“任何想做強(qiáng)做大的企業(yè)，首先要把自己的問題弄清楚了。中國有句古話叫‘三年不飛，飛將沖天；三年不鳴，鳴將驚人’?！?/p>

是有意也好，巧合也罷，反正兩家全球家居建材零售巨頭在邁向中國環(huán)渤海地區(qū)時(shí)，都不約而同地把山東青島作為第一站。先是百安居在今年3月21日建立了青島店；隨后僅僅過了40天，歐倍德青島店便在5月1日開門納客。

引起人們注意的遠(yuǎn)不止這些。據(jù)歐倍德公司亞洲區(qū)總裁李鳳江說，青島店的開張標(biāo)志著歐倍德進(jìn)入了“大規(guī)模開店的階段”。而接受《英才》雜志采訪的歐倍德（中國）公司執(zhí)行副總裁王文鐸也不加掩飾地說，2004年將是歐倍德的“擴(kuò)張年”，并在2010年實(shí)現(xiàn)“百店計(jì)劃”。

大舉挖人育人

歐倍德從70年代后期就開始在中國進(jìn)行商品采購。對中國市場日益了解的歐倍德集團(tuán)董事長毛斯一直希望找到一個(gè)能夠在中國開發(fā)市場的人，1995年他在德國見到了剛從科隆大學(xué)畢業(yè)的李鳳江。李對中國市場的種種看法給毛斯留下了深刻的印象。在李加入歐倍德以后，公司馬上就立下了歐倍德中國項(xiàng)目。隨后在德國總部工作的三年時(shí)間里，李從最基層的物流管理工作做起。

歐倍德公司覺得對中國市場有了“充分了解”，于2000年6月在江蘇無錫成立了中國第一家連鎖店，這比百安居公司整整晚了一年。

與百安居在中國的連續(xù)開店不一樣，歐倍德從2001年9月到今年4月一直沒有開新店。到今年11月為止，百安居在中國大陸已經(jīng)擁有了14家店，但是歐倍德僅有6家?！安⒉皇俏覀儧]有能力開店，而是我們注意調(diào)整。任何想做強(qiáng)做大的企業(yè)，首先要把自己的問題弄清楚了。中國有句古話叫‘三年不飛，飛將沖天；三年不鳴，鳴將驚人’，我覺得歐倍德就有這樣一個(gè)想法。”王文鐸說，“而且，店面數(shù)量多并不能夠說明營運(yùn)水平就高。目前歐倍德的每家店都實(shí)現(xiàn)了盈利，歐倍德（中國）也是盈利的，但是從各種資料來看，百安居至今仍沒有實(shí)現(xiàn)盈利?！?/p>

在大規(guī)模擴(kuò)張階段開始以后，王文鐸認(rèn)為關(guān)鍵的問題還是人才問題，“到目前為止我們的人才儲(chǔ)備還不足以開12家店”。為了使歐倍德公司能夠有持續(xù)不斷的人才供應(yīng)，今年6月該公司對原來的培訓(xùn)部進(jìn)行了升級，成立了歐倍德德育管理學(xué)院，院長由亞洲區(qū)總裁李鳳江兼任，王文鐸擔(dān)任副院長?！艾F(xiàn)在已經(jīng)有三個(gè)經(jīng)營班的100多人畢業(yè)了，他們出來以后經(jīng)過一年半年的培養(yǎng)，慢慢就可以走向更高的管理崗位。只要他們有這樣的潛質(zhì)，我們就會(huì)給他們提供機(jī)會(huì)。”王文鐸說，“在進(jìn)行人才儲(chǔ)備的過程中，我們讓剛畢業(yè)的大學(xué)生在這里進(jìn)行培訓(xùn)。經(jīng)過兩三年這樣儲(chǔ)備，后面的人才供應(yīng)應(yīng)該沒有問題了。我想在五年、十年以后，這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)可能會(huì)超過德國，因?yàn)榈聡茈y有這么多的大學(xué)生進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。”

為了滿足公司不斷增長的人才需求，歐倍德也四處招賢納士。比如說華南區(qū)總經(jīng)理和華東區(qū)總經(jīng)理是從華潤集團(tuán)挖過來的，華北區(qū)總經(jīng)理則來自于北京市商委對外合作處。王文鐸強(qiáng)調(diào)說：“挖人只能夠解決暫時(shí)問題，只有培養(yǎng)才能從根本上解決人才問題?！?/p>

遭遇水土不服

王文鐸其實(shí)也是被歐倍德從東方家園挖過來的。他于1986年畢業(yè)于山西財(cái)經(jīng)學(xué)院，隨后到黑龍江商學(xué)院擔(dān)任講師，于1996年獲得中國人民大學(xué)商業(yè)企業(yè)管理碩士學(xué)位。1996年他加入東方家園，先后擔(dān)任店長助理、副店長、店長、區(qū)域總經(jīng)理及管理中心總經(jīng)理等職務(wù)。2000年9月開始擔(dān)任歐倍德無錫店店長，并在今年5月?lián)沃袊鴪?zhí)行副總裁。

