百聯(lián)集團(tuán)（編者注：今年4月底由上海的四家企業(yè)：上海一百、華聯(lián)集團(tuán)、友誼集團(tuán)和物資集團(tuán)組建的國內(nèi)最大的商貿(mào)流通企業(yè)）的組建，無疑是中國本土零售企業(yè)做大做強的一個里程碑。這既是對所有參與者過去取得成績的一個完滿句號，也為他們的未來創(chuàng)造了一個前所未有、營造獨特競爭優(yōu)勢的成長平臺。諸如百聯(lián)的中國本土一流零售企業(yè)要想在中國蓬勃的市場環(huán)境占有一席永久之地，他們面臨的主要挑戰(zhàn)會是什么？

今年初，在經(jīng)歷了初進(jìn)中國時的各店鋪擁有充分采購權(quán)和2000年底的總部集權(quán)后，家樂福再次對采購權(quán)做出調(diào)整：第一類商品為少數(shù)全國談判商品，仍歸以總部商品部為主體的中央采購系統(tǒng)，對于一些全國的重要生意伙伴，比如寶潔，采取全國談判，這樣家樂福才能在批量購買中得到優(yōu)勢價格。第二類以區(qū)域中心市場為主的區(qū)域采購系統(tǒng)，主要供給本區(qū)域店鋪，基本上全部是國產(chǎn)商品。這部分產(chǎn)品以生鮮類和大部分快速消費品為主。

此舉曾引發(fā)了本土零售業(yè)老總們對采購權(quán)限收放的新一輪討論。零售業(yè)在中國的采購和供應(yīng)商管理應(yīng)該是中央集權(quán)呢還是地區(qū)主導(dǎo)？中央集權(quán)的話，區(qū)域性供應(yīng)商及品類的管理、優(yōu)化應(yīng)如何在流程上予以落實？權(quán)限下放到地區(qū)或店鋪的話如何實現(xiàn)規(guī)模效益及其標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化操作？

綜合科爾尼近期對中國零售業(yè)最佳經(jīng)營管理實踐分析，我們認(rèn)為家樂福這一舉措明確顯示中國本土零售業(yè)與國外企業(yè)在中國的競爭差距在日益增大。家樂福已明顯完成了采購和供應(yīng)商管理微觀經(jīng)營行為的細(xì)節(jié)優(yōu)化，已能在宏觀層面上收放自如地滿足市場及擴(kuò)張規(guī)模的具體要求；與此形成鮮明對比，中國本土零售企業(yè)仍在為微觀操作的不規(guī)范、不協(xié)調(diào)以及流程、結(jié)構(gòu)不合理所綜合形成的問題，苦心焦慮而難以理清頭緒。

圖一所展示的中國零售業(yè)本土與海外參與者在價值鏈不同環(huán)節(jié)上的差距，是科爾尼在2003年第一季度調(diào)研分析的一個總結(jié)。

以開店為例。在充分利用既有歷史遺留中心商業(yè)網(wǎng)點優(yōu)勢、取得初步市場擴(kuò)張成功后，中國本土老大零售企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)張，正面臨下列主要制約：

第一，歷史遺留店鋪的較低租金和幾近于零的折舊壓力，固然使企業(yè)短期效益有所保障；但是過高的機(jī)會成本（如果店鋪可以被另作它用），將使企業(yè)的低成本擴(kuò)張模式因缺乏盈利能力持久性而得不到有效資金保障。

第二，國外企業(yè)雄厚的資金實力使他們有能力做出10到20年的長期租賃承諾，從而使他們能一方面擁有新開發(fā)地區(qū)的最優(yōu)商業(yè)網(wǎng)點，同時也能幫助他們得到其國內(nèi)同行無法企及的租賃條件和優(yōu)惠租金。

第三，鑒于大部分本土零售企業(yè)開店和經(jīng)營職能在組織內(nèi)部的被割離，所以店面選址、設(shè)計及決策，往往不能綜合客戶定位、品類競爭特點等經(jīng)營要求；因而造成新店開得越多，與國外競爭對手相對競爭能力、效益差距越大這一“擴(kuò)張致命”現(xiàn)象。

