John Bryant的Maverick公司坐落在郊區(qū)的廠庫(kù)區(qū)，公司的每位員工都有一件T-shirt，在T-shirt的背面印有公司的標(biāo)志，而他們每個(gè)人的名字則縫在前面的口袋上。

Bryant1985年開(kāi)始建立Maverick廣告公司時(shí)，想成立一個(gè)與眾不同的公司——他很反感徒有其名、夸大其實(shí)的稱(chēng)號(hào)。Bryant建立Maverick公司有其自身的企業(yè)文化，它的核心價(jià)值擯棄夸大和虛偽，相反，崇尚員工的歸屬感，重視員工的個(gè)人發(fā)展、公司自身的多樣化以及員工要?jiǎng)谝萁Y(jié)合。

他為員工們提供了一份公司共享的利潤(rùn)分成計(jì)劃，并付給他們超出市價(jià)的豐厚薪水，另外還有額外的公司福利，如周五員工們可以享用免費(fèi)午餐，他還鼓勵(lì)員工們?cè)?點(diǎn)前就回家，少加班。

他雇用的員工種族各異，背景和生活方式均有很大差異，這顯示出Maverick致力于實(shí)現(xiàn)多樣化。周末，公司允許“有色年輕人組織”隨便使用公司辦公室。

Bryant動(dòng)情地告訴每個(gè)人，公司的企業(yè)文化以人為本。在公司的海報(bào)和給客戶(hù)的材料以及員工手冊(cè)中，這一條都是顯著標(biāo)出的。

簡(jiǎn)而言之，Bryant一切做得都無(wú)可厚非。在早期，所有跡象都表明Maverick的確是上班的好地方，員工們都士氣高漲，重視自己的工作，拼命努力，滿(mǎn)含激情地投入到公司的文化中以及Bryant提出的公司的理想中，公司在這種氣氛下的發(fā)展也可以用突飛猛進(jìn)來(lái)形容。

但是好景不長(zhǎng)，指指點(diǎn)點(diǎn)卻接踵而來(lái)。問(wèn)題出在哪兒呢？這就要從公司在1994年到1999年的發(fā)展談起了。在這幾年里，公司從12人擴(kuò)展到30人，但是通過(guò)采訪，在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)員工們?nèi)绾慰创竞凸镜钠髽I(yè)文化已經(jīng)發(fā)生了顯著變化。

大多數(shù)員工正如我們所預(yù)料的那樣，說(shuō)Maverick的企業(yè)文化是公司中最棒的一部分，但當(dāng)問(wèn)及公司最差的是什么，答案也是企業(yè)文化。員工們認(rèn)為CEO違反了他所描述的文化。這種言行不一，大大地挫傷了他們的積極性和創(chuàng)造力。從這種明顯的沖突的表面再更進(jìn)一步挖掘，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的趨勢(shì)——這一點(diǎn)值得每一個(gè)執(zhí)行官好好考慮——當(dāng)員工們感到領(lǐng)導(dǎo)的決策與公司的企業(yè)文化背道而馳時(shí)，他們馬上就會(huì)得出一個(gè)結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)自己不履行企業(yè)文化，他是個(gè)偽君子。但是實(shí)際上很多時(shí)候并非如此，只是員工們的誤解而已，但是這種誤解就夠讓企業(yè)和CEO們受的了。

Maverick廣告公司的員工對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的看法在經(jīng)歷一件大事后發(fā)生了一百八十度大轉(zhuǎn)彎。

1995年Bryant決定擴(kuò)展公司，擴(kuò)招員工一倍，業(yè)務(wù)量也增長(zhǎng)了一倍。這對(duì)Bryant來(lái)說(shuō)，擴(kuò)展公司業(yè)務(wù)可以說(shuō)為員工提供了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，而且對(duì)參與公司利潤(rùn)分紅的人而言，也就意味著可以獲得更多的報(bào)酬。

但是員工們可不這么看，他們認(rèn)為Bryant的這個(gè)計(jì)劃是貪婪心在作祟，而且他們擔(dān)心拉大工資距離破壞了公司緊密相連的小團(tuán)體，將侵蝕掉公司的價(jià)值，其他的發(fā)展計(jì)劃也遭到了類(lèi)似的埋怨。當(dāng)Bryant決定給公司的四個(gè)“超級(jí)”老員工分紅時(shí)（這是對(duì)他們異常的忠誠(chéng)和辛勤的努力一次史無(wú)前例的大獎(jiǎng)賞），有些員工卻認(rèn)為這違反了Maverick倡導(dǎo)的平等的企業(yè)文化，而另一些認(rèn)為這有悖于公司多樣化的宗旨，因?yàn)?個(gè)受獎(jiǎng)的人中有3個(gè)是白人。

