企業(yè)在創(chuàng)建以后，成長(zhǎng)是一個(gè)必經(jīng)過程，然而過分追求成長(zhǎng)的速度卻無異于拔苗助長(zhǎng)。此時(shí)，企業(yè)均衡發(fā)展的重要性也就體現(xiàn)出來。管理行為因其具有藝術(shù)性，因此追求動(dòng)態(tài)的平衡便成為經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)的動(dòng)力。

初弄商潮

隋楚風(fēng)大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入了一家大型外企上班，幾年下來做到了中層管理者的位置，所以有很多管理的體會(huì)，加上公司大量的專業(yè)培訓(xùn)，他自認(rèn)為已經(jīng)找到了管理的真諦。只是由于環(huán)境的束縛，使得他沒有太多的施展空間。

2000年夏天，他考慮再三后決定接手一個(gè)公司——中通聚合公司。這個(gè)公司規(guī)模不大，是專門經(jīng)營(yíng)電腦配件的，一個(gè)典型中關(guān)村模式的小公司。這個(gè)公司是隋楚風(fēng)的幾個(gè)朋友從柜臺(tái)開始做起，最初從批發(fā)商那里拿貨，抓到什么就賣什么。一段時(shí)間下來，雖積累了一些資金，但同時(shí)也喪失了很多做大的機(jī)會(huì)。

朋友幾個(gè)有了一定的積累，不再滿足于現(xiàn)狀，而需要更大份額的蛋糕。他們需要一個(gè)更加專業(yè)的公司，也需要一個(gè)更加專業(yè)的人幫助他們，就在這時(shí)候隋楚風(fēng)加盟。于是，注冊(cè)資金50萬元的中通聚合公司成立了。公司成立之后，顯然就不能局限于柜臺(tái)的售賣，而需要一個(gè)完整的發(fā)展規(guī)劃。

通過對(duì)以往市場(chǎng)的分析，隋楚風(fēng)認(rèn)為，以前喪失的最大機(jī)會(huì)是沒有成為一個(gè)大品牌機(jī)的代理商；同時(shí)認(rèn)為，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用趨勢(shì)將是網(wǎng)絡(luò)化，因此網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的需求將是一個(gè)很大的空間。為此，隋楚風(fēng)決定將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上，并要成為一個(gè)大品牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的經(jīng)銷商。他們還對(duì)以后可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)做了分析，隨后瞄準(zhǔn)了某品牌的中低端產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)正處于混亂局面，這為他們提供了切入的好機(jī)會(huì)。他們決定代理D-link網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。

隋楚風(fēng)對(duì)公司進(jìn)行了整改。按照準(zhǔn)事業(yè)部的形式建立了四個(gè)獨(dú)立核算的部門，它們之間可以用長(zhǎng)期賺取高額利潤(rùn)的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)配合短期賺小錢的業(yè)務(wù)。在產(chǎn)品分銷的部門后面還設(shè)置了網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)部門，以及系統(tǒng)集成部和當(dāng)時(shí)很熱的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部。為了減少風(fēng)險(xiǎn)，隋楚風(fēng)為他們確定了長(zhǎng)短線搭配的業(yè)務(wù)方向。

在確定組織架構(gòu)以后，開始招兵買馬。實(shí)際上當(dāng)時(shí)并不是很好的時(shí)機(jī)，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)充滿了競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有多年的經(jīng)驗(yàn)，而他們則剛剛起步，并且沒有找到一個(gè)打破這種局勢(shì)的辦法，但隋楚風(fēng)還是頂著壓力起步了。開始時(shí)小心翼翼，只招聘了6個(gè)人。在人員不多的時(shí)候，公司的管理還是有序的。

