經(jīng)理人如何得高分

《商業(yè)周刊》 2003年1月13日

2002年無疑是美國公司的災難年。廣受贊譽的公司因為犯罪或貪欲而倒閉，深得公眾信賴的經(jīng)理人也因丑聞而入獄。

總裁們不僅要面對隨之而來的嘲笑、懷疑以及直截了當?shù)拿镆?，還得對付有緩慢復蘇勢頭卻依然在走下坡路的經(jīng)濟局勢。但這正是檢驗經(jīng)理人成功與失敗的機會。

《商業(yè)周刊》認為，2002年最好的經(jīng)理人應該能夠同時處理好國內(nèi)的疲軟和國外的不確定的經(jīng)濟環(huán)境。但是回顧一下上個世紀90年代中期美國經(jīng)理人的表現(xiàn)可以看出，美國公司的一流管理藝術在某些地方奏效，但在另一方面卻敗走滑鐵盧。

比如他們甘愿冒險運用新技術和新方法來提高生產(chǎn)力和降低成本，使非金融公司的生產(chǎn)率自1995年以來增加了25％。

然而，在為股東們收獲生產(chǎn)率增長所得的財富方面，美國的經(jīng)理人卻得了低分?？偛脗兘o自己和其他高級經(jīng)理人大紅包，并頻頻在會計手段上打擦邊球。盡管生產(chǎn)率大大增長，非金融公司的利潤僅比1995年增長了6％。相反，雇員的薪水和福利卻增長了45％。

問題是，下一步會如何？美國的經(jīng)理人需要從最近幾年中學到兩個教訓。

首先，他們需要肯定上個世紀90年代的冒險行為。而現(xiàn)在，許多風聲鶴唳的首席執(zhí)行官卻無意投資了。其實在如今的不確定的經(jīng)濟環(huán)境中，更需要鼓勵這類投資。

當然，經(jīng)理人也必須讓股東同時受惠——不只是股價的上漲而是利潤的真正增長。這才是衡量一個經(jīng)理人的真正標準。