在北京的一些超市中發(fā)現(xiàn)，各乳品廠家的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單純的廣告宣傳轉(zhuǎn)向終端的競(jìng)爭(zhēng)，從促銷到堆頭擺放各家都使盡渾身解數(shù)。反觀帕瑪拉特則顯得平淡許多，看不到什么特色之處，相反，記者看到國(guó)內(nèi)的一些乳品廠家促銷員在做促銷的時(shí)候都會(huì)同消費(fèi)者進(jìn)行一對(duì)一溝通，向消費(fèi)者介紹產(chǎn)品的特點(diǎn)，了解他們的需求，打消他們的顧慮，協(xié)助他們選擇所需的產(chǎn)品。消費(fèi)者在此也更多的了解產(chǎn)品特色，廠家也爭(zhēng)取到大量的目標(biāo)購(gòu)買者。

由此看來，帕瑪拉特在南京的失敗，是整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的失敗，從價(jià)格定位，到促銷推廣，到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)到渠道終端無(wú)一不違背了中國(guó)市場(chǎng)的行情， 帕瑪拉特在中國(guó)的表現(xiàn)偏離了消費(fèi)者也偏離了市場(chǎng). 如今很多國(guó)內(nèi)乳品品牌在生產(chǎn)技術(shù)配方與國(guó)際品牌實(shí)力相當(dāng)?shù)那疤嵯?，整個(gè)營(yíng)銷體系都處于弱勢(shì)，失敗也就不足為奇了。

人力成本成負(fù)累

 傳統(tǒng)的智慧認(rèn)為，管理者要全球化思考，本地化執(zhí)行。不同的消費(fèi)習(xí)慣和商業(yè)環(huán)境都必須包括在企業(yè)的思考與執(zhí)行中。

而市場(chǎng)行為是由人來掌控的，因此，帕馬拉特花重金空降到中國(guó)的意大利管理層也是一個(gè)不能不讓人反思和回避的話題。帕馬拉特作為排名全球前十名的乳品企業(yè)，其優(yōu)秀的管理水平是毫無(wú)質(zhì)疑的，合資后，意大利帕馬拉特和南京乳業(yè)的股權(quán)比例分別為65%和35%，隨后絕對(duì)控股的\"帕瑪拉特\"從意大利調(diào)兵遣將進(jìn)入合資公司把持各個(gè)重要的管理崗位。然而忽視中國(guó)特色而全盤拷貝的后果是：意大利方面所派的十幾個(gè)高層管理人員給南京帕瑪拉特不僅僅是高額的管理成本，更多的是對(duì)市場(chǎng)的水土不服和管理中形成的隔膜，導(dǎo)致企業(yè)在具體的運(yùn)作中在市場(chǎng)營(yíng)銷與推廣和企業(yè)管理等方面形成種種障礙。究其根本，是南京帕瑪拉特的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)致企業(yè)在“融合創(chuàng)新方面”無(wú)所作為。除了經(jīng)營(yíng)管理中的一系列失誤之外，還有一個(gè)不能忽視的就是高額的人力成本支出，在中國(guó)所啟用意大利的管理人員幾乎都在享受著百萬(wàn)年薪的優(yōu)厚待遇，管理成本、工資成本居高不下，導(dǎo)致生產(chǎn)銷售越多，虧損越大，“在合資公司中，每個(gè)外方員工的年薪都達(dá)到１００萬(wàn)元，要賣多少車牛奶才能賺回來？”中國(guó)乳制品工業(yè)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)宋昆岡認(rèn)為，牛奶行業(yè)屬于薄利行業(yè)，在一些合資企業(yè)中，勞動(dòng)成本過高會(huì)使其在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

高工資的目的是激發(fā)員工能為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，如果企業(yè)是良性發(fā)展，高收入是起著激勵(lì)作用；如果企業(yè)遲遲不能得到良性發(fā)展，高工資就成了包袱、累贅，成了企業(yè)發(fā)展的一個(gè)不良因素。企業(yè)付給員工工資是有成本核算的，付給員工工資的成本永遠(yuǎn)也不會(huì)超過企業(yè)所獲得的利潤(rùn)，關(guān)鍵是看這群拿著高工資的人員是否為企業(yè)發(fā)展做了正確的工作。如果沒有，那說明是這個(gè)人不適合在這個(gè)崗位，而不是這個(gè)崗位不適合這個(gè)人；不是這個(gè)崗位的工資高，而是在這個(gè)崗位工作的人不適合，沒有給企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)從而造成了企業(yè)總成本過高。而本土強(qiáng)勢(shì)品牌由于歷史原因大多數(shù)是由國(guó)營(yíng)企業(yè)發(fā)展而來的，有著良好的資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)與基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)，歷次的股份制改造都是根據(jù)其為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)與擔(dān)任的職務(wù)來確定收入標(biāo)準(zhǔn)，其高層收入與企業(yè)發(fā)展成正比。相比較而言，本土強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的高層收入更具有合理性，因其薪金成本是與企業(yè)發(fā)展共同呈正比發(fā)展的，而帕馬拉特進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)是從零開始，相對(duì)而言薪金成本較高，但是這不是影響企業(yè)發(fā)展的絕對(duì)因素，真正的原因是這些管理層在中國(guó)市場(chǎng)采取的戰(zhàn)略有誤。

