日前，南方某超市內(nèi)部一管理人士曾告訴本刊記者：“每年從我企業(yè)流往競爭對手的優(yōu)秀人才有30人以上，這些人都是企業(yè)花費(fèi)大量成本培養(yǎng)出來的骨干??！”這種人才流失的現(xiàn)象對企業(yè)無異于“釜底抽薪”，其實(shí)這又何嘗不是所有企業(yè)所面臨的情況呢？另一位從業(yè)經(jīng)歷豐富的HR也曾坦言：“流失一名重要員工或者重要的職位上的人才，至少需投入兩個月時間、4個月的薪金才可以找到新的合適的人。此外，還要附加3-6個月的時間讓新員工適應(yīng)工作，才能令其真正開始發(fā)揮作用，此外，企業(yè)還有可能承擔(dān)因人才流失給企業(yè)帶來的技術(shù)泄密等損失?！?/p>

引進(jìn)人才要花費(fèi)大量的直接成本和機(jī)會成本，人才的流失也就意味著成本的提高、創(chuàng)造價值的降低，資源流失等弊端，每個公司都希望人才進(jìn)來后能夠扎下根來，全心全意為本公司的發(fā)展添磚加瓦貢獻(xiàn)力量，因此，在企業(yè)競爭激烈的今天，能否留住優(yōu)秀人才（即所謂的能人）對公司HR來說是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵。 本期本刊邀請業(yè)界專家、網(wǎng)民對此話題進(jìn)行深入探討。

魯寧：信任與防范：老板與下屬關(guān)系的主基調(diào)

老板（企業(yè)）為何留不住優(yōu)秀人才的討論，這是一場沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的討論，但卻能給人以思索和啟迪。信任與防范并存，是市場經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，老板與下屬關(guān)系的主基調(diào)。

信任是人際關(guān)系的和諧形態(tài)，就老板與下屬，信任是互為彼此的。

這種信任不是道義層面上蒼白的表白，即老板拍拍下屬的肩膀說：“老弟，好好干，我相信你！”下屬則拍著胸脯信誓旦旦：“老板您放心，我一定效忠于您，您指哪，我打哪！”

這個信任指的是，彼此向?qū)Ψ截?fù)責(zé)的一種實(shí)際責(zé)任。對于老板的責(zé)任所指，關(guān)鍵在于對下屬的成長與發(fā)展負(fù)責(zé)。不能只顧要下屬“拉磨”，而不給下屬晉升、晉級、增薪、培訓(xùn)、發(fā)展的機(jī)會。說得更直接些，就是要對下屬的“后路”負(fù)責(zé)任。

對于下屬的責(zé)任所指，重在實(shí)心實(shí)意地完成本崗位的本職工作。因?yàn)?，無論你有多么能干，你終究是老板的雇員。企業(yè)或公司是老板的，若論風(fēng)險，你個人的風(fēng)險再大，也沒處于市場競爭主導(dǎo)位置的老板所面臨的風(fēng)險大。

老板與下屬的另一對永恒的關(guān)系是互相防范。這種防范的普遍存在的理由是，置身市場中求生存的人個個都是“經(jīng)濟(jì)人”，追求“私利”的最大化是人的天性，也是人敢于拼搏、冒險的主要動力源泉。它是市場經(jīng)濟(jì)在人類已有的所有經(jīng)濟(jì)形態(tài)中最具活力與效率的根本所在。

在互相防范中，老板擔(dān)心下屬（特別是管理或技術(shù)骨干）一朝翅膀硬了，就會另擇高枝或另起爐灶。而下屬則擔(dān)心一旦個人的市場價值被老板“榨干”，老板就會啟用新人。