“歐倍德有這樣一個(gè)傳統(tǒng)，當(dāng)它剛進(jìn)入一個(gè)國家時(shí)，它會(huì)從總部派人過來，把總部的運(yùn)營模式、管理流程教會(huì)本地人，而對市場的把握完全靠本地人。歐倍德來到中國也是這樣，在經(jīng)過了一段時(shí)間以后，毛斯就放手把管理交給了中國人?！蓖跷蔫I說，“現(xiàn)在歐倍德的高級總監(jiān)以上全部都是中國人，所以歐倍德是本土化做得非常成功的企業(yè)?！?/p>

當(dāng)然，在本土化的過程中，歐倍德也遭遇過水土不服。比如說第一家店無錫店在剛開業(yè)時(shí)就把國外暢銷的儲(chǔ)物箱放到了一個(gè)顯要的位置，并且堆成了一個(gè)“大山”，后來才把這個(gè)大山變小山，小山變小堆，因?yàn)橹袊瞬惶枰@種儲(chǔ)物柜。又比如說種花用的花土，在德國一天可以賣掉兩汽車花土，但是在無錫，兩汽車花土要賣三個(gè)月。

歐倍德有一個(gè)極具特色的園藝園，這是毛斯最先做的，開始是為了增加店內(nèi)的家庭氛圍，以吸引女性消費(fèi)者。園藝園是碟型的建筑物，上面有陽光，下面是玻璃幕墻，在德國和歐洲很多國家都受消費(fèi)者喜愛。在德國，園藝園的銷售額可以占到整個(gè)店的25%。來到中國以后，這種園藝園也被拷貝了過來。但是王文鐸經(jīng)過數(shù)據(jù)分析證明，園藝園在中國并沒有像在歐洲國家那樣受歡迎，其面積就中國的消費(fèi)狀況而言，實(shí)在是太大了。在毛斯2001年訪華時(shí)，王文鐸把這個(gè)調(diào)查結(jié)果做了匯報(bào)，最終的結(jié)果是由王文鐸執(zhí)行對園藝園的調(diào)整計(jì)劃?！罢堑聡偛康倪@種開放態(tài)度，使得歐倍德在中國的發(fā)展沒有走太大的彎路?！蓖跷蔫I說。

三種聯(lián)姻方式

這種開放的態(tài)度跟歐倍德在歐洲所采用的“特許加盟”形式有很大的關(guān)系，由于中國在特許加盟方面的政策還沒有放開，歐倍德在中國的所有連鎖店都是直營店，即都是歐倍德自己做的投資。但是與百安居由外資占絕對控股權(quán)的“一股獨(dú)大”方式不同，歐倍德在合作上采取了更加靈活的形式。

王文鐸把歐倍德的合作伙伴分成三種類型：一是戰(zhàn)略投資合作伙伴，現(xiàn)階段就是海爾集團(tuán)，幾乎所有新開的歐倍德店都是跟海爾集團(tuán)合作的，涉及到任何一個(gè)項(xiàng)目，跟海爾會(huì)以50%對50%的方式平攤投資；二是市場拓展合作伙伴，主要是和大連萬達(dá)商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司，通過Shopping Mall的模式，進(jìn)入歐倍德、沃爾瑪這種現(xiàn)代化的國際知名的商業(yè)品牌，帶動(dòng)周邊商業(yè)物業(yè)的升值，作為商業(yè)房產(chǎn)開發(fā)商的利益回報(bào)；三是經(jīng)營合作伙伴，主要是和紅星美凱龍公司合作，通過利用其在家具方面的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)“一站式”購物服務(wù)。

作為一家德國公司，歐倍德在店中引進(jìn)了較多的德國產(chǎn)品，王文鐸認(rèn)為德國的五金產(chǎn)品比如說手動(dòng)工具和電動(dòng)工具都是世界領(lǐng)先的，這些產(chǎn)品也是歐倍德區(qū)別于百安居的特色之一。

對于有些業(yè)內(nèi)人士提出百安居在中國市場“先入為主”的說法，王文鐸并不茍同。他說：“關(guān)鍵之處在于對市場的領(lǐng)悟和理解。我在給學(xué)生講課的時(shí)候曾經(jīng)說過，中國是有著五千年歷史的國家，中國人對中國人自己的理解都不那么透徹，更何況是一個(gè)外國人。如果百安居的市場營運(yùn)始終由外國人來管，那么它不可能深入地了解中國市場?！?/p>

華北區(qū)總經(jīng)理王麗華則認(rèn)為，早進(jìn)和晚進(jìn)都是一樣的，只要企業(yè)所提供的服務(wù)和產(chǎn)品是真正適合老百姓需要的，那么它就能在競爭中取得成功。由于業(yè)態(tài)的相近，歐倍德和百安居在很多方面都有著相似的市場定位?！暗歉偁幨且患檬?，無論是對企業(yè)、對消費(fèi)者、對城市、對國家來說，都是如此?！蓖觖惾A說，“關(guān)鍵是在競爭時(shí)要保持一個(gè)健康的心態(tài)。”

配料一

百安居、歐倍德對照圖解