需要現(xiàn)金

許多歐洲公司中的CFO都在努力減少庫(kù)存、縮短在建項(xiàng)目II期，力圖通過提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來(lái)壓縮凈營(yíng)運(yùn)資金。財(cái)務(wù)主管們運(yùn)用他們的營(yíng)運(yùn)資金管理技巧有多種原因。對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，這是在銀行貸款枯竭和越來(lái)越難從資本市場(chǎng)獲得資金時(shí)的一種嶄新的融資方式。其他的CFO則需要通過削減營(yíng)運(yùn)資金來(lái)討好評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)和符合銀行業(yè)的規(guī)定，或充實(shí)正在減少的養(yǎng)老金儲(chǔ)備。

CFO們發(fā)現(xiàn)自己賬簿中有大量呆滯的現(xiàn)金在很大程度上是由于逾期未付的應(yīng)收賬款、存貨水平上升和隨意的應(yīng)付賬款處理方法。據(jù)一家營(yíng)運(yùn)資金咨詢機(jī)構(gòu)REL的統(tǒng)計(jì)，西歐的公司有6000多億歐元的資金都深陷在低效率的現(xiàn)金流量管理中。

在某些情況下，釋放出這部分被套牢的現(xiàn)金是真正的當(dāng)務(wù)之急。設(shè)在科隆的一家信用管理公司Gerling NCM的分析家彼得·英根拉特說(shuō)：“大多數(shù)（公司倒閉）的根源是現(xiàn)金短缺，而非缺少訂單?！?/p>

確實(shí)，沒有什么比企業(yè)倒閉的前景更令人關(guān)注的了?！皩W(xué)得最快的公司是那些離火焰最近的公司——那些必須對(duì)付清償危機(jī)和協(xié)議破裂的公司”，設(shè)在倫敦的KPMG公司結(jié)構(gòu)重組部主任菲利普·戴維森這樣評(píng)述說(shuō)。

作為資產(chǎn)價(jià)值130億歐元的德國(guó)電信供應(yīng)商KPN的CFO，馬爾滕·亨德森肯定感受到了灼熱。他不得不處理2001年秋那令人討厭的清償危機(jī)，試圖努力控制大約200億歐元的債務(wù)規(guī)模。2001年上半年該企業(yè)遭受了巨大的損失，1月至6月股票價(jià)格下跌了85%，在同比利時(shí)的Belgacom公司合并的努力失敗后又開始重整旗鼓。當(dāng)分析家們將人們的注意力轉(zhuǎn)向企業(yè)第二年將到期的36億歐元的債務(wù)事實(shí)時(shí)，對(duì)清償危機(jī)的恐懼在逐漸增加。即使有權(quán)使用項(xiàng)目融資工具和應(yīng)收賬款保障計(jì)劃的資金，KPN仍需從其他來(lái)源找到約8億歐元的資金。

嚴(yán)厲行動(dòng)

在“9·11”襲擊將市場(chǎng)拖入更深泥潭的前兩天，亨德森設(shè)法獲得了一筆25億歐元的循環(huán)信用額度，為KPN提供了往后3年的清償支持。

那筆款項(xiàng)一到位，KPN立刻著手展開一項(xiàng)振興計(jì)劃。該計(jì)劃的一項(xiàng)關(guān)鍵要素是通過壓縮營(yíng)運(yùn)資金提高現(xiàn)金流量，并使用釋放出的現(xiàn)金來(lái)支付債務(wù)。但顯然說(shuō)比做要容易?！癒PN是一家非常古老的前國(guó)家壟斷企業(yè)，由許多業(yè)務(wù)單位組成”，亨德森解釋說(shuō)，“它們之間的協(xié)調(diào)性從來(lái)都沒那么強(qiáng)?！?/p>

從2001年末開始，這位CFO對(duì)營(yíng)運(yùn)資金采取了嚴(yán)厲行動(dòng)，成立了一個(gè)籌劃指導(dǎo)委員會(huì)，成員包括來(lái)自REL的外部顧問、KPN的公司部長(zhǎng)、公司銷售和廣告部門的負(fù)責(zé)人，以及所有大的業(yè)務(wù)單位的代表。行動(dòng)的第一年，委員會(huì)每周舉行一次90分鐘的會(huì)議，擬定一項(xiàng)分步驟改善應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款和存貨管理的計(jì)劃。到2002年底，工作組釋放了高達(dá)7.65億歐元的營(yíng)運(yùn)資金，為KPN創(chuàng)造了28億歐元的活動(dòng)現(xiàn)金流量。

