2001年7月，由美國時(shí)代華納公司特納廣播亞太有限公司總裁馬可寶親自坐鎮(zhèn)，第二次改版后的華娛重新開播。此時(shí)距離時(shí)代華納從創(chuàng)始人蔡和平手中接手華娛已整整一年時(shí)間，馬可寶本人正是收購小組的主要成員。

雖然在新聞發(fā)布上，馬可寶躊躇滿志地表示，華娛的收入將有雙位數(shù)增長，但是當(dāng)時(shí)就有人給AOL時(shí)代華納在華娛的前途下了斷語：“失敗是必然的?！?/p>

從那時(shí)起到2003年7月時(shí)代華納賣掉64％的華娛股權(quán)，華娛每年都要燒掉公司1700萬美元以上的資金，加上此前一年中，曾每月支付50萬美元維持華娛的運(yùn)營，業(yè)內(nèi)資深人士認(rèn)為，兩年來時(shí)代華納在華娛中的投入在4500萬美元到5000萬美元之間。

而在時(shí)代華納接手的兩年間，華娛的廣告收入每況愈下，2002年一年的廣告收入僅為45萬美元。

“就是開飯館也可以比這賺得更多，為什么要花這么多錢來買一個(gè)電視臺(tái)？”一位時(shí)代華納的內(nèi)部人士這樣質(zhì)疑公司在華娛的決策。在這位消息人士看來，時(shí)代華納在華娛問題上的決策“從未正確過”。

定位模糊，投入不足

在2001年，當(dāng)時(shí)代華納獲準(zhǔn)在中國廣東全面落地時(shí)，輿論曾經(jīng)認(rèn)為這是時(shí)代華納對(duì)新聞集團(tuán)取得的一個(gè)重大勝利。此前新聞集團(tuán)為了進(jìn)入中國，耐心守候十余年，在即將闖關(guān)有成時(shí)卻被時(shí)代華納搶先落地?！度A爾街日?qǐng)?bào)》稱時(shí)代華納的落地是“里程碑”式的。

時(shí)代華納的一位內(nèi)部人士回憶說，“當(dāng)時(shí)，整個(gè)時(shí)代華納從上到下都在為‘我們進(jìn)入了中國而沾沾自喜，但是然后呢？”沒有真正的市場調(diào)研，沒有定位。所謂的商業(yè)計(jì)劃是聘請(qǐng)了一個(gè)美國傳媒咨詢公司，幾乎完全是坐在辦公室里做出來的?！斑@份計(jì)劃做了最好的預(yù)計(jì)，卻沒有做最壞的打算。”

馬可寶是收購小組中惟一留下來的人，他在2001年接受媒體采訪時(shí)預(yù)計(jì)華娛一年收入400萬美元沒有問題，可在三年內(nèi)達(dá)到收支平衡。其理由是西方式的想像，“因?yàn)轼P凰一年有4000萬美元的廣告?！彼麤]有看到，被業(yè)內(nèi)公認(rèn)最“摳門”的鳳凰一年的投入也至少在6000萬美元以上。

根據(jù)時(shí)代華納與中央電視臺(tái)簽訂的對(duì)等落地協(xié)議，時(shí)代華納通過幫助CCTV9在美國落地獲得了在中國廣東有線網(wǎng)有償落地的資格。落地的另一個(gè)前提是不做新聞。只能做一個(gè)純娛樂的電視臺(tái)，這是華娛的惟一選擇，但是純娛樂應(yīng)該怎么做？像時(shí)代華納這樣一個(gè)世界級(jí)的媒體集團(tuán)未必沒有能力全面考慮這些問題，但更硬的道理是做節(jié)目需要錢，在中國市場則意味著錢和更大的風(fēng)險(xiǎn)，而在2000年初與AOL合并之后，經(jīng)營狀況每況愈下的時(shí)代華納實(shí)在沒有足夠的財(cái)務(wù)魄力直面這些問題。

時(shí)代華納進(jìn)入中國之時(shí)，正是其在股市上如日中天的時(shí)候，中國正是它所需要的激動(dòng)人心的題材。而超過新聞集團(tuán)則是支持其進(jìn)入中國的另一主要?jiǎng)恿?。?jù)了解，收購華娛原來是特納廣播的主意，在特納并入時(shí)代華納（1998年），時(shí)代華納又變成了AOL時(shí)代華納（2001年2月）之后，華娛項(xiàng)目作為中國項(xiàng)目，得到了當(dāng)時(shí)的CEO里文的支持。