艱難拓展

由于是代理商，這就決定了公司的業(yè)務(wù)是以銷售為主。代理商往往要面臨來自兩方面的壓力，首先是來自于廠家，也就是對(duì)銷售量的要求；另外則是來自于市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)開拓力度越大，產(chǎn)品銷量才會(huì)越高。但是銷量有時(shí)候不僅僅體現(xiàn)在性能上，更大程度上是價(jià)格優(yōu)勢(shì)。開始時(shí)，他們公司連最基本的銷售任務(wù)都無法完成，根本的原因是因?yàn)閷?duì)成本控制經(jīng)驗(yàn)的不足，使得產(chǎn)品總是比別人的要貴，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)決策的質(zhì)量和速度方面表現(xiàn)非常出色。由于銷量不足，廠家的支持也因此明顯不足，而缺乏廠家的支持，銷量也就更上不去。這形成了一個(gè)惡性循環(huán)。

為了能夠完成銷售任務(wù)，擺脫這種局面，隋楚風(fēng)決定進(jìn)行價(jià)格跟進(jìn)，有時(shí)候甚至低于成本價(jià)進(jìn)行銷售。賒賬在這一行是非常普遍的，一般下家拿貨都不會(huì)先付款，直到賣出去后才付款，這要求商家要嚴(yán)格控制賒帳的額度和期限，不然會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)?？墒钱?dāng)時(shí)，在一切以銷售為中心的思想指導(dǎo)下，隋楚風(fēng)連賒帳這種事情都疏于管理了。三個(gè)月以后銷量是上去了，可利潤(rùn)率卻遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

一直到這里，如果不去深究投資決策的問題，其做法似乎還沒有什么錯(cuò)誤。隋楚風(fēng)被公司表面繁榮和快速增長(zhǎng)的銷量所迷惑了，雖然他心中也知道公司潛在的風(fēng)險(xiǎn)和軟肋。公司盈利能力和資金控制能力的不足是最需要進(jìn)行改善的，但改變這些需要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)，在主觀上他已經(jīng)不愿正視了，他似乎在盡力地忘掉這些問題，眼睜睜地看著失敗的到來。其實(shí)他可以有更合適的舉措，比如可以加入能夠提供更高利潤(rùn)率的產(chǎn)品，也可以修訂付款流程加快資金流動(dòng)，但他沒有這樣做，因?yàn)樗麑?duì)股東承諾每月要有高達(dá)兩倍半的銷售成長(zhǎng)率。

為了能夠達(dá)到更好的銷售成長(zhǎng)率，隋楚風(fēng)甚至選擇了招收更多的新員工，以增強(qiáng)促銷力度，提高銷量，并通過各種短期的手段刺激銷量的增長(zhǎng)。他不斷地通過制定低于成本的售價(jià)、放松賒帳控制這些方法促使銷售量進(jìn)一步增長(zhǎng)。最多的時(shí)候他一次招聘10多名員工，也沒有為他們進(jìn)行必要分工和培訓(xùn)。由于新員工的比例太大，對(duì)公司的文化、制度和監(jiān)管等各個(gè)方面都構(gòu)成了很大的挑戰(zhàn)。另一方面，由于新員工的數(shù)量很多，直接管理已變得很困難。因此他不得不提拔一部分老員工作為中層管理者，他們雖然有很多實(shí)際的銷售經(jīng)驗(yàn)，但幾乎沒有任何管理經(jīng)驗(yàn)。中層管理能力的薄弱，使人員管理逐漸失去了控制。同時(shí)，新老員工存在著明顯的隔閡，企業(yè)中逐漸形成了一個(gè)個(gè)的小團(tuán)體。隋楚風(fēng)作為企業(yè)的最高層，當(dāng)時(shí)最恐懼的事情就是不了解員工的想法。他對(duì)組織的疏于管理已漸顯苗頭。

在之后的一段時(shí)間里，公司的根本問題不但沒有得到改善，反而越積越多，一些問題變得更加難以解決。本來公司還準(zhǔn)備向系統(tǒng)集成、技術(shù)培訓(xùn)這些能夠賺取很高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)拓展，但它們的成長(zhǎng)速度明顯不如做產(chǎn)品分銷。在產(chǎn)品分銷壓力越來越大的情況下，隋楚風(fēng)只好頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，對(duì)具有高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)不再關(guān)注，這些業(yè)務(wù)也漸漸地萎縮了，這使得整個(gè)公司的發(fā)展缺少足夠的利潤(rùn)支持，日益陷入日常瑣碎事務(wù)中的他漸漸放棄了對(duì)公司整體的思考和把握。