信任是良性的、防范總是負(fù)面的。天下所有的老板與下屬的關(guān)系，不論是融洽的還是緊張的，說到底都是信任與防范并存的關(guān)系。二者的差別只在于彼此關(guān)系中是信任抑或防范占據(jù)主導(dǎo)位置（主色調(diào)）。信任與防范都是一門“藝術(shù)”。與我相識的一個老板，將1000萬元的資金交給下屬搞新產(chǎn)品攻關(guān)，其潛在的風(fēng)險有兩個：一是攻不成關(guān)卻花完了資金；二是下屬拿著老板的資金替“自己”干，一旦干成了拍拍屁股走人。這位老板的“藝術(shù)”或叫防范手段是，把課題分成四個相對獨(dú)立的部分，四撥人馬各負(fù)責(zé)一塊，并巧妙且恰到好處地在四撥人馬中“攪動”人際關(guān)系，使他們不能取得“一致性”來共同對付自己。與我相識的兩位博士，一位學(xué)醫(yī)、一位學(xué)藥，在一家民營制藥公司已工作2年。偶爾中，我得知二位的年薪才4萬元，我問他們冤否，他們都脫口說不冤。原來，他們的應(yīng)對“藝術(shù)”是，抓緊時機(jī)長見識、識“水性”，一旦條件成熟就“炒掉”這個“葛朗臺”式的老板。

簡言之，建立于合同契約之上的老板與下屬——下屬與老板的關(guān)系不是一種“一輩子”的關(guān)系。在合同約定下，維系彼此關(guān)系均須信任與防范兩種手段并用，彼此間的信任與防范既要講究“藝術(shù)”，有時還得講究“火候”。對二者的把握，無從言傳、只可意會。

景素奇（北京騰駒達(dá)管理顧問有限公司總經(jīng)理兼首席顧問）：駕馭能人的三字秘訣：一用、二管、三養(yǎng)

第一是要用。給能人挑戰(zhàn)性的工作，千方百計地調(diào)動能人的積極性，讓能人出色地完成工作，讓能人的能力得到發(fā)揮，讓能人的才華得到施展，給能人以舞臺滿足感，只有這樣才能留住能人，不然能人遲早要離去的。

第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有時甚至愛自作主張，因此，必須要管，要有制度約束，要多與之進(jìn)行思想溝通交流，力爭達(dá)到共識和共鳴。目的在于相互了解，防止因相互不了解，而產(chǎn)生誤會和用人不當(dāng)，出現(xiàn)麻煩和損失。

第三是要養(yǎng)。能人往往招致組織中其他人的嫉妒，而且能人往往把持不住自己的表現(xiàn)欲，甚至不分場合地張揚(yáng)其才華，這就更容易引起別人的反感，因此能人很容易成為組織成員中的眾矢之的。如果領(lǐng)導(dǎo)一味地偏愛能人，領(lǐng)導(dǎo)自己也可能受到攻擊和損傷，如果領(lǐng)導(dǎo)能順應(yīng)組織中的其他成員的心理需求，對已成為眾矢之的的能人給予打擊排斥，能人很可能離開組織或?qū)M織造成損害。

妥善的解決辦法就是領(lǐng)導(dǎo)要采用養(yǎng)的辦法。如果能人是魚，組織就是水，而這個組織就是由組織中的每一位成員組成，也包括能人自己。因此要引導(dǎo)能人少說多做，做出成績外，還要善意地有藝術(shù)性地幫他改掉毛病，同時也要教導(dǎo)組織成員解放思想更新觀念，見賢思齊，使組織形成團(tuán)結(jié)合作、積極進(jìn)取的健康氛圍，這樣一來再引導(dǎo)能人和組織成員融合在一起。其實(shí)只要組織健康良好，自然就能養(yǎng)住能人，而且還會培育出更多的能人和吸引組織外的能人進(jìn)來，使組織成為一個聚賢的寶地。

鐘朋榮（北京視野咨詢中心主任）：成為合作伙伴關(guān)系是留住能人的關(guān)鍵

老板和能人兩者之間的關(guān)系是一個永恒的話題，這在民營企業(yè)顯得尤為突出。

首先要明確的是，企業(yè)老板本身就是優(yōu)秀人才。一個企業(yè)家從開始艱苦創(chuàng)業(yè)到頗有成就，經(jīng)營、管理、市場運(yùn)營的每個環(huán)節(jié)都會很熟悉，知識相當(dāng)全面。所以老板和能人的關(guān)系，也是能人之間的關(guān)系。能人的流失有以下原因：