要緊的是后來情況變了，因?yàn)橘Y本市場的風(fēng)向變了?？此粕钏际鞈]的進(jìn)入，最終以新的草率承繼舊有的草率，發(fā)展越來越糟糕。

時(shí)代華納接手華娛前，華娛資金窘迫的狀況已持續(xù)一年多的時(shí)間，連員工的工資都發(fā)不出來。惟一一位簽約的明星沈殿霞——“肥肥”也早已走人。華娛后來留給公眾中最深的印象就是主持人在電視上呼喊“救救我們”。

雖然市場傳聞華娛的收購價(jià)高達(dá)1億美元，但據(jù)《財(cái)經(jīng)》了解，2000年時(shí)，時(shí)代華納只花了200萬美元買下華娛80％的股份，原來華娛的一部分負(fù)債轉(zhuǎn)成了債權(quán)人的股份。即使在當(dāng)時(shí)具有實(shí)屬不易的廣東“默許落地”（并非后來的“合法落地”），但這是一個(gè)缺乏品牌的頻道。

時(shí)代華納接手華娛后，最初的一年只是在維持。2001年獲準(zhǔn)在廣東合法落地后，美國老板仍然沒有下決心給華娛正式更名重新包裝。華娛換了股東，在電視圈雖盡人皆知，但觀眾卻花了很長時(shí)間才注意到華娛的某些改變。

從未實(shí)現(xiàn)的本土化

內(nèi)部人士認(rèn)為，除了投入不足，時(shí)代華納在華娛的運(yùn)營方式完全是錯(cuò)誤的，根本沒有把資金投到必要能力的建設(shè)上去。

在馬可寶之下的具體執(zhí)行人是原來在特納廣播臺(tái)灣區(qū)擔(dān)任發(fā)行工作的陳永光。馬可寶自己則來自《時(shí)代》，原來是做平面媒體的。在資深人士看來，讓一個(gè)不懂漢語的人來審普通話節(jié)目和一個(gè)做發(fā)行的人來負(fù)責(zé)電視運(yùn)營完全是一種注定要失敗的搭配。華娛是香港人、臺(tái)灣人和美國人的天下，大陸背景的人少得可憐，只在上海短暫地有過一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，后來很快也解散了。

業(yè)內(nèi)人士批評(píng)說，華娛從港臺(tái)和韓國買了些二手貨來打中國市場，完全不明白21世紀(jì)的中國觀眾并不愛吃剩菜。在電視業(yè)內(nèi)通行的一個(gè)真理是：從來沒有一個(gè)電視臺(tái)可以靠買來的節(jié)目賺大錢，“一個(gè)頻道的風(fēng)格是靠原創(chuàng)支撐的，而不能是一個(gè)七拼八湊的拼盤。華娛失敗在此?！?/p>

而時(shí)代華納內(nèi)部壁壘森嚴(yán)的業(yè)務(wù)劃分，也使得所謂“媒體集團(tuán)的后臺(tái)支持”完全沒有實(shí)現(xiàn)?！熬拖褚粋€(gè)大鯊魚，把小魚吃進(jìn)去后肚子里還是一個(gè)個(gè)小魚。”有人形象地說。

華娛是特納廣播收購的，所以由特納負(fù)責(zé)。華納公司擁有世界上最富有的電影和卡通資源，但同時(shí)也是時(shí)代華納內(nèi)部最為傳統(tǒng)的公司，這意味著華娛利用華納的片庫和其它任何電視臺(tái)一樣，也要繳納版權(quán)費(fèi)。但是同屬特納系統(tǒng)的CNN雖然可以免費(fèi)提供節(jié)目，且有一些不完全新聞?lì)惖能浶怨?jié)目可供娛樂臺(tái)播出，但因?yàn)槿A娛的整體節(jié)目戰(zhàn)略從未認(rèn)真設(shè)計(jì)，因之從未考慮有計(jì)劃地加以利用。

馬可寶自己也承認(rèn)：“時(shí)代華納是一個(gè)龐大的媒體公司，并沒有一個(gè)人或者一個(gè)公司來做對(duì)華的決策，每個(gè)事業(yè)部會(huì)有自己獨(dú)立的一個(gè)策略?！?/p>

在品牌和節(jié)目上的無所作為也同樣延伸到廣告方面。華娛曾經(jīng)自組過一個(gè)辦公室負(fù)責(zé)廣告營銷，很快就解散。后來一直試圖找一個(gè)中國合作伙伴。時(shí)代華納曾經(jīng)對(duì)與海潤集團(tuán)的合作寄予厚望，希望海潤承包華娛30％的廣告換取華娛股權(quán)。但是按知情人士的說法，“雙方各懷鬼胎，貌合神離，滿足了暫時(shí)的虛榮心之后就分開了?！?/p>