在一年后，公司因?yàn)殇N量高速增長(zhǎng)，獲得了廠商頒發(fā)的全國(guó)最佳成長(zhǎng)大獎(jiǎng)。但那一刻也成為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司經(jīng)營(yíng)由此加速失控。

剎車、剎車

顯然，此時(shí)隋楚風(fēng)和中通聚合公司都陷入了一個(gè)僵局中，猶如一輛在一直加油而導(dǎo)致超高速行駛的車，車輛已經(jīng)幾近失控。緊急剎車顯然是根本行不通的，惟一的結(jié)果就是車輛的跑偏、翻車。中通聚合面臨一個(gè)高度危險(xiǎn)的時(shí)期。

其實(shí)，像隋楚風(fēng)和中通聚合公司一樣的企業(yè)，目前實(shí)在是太多了。為了迅速擴(kuò)大領(lǐng)地、銷售額、市場(chǎng)份額等數(shù)字指標(biāo)，一味地拔苗助長(zhǎng)，結(jié)果致使公司在充滿假象的繁榮中衰竭、死亡。而對(duì)這類公司而言，企業(yè)均衡發(fā)展的重要性也就體現(xiàn)了出來。

隋楚風(fēng)開始意識(shí)到問題的重要性了，但他已經(jīng)陷入了兩難的境地。如何讓超速的車回到正常的速度上，他不知該如何操控方向盤。

此時(shí)，一個(gè)關(guān)鍵人物的加入，使得隋楚風(fēng)和中通聚合在高度危險(xiǎn)中得到了解救。她是隋楚風(fēng)的大學(xué)同學(xué)馮雪梅，在深圳一家高級(jí)顧問公司工作。多年的工作經(jīng)歷，讓馮雪梅在與隋楚風(fēng)交談了兩次后，就對(duì)公司的現(xiàn)狀一目了然。之后的10天時(shí)間中，馮雪梅仔細(xì)了解了財(cái)務(wù)、銷售、事業(yè)管理幾個(gè)部門的具體情況后，拿出了一個(gè)管理方案。應(yīng)該說，在那個(gè)時(shí)期這個(gè)管理方案是否可以最終讓隋楚風(fēng)和中通聚合走出危險(xiǎn)區(qū)，她也沒有太大的把握。她將整個(gè)方案與隋楚風(fēng)詳細(xì)商談后，得出的結(jié)果是，如果按照這個(gè)管理方案實(shí)施，即使無法幫助中通聚合走出危險(xiǎn)區(qū)，至少可以起到一個(gè)緩沖作用。如果不實(shí)施，從財(cái)務(wù)上看，中通聚合馬上就要面臨因無法維系資金鏈而不得不崩盤的結(jié)果。

馮雪梅的分析是：公司由于過分追求局部的成長(zhǎng)，喪失了對(duì)整體的控制，這是過于虛榮造成的。企業(yè)需要適當(dāng)限制發(fā)展的速度，因?yàn)楦咚俚脑鲩L(zhǎng)在帶來繁榮的同時(shí)，也帶來了大量的管理問題。如果對(duì)這些問題沒有做好準(zhǔn)備，那么高速增長(zhǎng)只能是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。要仔細(xì)分析商業(yè)機(jī)會(huì)，有些看起來很好的機(jī)會(huì)，但如果管理者營(yíng)運(yùn)不當(dāng)，實(shí)際上是企業(yè)未來的一場(chǎng)噩夢(mèng)。