現(xiàn)在企業(yè)選拔人才往往主要看人才是本科生、研究生還是博士生，標(biāo)準(zhǔn)非常單一。因此人才也就把自己的學(xué)歷作為應(yīng)對企業(yè)的砝碼，而缺少一種打工意識。這就使很多人才在心理上沒有找到合適的位置，以致于在工作中發(fā)生越權(quán)或者與老板協(xié)調(diào)不好的情況，導(dǎo)致整個工作的不順利。

如今“雞頭文化”非常盛行，前段時間有報道表明，在深圳打工的90％的人都想當(dāng)老板。很多人打工都抱著不安定的想法，資源、經(jīng)驗(yàn)學(xué)到手，就走人。但從另外的角度來講，有些老板認(rèn)為分權(quán)對他們是一種潛在的巨大威脅，這使得企業(yè)家在面對人才時很沒有安全感，不敢放權(quán)，這就好比太太怕保姆搶了丈夫。老板加強(qiáng)了自我保護(hù)意識，然而防線設(shè)得過多，老板不敢放權(quán)，這就束縛了能人的才能，一方覺得不放心，另一方覺得受壓抑。

我國已經(jīng)走入知識經(jīng)濟(jì)時代，再用傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的老套路管理人才不僅顯得落伍，更不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)所面臨的管理問題。能人在工作中不再只滿足于工作本身，更強(qiáng)調(diào)自我的體現(xiàn)，他們需要的是一個展現(xiàn)的舞臺來體現(xiàn)自身價值。在現(xiàn)實(shí)生活中常常有這樣的例子，老板在人才剛開始工作的時候會給他一定的發(fā)展空間，一段時間過后，人才掌握大量的客戶等方面的資源后，能人各方面的能力逐漸加強(qiáng)了。這時人才本身的能力就與以前的工資之間形成了巨大的缺口。不彌補(bǔ)缺口，老板與能人的關(guān)系就會破裂。這時候，老板就應(yīng)該給員工增加薪水，更重要的是給能人分股份，只有這樣才能夠使他們體會到自身價值的體現(xiàn)。企業(yè)家應(yīng)該給予員工更多的分利，使其上升為合作關(guān)系，這樣既可以使能人發(fā)揮出自己的價值，也能為企業(yè)帶來更多的效益。

名企留人異曲同工

優(yōu)秀人才的流失將是公司巨大的損失，也是公司領(lǐng)導(dǎo)層最不希望發(fā)生的事情，因此每個公司都想方設(shè)法吸引和留住優(yōu)秀人才為己所用。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要公司上下各方面采取多種政策和措施。不同的發(fā)展時期和市場環(huán)境，不同業(yè)務(wù)類型的公司，以及人才的不同個人特點(diǎn)，決定了吸引人才和留人的辦法多種多樣，不可一概而論，每個公司應(yīng)該廣泛吸取各種成功的做法和經(jīng)驗(yàn)，制定出適合本公司具體情況的制度和措施來。以下內(nèi)容是參與本次話題討論的網(wǎng)民從無數(shù)公司的實(shí)踐中提煉出的幾種吸引和留人的行之有效方法：

人走“才”不丟

人才流動是任何公司不可避免的現(xiàn)象，更多時候人才流失帶來的是公司資源的流失。要做到人走“才”不丟，看起來是很難的事，因?yàn)橹R的管理就像資產(chǎn)的管理一樣，一個人走了以后，他的工作的方法和思路也就帶走了，新來的人就要重新開始摸索。AC尼爾森在“留才”方面有非常好的經(jīng)驗(yàn)。

比如，把現(xiàn)有工作程序全部文件化，令新來員工可以通過計算機(jī)自學(xué)業(yè)務(wù)流程；公司每個月定期在午餐時間召開經(jīng)驗(yàn)分享會，將新的工作方法的精華部分公布給所有員工；要求每一個經(jīng)理級別以上的員工將其接班人的具體資料提交給管理層，同時備案在HR部門。這個具體資料包括具體的接班人是誰，以及針對該接班人的管理計劃等。