甚至當(dāng)Bryant在好地段買(mǎi)了新家也讓員工感到失望，他們認(rèn)為這不符合公司不張揚(yáng)的價(jià)值理念。還有一些其他的計(jì)劃和企業(yè)的行為也使他們認(rèn)為與公司的企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)。

這種種事件累加起來(lái)，員工們“幡然醒悟”，但是他們卻從來(lái)不會(huì)和CEO討論他們的不滿(mǎn)情緒，所以CEO并不知道他們的痛苦和煩惱，而員工的歸屬感也就在這當(dāng)中被漸漸磨掉了。

企業(yè)文化是企業(yè)的核心，是企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力，但是如果企業(yè)文化被員工誤解的話，那么企業(yè)面臨的便是滅頂之災(zāi)。

當(dāng)我們深入了解員工們背叛的心理時(shí)，有一點(diǎn)很明顯，Bryant宣布擴(kuò)張業(yè)務(wù)是員工們開(kāi)始不滿(mǎn)的序幕。自此之后，員工們就開(kāi)始覺(jué)得他做的每一個(gè)決定都破壞了公司的企業(yè)文化，而當(dāng)決策和企業(yè)文化看上去不吻合時(shí)，他們自然就會(huì)歸咎于Bryant的“虛偽”。

為什么Bryant和他的員工們對(duì)他致力于公司企業(yè)文化的行為有不同的反應(yīng)呢？經(jīng)驗(yàn)表明，這種脫節(jié)有一部分原因在于Bryant對(duì)企業(yè)文化的理解和他的員工的理解大相徑庭。長(zhǎng)久以來(lái)，員工們按自己的理解來(lái)體會(huì)公司的企業(yè)文化，慢慢地超出了Bryant原來(lái)的意思。

比如說(shuō)員工們慢慢地相信Maverick拒絕“分級(jí)”制度，而事實(shí)上Bryant卻沒(méi)有說(shuō)這種話。盡管他支持員工的發(fā)展，反對(duì)虛名，但是他并不是把這種企業(yè)文化與消除分級(jí)制度劃等號(hào)，因?yàn)楫吘乖诠ぷ髦幸矔?huì)按員工們的表現(xiàn)而有所差異。類(lèi)似的，Bryant也沒(méi)有清楚地說(shuō)明員工們可以廣泛地交流以享受極大的自主權(quán)的含義，所以這些要靠員工自己去體會(huì)。這樣說(shuō)來(lái)，Bryant如此重視的根深蒂固的企業(yè)文化最終竟毀了他！

我們?cè)谡勂髽I(yè)改革時(shí)，常常會(huì)談到要向跨國(guó)公司學(xué)習(xí)，樹(shù)立企業(yè)文化，凝聚企業(yè)員工的心，企業(yè)文化一時(shí)間成為時(shí)髦用語(yǔ)，但是光管理層“炮制”企業(yè)文化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這種無(wú)形資產(chǎn)的閃光之處在于企業(yè)文化能得到公司員工的認(rèn)可。如果企業(yè)文化得不到認(rèn)可，甚至被誤解的話，那么公司的發(fā)展就將面臨巨大的羈絆。

盡管我們的這項(xiàng)研究對(duì)象是一個(gè)單一的小規(guī)模職業(yè)服務(wù)公司，但是Maverick的問(wèn)題卻給任何一個(gè)以企業(yè)文化為動(dòng)力的組織提了個(gè)醒:員工會(huì)以領(lǐng)導(dǎo)提出的企業(yè)文化來(lái)評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)，所以每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要確保員工和管理層對(duì)這些企業(yè)文化有共識(shí)。否則就會(huì)像Bryant案例中那樣，讓員工們自己去瞎琢磨公司的企業(yè)文化，有可能會(huì)毀掉公司和CEO。管理人員應(yīng)該與員工們就企業(yè)文化問(wèn)題公開(kāi)討論，并與他們系統(tǒng)地、仔細(xì)地商量。作為這個(gè)過(guò)程的一部分，管理人員應(yīng)該定期搜集員工的不同意見(jiàn)，以暴露出他們所說(shuō)的和員工所聽(tīng)的及所想的有無(wú)脫節(jié)。

如果員工們認(rèn)為公司的企業(yè)文化被破壞了，他們一般是不太愿意主動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)交換看法的。所以，領(lǐng)導(dǎo)們要努力邀請(qǐng)員工們參與討論。John Bryant說(shuō)，即使有一點(diǎn)苗頭把他看成是偽君子，他也會(huì)解釋清楚他的決策，并誠(chéng)懇地和員工對(duì)話的。也許對(duì)于每一位領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，要從員工那里聽(tīng)到真相很難，但是尋求誠(chéng)實(shí)的反饋可能是預(yù)防災(zāi)難的唯一辦法。