她采取的方案是，首先修改了付款流程以加快資金流動(dòng)，因?yàn)楫a(chǎn)品在市場(chǎng)中已經(jīng)占有一定的份額，并且下面的分銷商也不斷從中得到甜頭，因此她決定逐步改變賒賬的局面。剛剛開始的兩周，分銷商對(duì)于此種變化極為不滿，銷售也曾經(jīng)一度出現(xiàn)大幅度下滑的局面。沒多久，市場(chǎng)的需求讓分銷商不得不回頭，銷售也開始穩(wěn)步回升。經(jīng)過這一階段的調(diào)整，資金回流速度增快，等于是輕點(diǎn)剎車，讓這輛依然在高速行駛中的車稍稍擺脫了一味的提速。公司的資金控制力得到了提高。

其后，隨著銷售下滑時(shí)段的出現(xiàn)，馮雪梅適時(shí)選擇對(duì)員工培訓(xùn)、考核，并且將每個(gè)人的業(yè)務(wù)能力進(jìn)行分析、歸類，同時(shí)，解聘部分考核不合格者。這項(xiàng)工作多少改變了公司內(nèi)部混亂的局面。在這個(gè)階段，馮雪梅讓隋楚風(fēng)做的工作就是細(xì)致了解公司每個(gè)人的情況，然后重新組合，加強(qiáng)管理。這個(gè)過程是很痛苦的，隨著措施的實(shí)施，公司內(nèi)部一度出現(xiàn)震動(dòng)。然而，培訓(xùn)、考核、重組后，首要一點(diǎn)就是將原先的一個(gè)個(gè)小團(tuán)體擊破。公司利用這個(gè)階段，將原先40多人縮減到不到30人。員工的凝聚力得到了一定程度的提高。

最后也是最根本的措施就是把握方向的問題。對(duì)于中通聚合，產(chǎn)品的單一、低利潤(rùn)率始終是公司發(fā)展的一大桎梏。兩人利用3周的時(shí)間對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了梳理，并且6次與股東商談，最終得到股東們的贊同：現(xiàn)階段集中精力開拓系統(tǒng)集成、技術(shù)培訓(xùn)這些能夠賺取很高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)方向。這意味著中通聚合以往那種帶有假象的高速發(fā)展即將結(jié)束，公司將進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)步調(diào)整業(yè)務(wù)范圍的階段。資金投入明顯偏重新業(yè)務(wù)的發(fā)展，也會(huì)對(duì)固有業(yè)務(wù)造成一定影響。但是，一旦市場(chǎng)培育成熟，其較高的利潤(rùn)率一定會(huì)把中通聚合帶入一個(gè)新的境界。這等于是在車輛即將失控之前，終于把握住了方向。

在整個(gè)企業(yè)管理過程中，三個(gè)措施對(duì)公司整體發(fā)展形成了一個(gè)科學(xué)的制約。直到公司整合告一段落時(shí)，馮雪梅才告訴了隋楚風(fēng)一個(gè)事實(shí)：在她開始了解財(cái)務(wù)時(shí)計(jì)算過，如果再不進(jìn)行調(diào)整，公司賬務(wù)最多只能夠維持2個(gè)多月。隋楚風(fēng)驚出一身冷汗。

據(jù)調(diào)查，目前許多類似中通聚合的代理商都面臨這樣的局面，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、廠家的壓力，致使原始的薄利多銷觀念深深扎根在企業(yè)中。而這種局面往往造成公司最大目標(biāo)地追求銷售量，從而忽視了企業(yè)的正常管理。甚至由于以極低利潤(rùn)擴(kuò)大市場(chǎng)，給公司以后的發(fā)展和銷售都帶來了極為被動(dòng)的局面。如果此時(shí)再?zèng)]有一個(gè)系統(tǒng)、科學(xué)的管理模式，在高速發(fā)展中猝死就成為了這些公司的最終結(jié)局。所以，無論在任何時(shí)候，都一定要記住一句話：企業(yè)在創(chuàng)建以后，成長(zhǎng)是一個(gè)必經(jīng)的過程，然而過分追求成長(zhǎng)的速度卻無異于拔苗助長(zhǎng)。此時(shí)，企業(yè)均衡發(fā)展的重要性也就體現(xiàn)出來。管理行為因其具有藝術(shù)性，因此追求動(dòng)態(tài)的平衡才真正是經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)的動(dòng)力。