光明乳業(yè)總經(jīng)理王佳芬在分析國(guó)際乳業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)曾指出：國(guó)際乳業(yè)巨頭決勝中國(guó)奶業(yè)的核心在于企業(yè)的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新，一方面在于對(duì)新經(jīng)濟(jì)新變化的學(xué)習(xí)能力和超越能力，另一方面則在于把中西管理融合的本土化能力。很多跨國(guó)公司以及國(guó)內(nèi)公司都會(huì)遇到這一問題，全部中國(guó)化不行，全部西化也不行，只有融合創(chuàng)新?？煽诳蓸饭臼沁@一方面成功的典范?？煽诳蓸纷畛踉诒本┑匿N售方式是堅(jiān)持全球一貫的營(yíng)銷理念，采取直接銷售到零售點(diǎn)的做法，批發(fā)渠道開發(fā)并不積極。但是，在實(shí)踐中他們發(fā)現(xiàn)，北京有著地域的特殊性，北京作為中國(guó)的政治文化中心，常常有大型國(guó)內(nèi)、國(guó)際活動(dòng)， 交通管制對(duì)于可口可樂這種快速消費(fèi)品的運(yùn)送來說，是極大的無(wú)法逾越的限制，同時(shí)，企業(yè)要在短期內(nèi)建立龐大的零售網(wǎng)絡(luò)需要投入巨額資金，這將會(huì)加大企業(yè)成本，削弱產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。北京可口可樂飲料有限公司根據(jù)中國(guó)國(guó)情很快調(diào)整了營(yíng)銷方式，開始與批發(fā)商合作，優(yōu)勢(shì)很快便體現(xiàn)出來。利用批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)資源、交通資源、渠道資源 ， 以最快的速度 ， 把產(chǎn)品送到各零售點(diǎn)， 企業(yè)降低了成本，擴(kuò)大了市場(chǎng)銷售， 批發(fā)商也獲得了利潤(rùn) ， 消費(fèi)者能在任何地方隨時(shí)喝到可口可樂， 這樣一個(gè)三贏的結(jié)果， 讓各方都受益。除了整體營(yíng)銷戰(zhàn)略的本土化外， 可口可樂公司的廣告宣傳也大做本土化文章。比如在春節(jié)期間推出的\"問福\"和\"剪紙\"包裝 ，12 生肖、申奧金罐、中國(guó)之隊(duì)足球版等， 讓消費(fèi)者感到可口可樂就是本國(guó)的產(chǎn)品。

業(yè)內(nèi)人士指出，洋品牌從前臺(tái)的退出，并不代表著洋品牌對(duì)中國(guó)乳品市場(chǎng)的放棄，相反，不久的將來，洋品牌發(fā)動(dòng)的攻勢(shì)將更加猛烈。王佳芬認(rèn)為，盡管帕瑪拉特\"尚自舉棋未定\"，但它和雀巢等一樣，隨時(shí)都可以通過資本力量后發(fā)先至。\"奶源固然重要，但決勝中國(guó)奶業(yè)的核心在于企業(yè)的創(chuàng)新。\" 世界奶業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)證明，只有靠管理和規(guī)模才是企業(yè)發(fā)展的正道，品牌將決定一切。在今后激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)能在資金、品牌、管理、規(guī)模上先聲奪人，誰(shuí)將成為市場(chǎng)的強(qiáng)者。

下篇：帕瑪拉特-金蟬脫殼還是回馬槍?

帕瑪拉帕瑪拉特?cái)啬暇┳屛覀兛吹搅似湓谥袊?guó)經(jīng)營(yíng)碰壁的原因，中國(guó)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者需求、心里同成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家有著天然的不同，對(duì)進(jìn)駐中國(guó)的跨國(guó)公司來說，假如缺乏預(yù)見性和先求自變，很容易在擴(kuò)張過程中遭遇滅頂之災(zāi)。 帕瑪拉特暫時(shí)的撤離意味著什么？中國(guó)乳品企業(yè)在別人失敗的陰影中應(yīng)汲取什么教訓(xùn)？本刊記者就此采訪了長(zhǎng)期服務(wù)于國(guó)內(nèi)外乳企業(yè)的上海銘泰乳品咨詢公司（以下簡(jiǎn)稱銘泰）的有關(guān)專家。

CM:特選擇托管策略撤退南京，按照協(xié)議，如果進(jìn)程順利的話，三年后位崗乳業(yè)所經(jīng)營(yíng)的帕瑪拉特扭虧，是否意味著帕瑪拉特將要卷土重來。