第四，國內(nèi)二、三流商業(yè)企業(yè)對優(yōu)勢地段、一流客戶不惜代價的追逐及其中長期業(yè)務(wù)模式的難以為繼，也將會在客觀上為國外企業(yè)在中國市場的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造有利前提：當(dāng)這些企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈時，國外企業(yè)對其最佳資產(chǎn)和客戶群，就能從容、廉價地予以兼收并蓄。

同樣，在品類和采購管理方面，中國本土零售業(yè)還在為各地區(qū)市場需求的差異信息不足、采購指標(biāo)不統(tǒng)一、規(guī)范、供應(yīng)商綜合考核無從著手等基礎(chǔ)問題焦頭爛額時；國外領(lǐng)先競爭者已完成了本土化品類布局、建立了動態(tài)品類反饋和優(yōu)化機(jī)制，并對供應(yīng)商地區(qū)和全國的規(guī)模效益管理完善了組織和機(jī)制上的落實。根據(jù)科爾尼對中國零售業(yè)的把握、了解及幫助領(lǐng)先企業(yè)營造其競爭優(yōu)勢的第一手經(jīng)驗，中國本土零售企業(yè)在下列經(jīng)營、管理細(xì)節(jié)上與國外競爭者差距在被日益拉開：

品類管理：品類的角色定位、品類和最小存貨單元的盈利能力、消費者和競爭者的分析、品類戰(zhàn)略及策略、品類執(zhí)行與監(jiān)控。

供應(yīng)商管理：供應(yīng)商篩選、供應(yīng)商戰(zhàn)略、供應(yīng)商談判、關(guān)系管理、供應(yīng)商評分卡、市場知識與分析能力。(圖二)

根據(jù)科爾尼在中國與全球的經(jīng)驗，中國本土零售企業(yè)改進(jìn)的空間和潛力巨大。圖二所顯示的在采購/供應(yīng)商管理及物流管理方面的平均改進(jìn)可能，將會在不同具體企業(yè)有所不同；但目標(biāo)改進(jìn)效益根據(jù)我們的判斷只應(yīng)高而不應(yīng)低。從有效推進(jìn)中國本土零售企業(yè)核心競爭能力提升的可行性角度著眼，我們認(rèn)為杰出的品類管理、采購和供應(yīng)商管理以及供應(yīng)鏈管理能力，將會是這些企業(yè)在短、中期內(nèi)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。這些企業(yè)應(yīng)該具體、細(xì)致地設(shè)立并分步實現(xiàn)短期的、中期和長期的目標(biāo)：

第一：短期改進(jìn)舉措和目標(biāo)

* 實施速贏措施，針對各項已立項或正在進(jìn)行的工作落實立竿見影的效益

* 設(shè)計中長期的品類、采購、供應(yīng)商和物流管理的改進(jìn)方案，并相應(yīng)明確戰(zhàn)略、組織、流程和信息系統(tǒng)等必要的相關(guān)改進(jìn)

第二：中長期改進(jìn)舉措和目標(biāo)

* 全方位實施品類管理、采購/供應(yīng)商管理和物流管理的最佳實踐

* 設(shè)計、實施相關(guān)組織、流程和如信息系統(tǒng)等支持系統(tǒng)的各類提升

* 在其它關(guān)鍵領(lǐng)域，如投資、門店管理等，根據(jù)最佳實踐設(shè)計改進(jìn)措施，并進(jìn)行試點、落實速贏

中國本土零售企業(yè)在今后3到5年能否趕超國外競爭者的關(guān)鍵，將會是其管理團(tuán)隊能力的到位和不斷提升；當(dāng)然，如何從體制和獎懲體系確保已有關(guān)鍵管理資源好鋼用在刀刃上，避免如兼并、合資合作這類激動人心的管理事件誘惑，而集中精力于運營層面核心競爭能力切實營造，將是它們能否在本土市場持久生存的短期必要前提?？紤]這些企業(yè)營造核心能力的必要性和緊迫性，在近期各類戰(zhàn)略層面和集團(tuán)公司層面的組織結(jié)構(gòu)討論，將會因其消耗過多一流管理人員時間和精力而有害無益，應(yīng)予避免。