此外還實(shí)行了一項(xiàng)資產(chǎn)處理計(jì)劃，這些計(jì)劃將債務(wù)凈額從2001年底的157億歐元減少到了2002年的124億歐元。穆迪評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)4月對(duì)此作出的反應(yīng)是把KPN的長(zhǎng)期債務(wù)信用等級(jí)從Baa3提升了到Baa2，而標(biāo)準(zhǔn)普爾公司2003年3月則將KPN的前景展望從穩(wěn)定提升到了積極看好。亨德森說(shuō)，他對(duì)所有被抽取出來(lái)的現(xiàn)金感到“驚喜”，“當(dāng)你開始著手這樣一些行動(dòng)時(shí)，你對(duì)能釋放出多少資金并無(wú)確切的概念。”

沉沒的財(cái)富

總數(shù)的最大部分5.29億歐元是通過對(duì)應(yīng)收賬款的處理獲得的。委員會(huì)將企業(yè)的800萬(wàn)零售客戶劃歸入全國(guó)23個(gè)付款地區(qū)，并統(tǒng)一他們的付款模式。一些地區(qū)每月提前收款，而其他地區(qū)則兩月收取一次。到年底時(shí)，企業(yè)有了一張所有地區(qū)都每月提前付款的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表。這意味著更快的付款和賬戶狀況明顯改善。

委員會(huì)還為公司的大客戶建了一個(gè)爭(zhēng)端處理數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)顯示了所有債務(wù)人所欠的債款數(shù)額和每次發(fā)生爭(zhēng)端的原因。所有已注冊(cè)用戶都可通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)進(jìn)入，并且標(biāo)明了主要的性能指標(biāo)，如加權(quán)平均解決時(shí)間（WART），該系統(tǒng)使信用管理人員追蹤最大的、最難對(duì)付的不付款者更為容易，且在必要時(shí)為現(xiàn)金呆滯的客戶幫忙制定分期付款時(shí)間表。亨德森說(shuō)，結(jié)果是企業(yè)最終“減少了逾期償付的債務(wù)人數(shù)量，更快地解決了爭(zhēng)端”。

與此同時(shí)，KPN為其前500位客戶引進(jìn)了亨德森所稱的“提前主動(dòng)收款政策”。為使收款更容易，KPN為客戶指派了專職收款員，他們會(huì)在票據(jù)到期前一周給客戶打提醒電話。

在應(yīng)付賬款方面，企業(yè)對(duì)2.5萬(wàn)多名供應(yīng)商的情況進(jìn)行了回顧，看能作出何種合理化舉措。亨德森推斷，供應(yīng)商越少，意味著標(biāo)準(zhǔn)化和延長(zhǎng)信貸期限的余地越大，在付款管理中出錯(cuò)的機(jī)會(huì)越少。他說(shuō)：“如今是買方市場(chǎng)而非賣方市場(chǎng)，因此我們同所有非戰(zhàn)略性供應(yīng)商接觸，告訴他們要么接受更長(zhǎng)的付款期限，要么到一邊去。”大供應(yīng)商由KPN的代表們親自通知，而小廠商則通過郵寄廣告得到風(fēng)聲。這種強(qiáng)硬手段生效了，應(yīng)付賬款全年增加了1.23億歐元。營(yíng)運(yùn)資金縮減的剩余部分約1.13億歐元?jiǎng)t來(lái)自存貨的減少，特別是在KPN的移動(dòng)業(yè)務(wù)部門。

經(jīng)過整年的行動(dòng)，10起最大爭(zhēng)端——其中有些價(jià)值300萬(wàn)歐元——的“細(xì)節(jié)”被作為標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目，同其他營(yíng)運(yùn)資金指標(biāo)一起在月度管理報(bào)告中公布出來(lái)。它們?cè)趫?zhí)行委員會(huì)會(huì)議上也成了經(jīng)常爭(zhēng)論的問題。亨德森說(shuō)，毫不留情地披露真相對(duì)于“勸說(shuō)人們相信我們對(duì)削減營(yíng)運(yùn)資金的態(tài)度是極為嚴(yán)肅的”非常必要。

整形手術(shù)

類似的故事也發(fā)生在資產(chǎn)價(jià)值37億歐元的丹麥塑料制品生產(chǎn)商Borealis身上。該企業(yè)的CFO克萊夫·沃森說(shuō)，企業(yè)的兩年?duì)I運(yùn)資金管理計(jì)劃的成功建立在“直接激發(fā)職業(yè)自尊”的基礎(chǔ)上，也就是使單個(gè)銷售經(jīng)理的業(yè)績(jī)相對(duì)于企業(yè)其他部分來(lái)說(shuō)更加透明。沃森2001年11月到企業(yè)上任，正好那時(shí)企業(yè)開始債務(wù)削減行動(dòng)。

沃森開始分析企業(yè)應(yīng)收賬款的既定模式時(shí)，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的問題在很大程度上是內(nèi)在的，銷售經(jīng)理減少了他們與客戶的交易，并且允許其中某些客戶可以比另一些客戶有更長(zhǎng)的付款時(shí)間。2001年底，銷售天數(shù)（DSO）為58天，其中17天是逾期付款或未付款票據(jù)（DOO）。

