萬科如何將每平米實際成本與目標(biāo)成本的誤差從上百元縮減到30元以內(nèi)

如果沒有經(jīng)歷1999年那次大規(guī)模的業(yè)務(wù)調(diào)整——從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向以中高檔民宅開發(fā)為主的房地產(chǎn)專營，萬科的財務(wù)負(fù)責(zé)人王文金也不會感到當(dāng)時財務(wù)軟件的局限。

當(dāng)時，人們熱衷于談?wù)摰禺a(chǎn)業(yè)的風(fēng)光，很容易忘記這是個產(chǎn)業(yè)鏈縱深、流程復(fù)雜的行業(yè)，成本管理牽扯到置地、設(shè)計、施工、市場、銷售、物業(yè)等多個環(huán)節(jié)，從投入到首期產(chǎn)品計算利潤，單個項目的開發(fā)周期一般需兩三年的時間，投資地域的擴(kuò)大和開發(fā)面積的劇增令成本的構(gòu)成更加多樣化。

因為啟用金蝶的財務(wù)管理軟件已有兩年，所以萬科希望金蝶開發(fā)一個相應(yīng)的成本管理軟件，以通過IT技術(shù)和管理手段對成本進(jìn)行嚴(yán)密的控制。

目前，這套名為K/3成本管理系統(tǒng)的軟件已開發(fā)到第三期，就如同把成本放在顯微鏡下掌握它的動向一樣，萬科分布在14個城市的分公司每天都可以異地實時了解集團(tuán)的成本和資金動向。萬科今年的計劃開發(fā)面積擴(kuò)大為150萬平米，比去年遞增30％，但信息遠(yuǎn)程的快捷傳輸使工作變得簡易，每平米實際成本與目標(biāo)成本的誤差從上百元縮減到30元以內(nèi)。

這個案例被形容為“量身定做”，該項目的參與者金蝶公司工程師羅建音更愿意稱這個還在延續(xù)的開發(fā)過程為“客戶驅(qū)動”：“很多靈感都是根據(jù)萬科財務(wù)操作人員的意見提出的?！?/p>

確認(rèn)實時動態(tài)成本

具體來說，王文金當(dāng)年主張開發(fā)成本管理軟件的原因有三個：首先，財務(wù)軟件是事后記錄的過程，無法滿足動態(tài)成本的要求；第二，財務(wù)軟件不能展現(xiàn)成本的明細(xì)構(gòu)成，大量合同的已付金額、支付時間，工程、造價結(jié)算部門都要做記錄，重復(fù)的工作降低了效率；第三，財務(wù)軟件不能成為不同部門查詢新成本數(shù)據(jù)的公共平臺。

這些不足推動了K/3成本管理系統(tǒng)軟件歷時四年的更新，最關(guān)鍵之處在于：從成本管理的角度，萬科需要即時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異。

在王文金看來，目標(biāo)成本管理非常重要。所謂目標(biāo)成本管理，指的是產(chǎn)品方案基本完成、在施工之前預(yù)先定下成本目標(biāo)，將其當(dāng)成一個有效的管理手段：現(xiàn)實發(fā)生的成本要盡力與之相符，管理者需要系統(tǒng)、動態(tài)、及時地對成本進(jìn)行全程監(jiān)控，在出現(xiàn)超付或未付差異的時候立即在其它地方找到彌補(bǔ)和調(diào)整的空間，成本失控將導(dǎo)致利潤難以估算。

為此，整個系統(tǒng)的核心圍繞對合同進(jìn)行動態(tài)管理展開：首先劃分已開發(fā)成本和待開發(fā)成本，一個項目剛開發(fā)時的較小的已開發(fā)成本到完全竣工后待開發(fā)成本較小的狀態(tài)，二者彼此消長的過程體現(xiàn)了開發(fā)進(jìn)度的加深；已發(fā)生成本中分為合同性成本和非合同性成本，而前者又可進(jìn)而分為未結(jié)算成本和已結(jié)算成本，未結(jié)算成本指合同正在執(zhí)行當(dāng)中，沒有定案。顯然這是個包括成本、預(yù)算、合同、變更簽證、結(jié)算管理等全項目的明晰管理系統(tǒng)。

其中，王文金認(rèn)為最為重要的是關(guān)于“待發(fā)生成本預(yù)測”的思想：“沒有發(fā)生的成本通過一個軟件來做準(zhǔn)確的測算，這是不容易的。”目前，該方面的開發(fā)還在進(jìn)行當(dāng)中。對社會協(xié)調(diào)相當(dāng)大的地產(chǎn)業(yè)來說，對待開發(fā)成本的預(yù)測與核算是掌握成本控制時機(jī)和空間的關(guān)鍵。

系統(tǒng)開發(fā)的逐步推進(jìn)來自于萬科和金蝶的密切合作，一方從成本管理實踐中提煉思路，另一方從技術(shù)層面付諸實現(xiàn)。從2000年以來，K/3成本管理軟件不定期更新，隨時根據(jù)分公司實際操作，以最快時間收集使用中的問題反饋給金蝶的軟件研發(fā)人員，2001年6月的時候，比較正式的版本開始啟用；去年，萬科感受到了明顯差異，每平米的結(jié)算誤差大為縮減，而且大幅度地提高了效率。上海萬科在員工人數(shù)穩(wěn)定的情況下，完成了比去年增加一倍的工作量。