銘泰：現(xiàn)在很多乳品巨頭選擇暫時(shí)\"托管\"的另外一個(gè)原因是因?yàn)檎巷L(fēng)起導(dǎo)致得收購(gòu)成本過高。在這種情況下，要在本身利潤(rùn)較低的乳品行業(yè)上花上昂貴的基礎(chǔ)建設(shè)成本不是最好的進(jìn)入時(shí)機(jī)。在目前國(guó)產(chǎn)乳業(yè)品牌正進(jìn)行混戰(zhàn)時(shí)，本來就不熟悉中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際品牌似乎更愿意從自己的弱項(xiàng)--產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)中抽身出來，待大局初定時(shí)，一擲千金的洋品牌再將看得上眼的品牌買回來并非難事。而那時(shí)，市場(chǎng)秩序也將更利于國(guó)際性經(jīng)營(yíng)。

CM:您認(rèn)為帕瑪拉特在中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)是什么？失敗的根源是什么？

銘泰：帕瑪拉特的真正優(yōu)勢(shì)是企業(yè)本身所具有的強(qiáng)大資源。其成熟的經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造了戰(zhàn)略規(guī)劃上的成功，而折戟于具體的執(zhí)行過程。

CM:最近兩年，國(guó)內(nèi)乳品市場(chǎng)尤其是液態(tài)奶市場(chǎng)發(fā)展迅速，國(guó)際乳品企業(yè)紛紛進(jìn)駐中國(guó)，目前國(guó)內(nèi)乳企發(fā)展現(xiàn)狀如何？

銘泰：目前，國(guó)內(nèi)多數(shù)大中型乳品企業(yè)的迅速擴(kuò)張、行業(yè)外資本的迅速涌入，在加劇競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也將乳品市場(chǎng)的蛋糕作大，加強(qiáng)了我國(guó)乳品行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)為可喜可賀。然而不容忽視的是，在行業(yè)與市場(chǎng)高速發(fā)展的同時(shí)也出現(xiàn)了很多或明顯或隱藏的問題。比如說部分乳品企業(yè)的浮躁心態(tài)、投資的盲目性、市場(chǎng)運(yùn)作過程中缺乏戰(zhàn)略性等等，都是非常值得思考的問題。

面對(duì)現(xiàn)實(shí)，我國(guó)人均不足10公斤的乳品消費(fèi)量和世界100公斤的人均消費(fèi)量相比相去甚遠(yuǎn)，而國(guó)內(nèi)最大乳品企業(yè)年?duì)I業(yè)額40億元與國(guó)外乳業(yè)巨頭動(dòng)輒數(shù)百億美元的營(yíng)業(yè)額相比也尚微不足道。國(guó)際乳業(yè)巨頭在中國(guó)乳品行業(yè)逐步崛起的時(shí)候，卻紛紛采取不同的方式退出了同國(guó)內(nèi)乳品企業(yè)在本輪的競(jìng)爭(zhēng)。而作為相對(duì)弱小的國(guó)內(nèi)企業(yè)，是否認(rèn)識(shí)到這個(gè)行業(yè)所處的發(fā)展階段了呢？

CM:南京帕瑪拉特的退出反映了國(guó)內(nèi)乳品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。暫時(shí)的失敗，不能對(duì)其全盤否定，帕瑪拉特有哪些值得本土企業(yè)借鑒的方面？相比之下，我國(guó)乳企有何不足之處？

銘泰：從95年進(jìn)入中國(guó)，帕瑪拉特布局既包括了奶源豐富的北方省市，同時(shí)也囊括了目前為止國(guó)內(nèi)市場(chǎng)消費(fèi)量最高的三大區(qū)域：這方面帶給國(guó)內(nèi)乳品企業(yè)（尤其是想著要做全國(guó)市場(chǎng)的中大型企業(yè)）一個(gè)很有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)：隨著市場(chǎng)的發(fā)展，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作方面的規(guī)范化要求也越來越嚴(yán)格，它需要企業(yè)對(duì)自身的發(fā)展上，在根據(jù)自身資源、市場(chǎng)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)狀況等方面深入分析后，作出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃。然而，看看2003年的部分乳品企業(yè)的所作所為，很多決策顯得略為輕率了，也許在不久的將來肯定會(huì)有為數(shù)不少的企業(yè)會(huì)為此付出昂貴的代價(jià)。

CM:跨國(guó)公司的管理是一種優(yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在面對(duì)全球化的的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該在管理方面強(qiáng)化什么？

銘泰：國(guó)內(nèi)企業(yè)中最需要對(duì)此深入思考的是，在未來對(duì)旗下各乳品企業(yè)的實(shí)質(zhì)性整合中，如何既要發(fā)揮自身的管理優(yōu)勢(shì)（大多數(shù)國(guó)內(nèi)乳品企業(yè)在管理方面與其他行業(yè)的企業(yè)相比確實(shí)存在一定差距），又要發(fā)揮各乳品企業(yè)的本地化資源，是一件不得不重點(diǎn)考慮的事情。而對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)的乳品企業(yè)而言，重要的是審視自身的管理資源是否能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要、又將如何改變，如何相互整合。