在中國市場運(yùn)營兩年之后，重新比較時(shí)代華納旗下的華娛和新聞集團(tuán)旗下的星空，絕大部分業(yè)內(nèi)人士都會(huì)投后者一票。因?yàn)橹辽傩强瞻沿?cái)力物力都投到了原創(chuàng)的節(jié)目之上，由公司提出創(chuàng)意，與節(jié)目制作公司聯(lián)合制作的《美人關(guān)》等節(jié)目給業(yè)內(nèi)帶來一股清新之風(fēng)，“這些都表明星空具備了本土化能力。但這種能力在華娛看不到。”

失去堅(jiān)持

2003年，時(shí)代華納的中國夢(mèng)走到了盡頭。AOL時(shí)代華納沒能逃過互聯(lián)網(wǎng)泡沫的沖擊，2002年也被卷入了財(cái)務(wù)丑聞和巨額債務(wù)的泥潭，原CEO里文引咎辭職。新的管理團(tuán)隊(duì)在應(yīng)付完證監(jiān)會(huì)的調(diào)查后，還得背負(fù)260億美元巨債的重壓。中國業(yè)務(wù)的地位從曾經(jīng)的“輝煌題材”變成了“雞肋以下”。新任CEO帕森斯為2003年定下的目標(biāo)是出售非核心資產(chǎn)，將債務(wù)減到200億美元左右。

在資深人士看來，將華娛賣給TOM幾乎是遲早的事。在香港，時(shí)代華納亞太區(qū)總部與李澤楷的電訊盈科的寫字樓毗鄰而居。對(duì)于時(shí)代華納，在公開征尋買家的一年間，可能的買家并不多，也許海潤集團(tuán)原本可以算一個(gè)，但是真正勢(shì)在必得的只有TOM。對(duì)于一直想進(jìn)電視的TOM，鳳凰與亞視都買不成，星空是默多克絕對(duì)不會(huì)出讓的項(xiàng)目，剩下的只有華娛和陽光。

“這是一個(gè)財(cái)務(wù)決定?！睍r(shí)代華納中國區(qū)的一位高層這樣描述時(shí)代華納賣掉華娛的舉動(dòng)。在他看來，在時(shí)代華納這樣的大公司里，最大的特點(diǎn)是沒有一個(gè)核心人物，它的決策是由一個(gè)“政治局”在決定，而決定這個(gè)決策層的是后面的財(cái)務(wù)管理人員和行政人員，決定的原則是賺不賺錢。

這和新聞集團(tuán)不一樣，新聞集團(tuán)至今還是默多克掌控的新聞集團(tuán)，只要他想在中國發(fā)展，不管虧多少也要留在中國，況且它還虧得起。

此番將華娛股權(quán)轉(zhuǎn)手TOM，時(shí)代華納幾乎是分文未得——TOM以新股支付的5000萬港幣被另外兩家小股東LARK和蔡和平拿到，而且一年1700萬美元的虧損對(duì)于時(shí)代華納987億美元的債務(wù)也只是杯水車薪。但是正如同當(dāng)時(shí)到來的倉促一樣，時(shí)代華納也選擇了倉促地離開，沒有人問“為什么要花那么高的代價(jià)進(jìn)入中國？”

至此，AOL時(shí)代華納在網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)期擴(kuò)張到中國的三個(gè)業(yè)務(wù)都已結(jié)束。另外兩項(xiàng)一是AOL與聯(lián)想集團(tuán)預(yù)計(jì)合投1億美元建立FM365網(wǎng)站，另一項(xiàng)則是投資2000萬美元與上海實(shí)業(yè)控股有限公司合組媒體資訊公司指南針。前者在互聯(lián)網(wǎng)泡沫擠破后被擱置，后者也不見下文。

“從這里你也可以看出，”這位曾在華娛出力不菲的知情人士告訴《財(cái)經(jīng)》：“退出是實(shí)質(zhì)性的，至于交易中七年內(nèi)時(shí)代華納可回購股權(quán)的安排只是為了體面。”

對(duì)于其他的跨國公司而言，時(shí)代華納在中國留下了教訓(xùn)，告訴人們不要再把中國當(dāng)成只出好消息的地方，如果你認(rèn)為這個(gè)市場是有潛力的，就要把它當(dāng)做一個(gè)真正的市場去投入。而對(duì)于其他仍然堅(jiān)持留在中國或者準(zhǔn)備進(jìn)中國的傳媒集團(tuán)而言，時(shí)代華納取得了政治公關(guān)上最有效率的成功，但是僅有政治公關(guān)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。