共享信息化平臺

目前，代表K3成本管理系統(tǒng)軟件行業(yè)適應(yīng)性高度的是三個“自動”：自動拆分、自動分?jǐn)偵婕暗饺椖棵魑囊螅詣訉~功能則是聯(lián)結(jié)財務(wù)系統(tǒng)和成本系統(tǒng)之間的雙向接口，依靠相互引入的數(shù)據(jù)將成本和財務(wù)賬進(jìn)行比較，馬上識別出異常情況出來，并生成歷史數(shù)據(jù)庫，以備參考。

縱向集成后的成本信息和財務(wù)信息一樣，需要進(jìn)一步在橫向上建立一個數(shù)據(jù)平臺，使不同地點、不同部門的管理資料形成信息共享。

金蝶K/3房地產(chǎn)成本管理的解決方案是首先在系統(tǒng)里保存每個分公司的、每個樓盤的數(shù)據(jù)，每天從十幾個城市發(fā)到總部來，公司管理層可實時進(jìn)行查詢，處理異常情況，比如，將深圳和武漢相同項目比較一下，去掉各地定額差異，就可以調(diào)查進(jìn)一步的原因；同時，對于實際發(fā)生的動態(tài)成本和目標(biāo)成本的差異比較，系統(tǒng)提供了進(jìn)一步追蹤出問題科目的支持。

即時的異地傳輸功能使萬科分布在14個城市的分公司可以同步了解成本構(gòu)成情況，降低了人員現(xiàn)場了解的差旅費用，每天每個公司把賬目定時傳到總部，成本降低的潛力發(fā)揮加強(qiáng)了對財務(wù)方面的整體監(jiān)控。

事實上，以前的萬科也不乏網(wǎng)絡(luò)信息化的做法，但由于每個部門都有編碼規(guī)則，查找繁瑣，重復(fù)性強(qiáng)，在新建的成本信息平臺上，該系統(tǒng)嚴(yán)格區(qū)分了查詢權(quán)和錄入修改權(quán)，譬如：簽屬合同工程部獨享錄入權(quán)，而其他不同層次的管理者通過統(tǒng)一的查詢權(quán)限可即時了解成本信息?？梢哉f，對權(quán)限的合理配置實現(xiàn)了這一平臺可操作性。

另外，以成本管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的管理同時涉及資金結(jié)算這一重要環(huán)節(jié)。萬科的資金結(jié)算中心軟件通過和總賬系統(tǒng)的接口、在各分公司、結(jié)算中心、銀行系統(tǒng)之間起到了聯(lián)動的溝通作用。

深化組織職能

在王文金看來，信息乃至公司運作的透明化對上市公司來說非常重要，這一點也是萬科主導(dǎo)推動包括成本管理系統(tǒng)在內(nèi)的企業(yè)信息化進(jìn)程的原因之一。他認(rèn)為，透明可以通過信息的公布達(dá)成，至于公正：“萬科有句話：一件事能完全放到桌面上公開來說?！?/p>

成本管理系統(tǒng)趨動的批量成本信息的直接溝通也促進(jìn)了公司組織結(jié)構(gòu)的扁平化。1999年以前，和大多數(shù)房地產(chǎn)公司一樣，萬科唯一和成本管理相關(guān)的部門叫做“預(yù)結(jié)算部”。該部門的工作是進(jìn)行合同預(yù)算和結(jié)算，完成招標(biāo)，成本管理方面的一些責(zé)任仍交于財務(wù)部，由于財務(wù)部對工程結(jié)算不懂行，無法確定成本的節(jié)約點在哪里。因此，萬科將預(yù)結(jié)算部改為成本管理部，王文金回憶：“這可能是導(dǎo)致我們成本管理方面的一次變革”。

具體做法并不是想像中的取消部門或人員變動，而是職責(zé)本身的擴(kuò)大和延伸。最重要的依然是在全公司范圍內(nèi)樹立成本管理的思想。在上馬成本管理軟件之前，目標(biāo)成本并沒有完全實行開來，成本管理軟件的研發(fā)和試用過程很大意義上也是對目標(biāo)成本思想的確立。前期的設(shè)計、拿地和招標(biāo)時在成本方面的運作——最終的結(jié)果是，公司每個環(huán)節(jié)的管理都被統(tǒng)攝到了成本管理的主題上去。

這個過程中，萬科發(fā)現(xiàn)，能夠跨越地產(chǎn)業(yè)漫長產(chǎn)業(yè)鏈的部門是財務(wù)部門，對一個具有相當(dāng)規(guī)模的公司，成本和利潤幾乎擁有最強(qiáng)的凝聚力。

組建于1998年的IT信息中心擔(dān)負(fù)著統(tǒng)一管理信息化的功能，當(dāng)基于網(wǎng)絡(luò)的信息應(yīng)用發(fā)展到了業(yè)務(wù)運作的階段，萬科將IT信息中心移至財務(wù)部。通過財務(wù)部門對數(shù)據(jù)的匯聚能力將工程管理、銷售業(yè)務(wù)、物業(yè)管理和資金管理整體協(xié)調(diào)起來，這其中，成本管理系統(tǒng)軟件是保證公司內(nèi)部數(shù)據(jù)流通暢的基礎(chǔ)。