沃森希望避免的情況是，對(duì)所有客戶搞“一刀切”的壓縮或通過提供更大折扣來(lái)?yè)Q取更早的付款。他說(shuō)：“以現(xiàn)金換利潤(rùn)的方式減少銷售天數(shù)很容易，但那就像是吸食海洛因——一旦你開始這樣做就很難戒掉?！?/p>

沃森的方法很巧妙，是使用Powerpoint幻燈片來(lái)介紹每個(gè)月企業(yè)銷售隊(duì)伍的情況。這些幻燈片的內(nèi)容包括同2001年的數(shù)字和2002年的目標(biāo)對(duì)比而得到的全部8個(gè)業(yè)務(wù)單位的DSO和DOO業(yè)績(jī)圖表。還附有一個(gè)容量巨大的Excel文件，文件分為11部分，表明了業(yè)務(wù)單位最大的拖欠付款客戶（即5萬(wàn)或5萬(wàn)歐元以上的到期未付款客戶），以及負(fù)責(zé)這一賬戶的銷售經(jīng)理的名字。業(yè)務(wù)單位和銷售經(jīng)理所開發(fā)票上付款期限和條件的改動(dòng)細(xì)節(jié)也包括在內(nèi)?！斑@些文件讓每個(gè)人對(duì)于構(gòu)成DSO的根本原因有了一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)”，沃森說(shuō)，“你能逐字逐句、一個(gè)表格接一個(gè)表格地看出哪個(gè)銷售經(jīng)理負(fù)有造成信用損失的最大責(zé)任，以及又是誰(shuí)在DSO方面做得最好?！?/p>

同時(shí)，沃森還決定改變銷售經(jīng)理的獎(jiǎng)金分配方案，引進(jìn)了基于壓縮DSO和DOO的新目標(biāo)。盡管個(gè)別方案有所變動(dòng)，但總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)從同數(shù)量或利潤(rùn)相關(guān)的目標(biāo)轉(zhuǎn)向了現(xiàn)金積累目標(biāo)?！懊總€(gè)人都更加意識(shí)到現(xiàn)金的重要性，所以當(dāng)你出去作銷售時(shí)，你最好能把鈔票收回”，他說(shuō)，畢竟“收到了現(xiàn)金銷售才算完成?！?/p>

沃森采取的分析和激勵(lì)相結(jié)合的方法是把DSO從58天壓低到2002年的48天的關(guān)鍵，逾期付款天數(shù)則從17天降到了4天。企業(yè)也減少了約5萬(wàn)噸存貨，將DIO從48天降到了38天。

值得注意的是，盡管2002年對(duì)于塑料工業(yè)來(lái)說(shuō)是艱難的一年，需求、原料成本和銷售價(jià)格高度不穩(wěn)定，但Borealis的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)從2001年的5400萬(wàn)歐元增加到了8500萬(wàn)歐元。現(xiàn)金流量的巨大改善削減了企業(yè)2.97億歐元的債務(wù)，使債務(wù)凈額減少到10億多歐元。

現(xiàn)在怎么辦？

但是營(yíng)運(yùn)資金管理的龍頭只能收緊到這一步了。對(duì)于很多已經(jīng)成功釋放呆滯資金的CFO來(lái)說(shuō)，問題是，現(xiàn)在該怎么辦？

KPN的亨德森面臨的挑戰(zhàn)是找到更多方法，從現(xiàn)有的公司經(jīng)營(yíng)中擠出現(xiàn)金。到2003年底，KPN期望債務(wù)凈額能從現(xiàn)在的110億歐元降到105億歐元，產(chǎn)生出約15億歐元的活動(dòng)現(xiàn)金流量。法國(guó)巴黎銀行的歐洲投資等級(jí)信用研究所所長(zhǎng)里克·多伊奇說(shuō)，那將會(huì)很艱難，因?yàn)椤敖Y(jié)在低枝頭的易采的果實(shí)已經(jīng)被摘了，接下來(lái)的事將困難得多”。

亨德森樂觀而自信。當(dāng)認(rèn)識(shí)到今年的營(yíng)運(yùn)資金減少量“將不會(huì)像去年一樣多”時(shí)，他將眼光放在了通過更好地與供應(yīng)商打交道，及對(duì)KPN所有的客戶進(jìn)行徹底的信用風(fēng)險(xiǎn)分析，來(lái)進(jìn)一步改進(jìn)“購(gòu)買—支付”系統(tǒng)上。他說(shuō)，下一波現(xiàn)金正等待被釋放出來(lái)。畢竟，他注意到，由于去年努力的結(jié)果，營(yíng)運(yùn)資金處理方法的改進(jìn)現(xiàn)在“深入到了整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部。它絕不是一次性的?！?/p>