用最出色的經(jīng)理來吸引人才

很多人當(dāng)初加盟某個單位的主要原因，是沖著該公司在社會上的知名度和在該行業(yè)里的主導(dǎo)地位。當(dāng)分配到某個部門后，日常工作中更多的將是直接面對該部門經(jīng)理，作為員工的頂頭上司，如果該部門經(jīng)理不是非常優(yōu)秀，或者該部門工作對公司全局沒有重要性，部門業(yè)務(wù)未見大的起色，那么部門內(nèi)的員工就會士氣低落，時間一長優(yōu)秀人才必然會萌生去意，另尋其它更好的發(fā)展機(jī)會。所以，為了吸引人才，挑選和提升出色的經(jīng)理人是最重要的挑戰(zhàn)之一。

提供具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會

現(xiàn)在很多人才最看重的并不是工作的待遇和報酬，而是工作本身是否具有挑戰(zhàn)性，能夠發(fā)揮個人的創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)自身價值。

公司提供的工作如果很枯燥乏味，那么很快那些青年人才就會流失。所以，公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該在青年人才進(jìn)入公司后的最初幾年內(nèi)，就給他們以工作壓力和挑戰(zhàn)，并提供各種工作崗位和實(shí)際鍛煉的機(jī)會，不斷激發(fā)其工作的熱情和新鮮感，以充滿挑戰(zhàn)和希望的事業(yè)發(fā)展來留住人才，防止因?yàn)楣ぷ鲉握{(diào)乏味而使人才外流。

在公司內(nèi)部形成一種公平競爭機(jī)制

在公司內(nèi)部要建立健全各種規(guī)章制度，努力創(chuàng)造出一個公平競爭的環(huán)境，使優(yōu)秀人才有機(jī)會脫穎而出。有很多公司特別是家族企業(yè)，在用人問題上常常是任人唯親，而不是選賢用能，結(jié)果導(dǎo)致真正的人才因得不到重用而離去，企業(yè)最終也難有很大發(fā)展。公司要繼續(xù)發(fā)展，就必須選拔和啟用能人，最好的辦法就是在實(shí)際工作中“賽馬”，憑實(shí)際工作業(yè)績來選拔真正的人才，而不是傳統(tǒng)的“相馬”方式，單靠公司領(lǐng)導(dǎo)對某人的主觀印象。這樣的人才選拔機(jī)制，建立在客觀和公正的基礎(chǔ)上，每個員工都會有工作動力和壓力，工作中更有積極主動性，有助于形成學(xué)先進(jìn)、比先進(jìn)、人人爭當(dāng)先進(jìn)的良好企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個人都得到發(fā)展的雙贏局面。

公司戰(zhàn)略目標(biāo)和員工日常工作掛鉤

公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工了解公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。員工希望看到自己的具體工作也能對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出一分貢獻(xiàn)，盡自己的一份力量。有上進(jìn)心的員工更希望看到正是通過他們的日常努力工作 ，使公司得以健康發(fā)展。如果他們不了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃，在每天的具體工作中就無法體會到那種每個人都需要的工作滿足感和價值實(shí)現(xiàn)感。

“超彈性工作時間”留人

據(jù)報道，美國不少高科技企業(yè)為了留住來之不易的尖子人才，甚至打出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位綽號叫“快樂工程師”的年輕人喬治。5 年前，他于斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢、又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點(diǎn)左右起床，11點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。

沉淀福利制度留人

山東海信集團(tuán)實(shí)行年薪沉淀制度，對優(yōu)秀人才起到了較好的凝聚作用。海信集團(tuán)規(guī)定，根據(jù)子公司和分公司的規(guī)模大小、 承擔(dān)的責(zé)任輕重給其經(jīng)理定級，年薪從15萬到50萬不等。經(jīng) 理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走30%的現(xiàn)金，其余70%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人干一、二年就走，他的沉淀工資是拿不走的。