福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，公司位于北美的應(yīng)付賬款部有500多名員工，促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付賬款”工作的是日本馬自達(dá)汽車公司，盡管馬自達(dá)公司規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟也有一定的規(guī)模。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款工作的只有5個職員。5∶500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之，應(yīng)付賬款部本身只是負(fù)責(zé)核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付，整個工作大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn)。思緒集中到流程上，再造的火花就漸漸產(chǎn)生了。再造后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作和應(yīng)付賬款部本身，現(xiàn)在應(yīng)付賬款部只有125人（僅為原來的25%），而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款的付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)流程再造工程為福特公司的應(yīng)付賬款部門節(jié)儉了75%的人力資源。

類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程再造工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的7天縮減到4個小時，提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造后，把35毫米焦距一次性照相機(jī)開發(fā)時間從原來的38周降低到19周。

業(yè)務(wù)流程再造理論興起于20世紀(jì)90年代，被譽(yù)為繼亞當(dāng)·斯密“勞動分工理論”和斯隆“金字塔型組織”之后第二次現(xiàn)代企業(yè)管理革命。按創(chuàng)造者哈默的話說，亞當(dāng)·斯密“勞動分工理論”和斯隆“金字塔型組織”是兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰而另訂一套新規(guī)則了。根據(jù)哈默博士的定義：業(yè)務(wù)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就。其中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是定義所關(guān)注的4個核心領(lǐng)域?！案拘浴北砻鳎瑯I(yè)務(wù)流程再造所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”，“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作”，“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至錯誤的。定義的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)之一是將成本降低40%。

從1980年到1996年間，美國每年平均有13家大銀行實(shí)施再造計劃，包括美聯(lián)銀行、密蘇里銀行、PNC銀行等，這些銀行均取得了巨大成功。流程再造帶來的效果極具吸引力，因此正從美國和西歐向全世界蔓延。國內(nèi)業(yè)界也開始注意到流程再造理論，但到目前為止，還沒有出現(xiàn)典型的成功案例，僅僅停留在理論闡述階段，尚不具備操作性。因此，筆者從實(shí)際操作角度考慮，嘗試以一些具體的銀行業(yè)務(wù)流程為案例分析流程再造的應(yīng)用。

流程再造實(shí)施的思路：一是利用現(xiàn)代信息技術(shù)替代手工操作；二是交易集中處理產(chǎn)生規(guī)模效益；三是資源最優(yōu)配置節(jié)約成本；四是將后勤工作從營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)脫離輕裝上陣。

營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不需要票據(jù)清算

營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)繁忙時間通常集中在上午10點(diǎn)、下午3點(diǎn)左右，原因之一是員工的精力被轉(zhuǎn)移到處理交換回來的票據(jù)。票據(jù)清算的具體流程是：首先審核支票的要素，核對支票的印鑒，然后初錄（包括支票和貸方票）、復(fù)核。由于退票時間有限制，這段時間首要任務(wù)是趕緊將票據(jù)清算完畢，以便發(fā)現(xiàn)有問題需要退回的退票。員工不得不將柜臺業(yè)務(wù)與后臺業(yè)務(wù)穿插進(jìn)行，場面非常緊張。按員工的話來講：像打仗一樣！員工滿負(fù)荷運(yùn)作符合人力資源管理的原則，但如果超負(fù)荷運(yùn)作則適得其反。

如果按照一般的思路，改變上述現(xiàn)象的方法可能是：增加人手，或者重新考慮營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員的分工是否合理？而按照流程再造的思考則是徹底性的：營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是否需要這種清算流程，為什么要這樣來進(jìn)行清算？由此帶出來的結(jié)果是：營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不需要進(jìn)行這種清算！

● 流程再造建議：

1．利用票據(jù)清分機(jī)，將所有交換回來的票據(jù)通過讀取票據(jù)上的磁碼，進(jìn)行自動清算。以廣州市為例，按照廣州市票據(jù)清算中心的要求，每張交換票據(jù)都要打上磁碼，目的就是滿足該中心自動清算的要求。筆者6年前在香港的銀行工作的時候，當(dāng)?shù)氐你y行也早已利用該項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行清算。

２．票據(jù)審核（包括印鑒核對）和清分集中處理。這樣處理可以取得以下“戲劇性”效果：

（１）如果平均一家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)需要３人（按工作時間計算）處理該項(xiàng)業(yè)務(wù)的話，一家擁有80個網(wǎng)點(diǎn)的銀行就需要約240人來處理該項(xiàng)業(yè)務(wù)。由于利用了清分機(jī)的信息技術(shù)，以及集中處理的專業(yè)化和規(guī)?；?，估計可能只需要40人就足夠，可節(jié)省80％的人力。

（２）集中處理后，員工的工作職責(zé)主要就剩下票據(jù)要素的審核，工作技能較單一和重復(fù)，可以聘用低層次人才處理，甚至聘用兼職人員（參考匯豐銀行廣州信息處理中心的做法），該部分人員的絕對成本即可節(jié)省50％。

（３）營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)人員壓力減少，可提高柜面服務(wù)質(zhì)量，充實(shí)市場營銷力量，最終促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

甚至可以考慮更先進(jìn)的做法，將票據(jù)交換所的清算系統(tǒng)與各銀行的清算系統(tǒng)對接，或者通過軟盤方式，將清算資料傳輸給各清算銀行，各銀行審核完票據(jù)后將退票從清算資料中剔除，即可將資料輸入記賬系統(tǒng)進(jìn)行清算，這樣可以直接減少二次清算的工序。

報表打印的流程再造

一些銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)通常要負(fù)責(zé)本網(wǎng)點(diǎn)報表的打印，筆者到營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)調(diào)研或處理業(yè)務(wù)時經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的針式打印機(jī)整天“吱吱”地高速工作著。員工時不時得照看一下，看看是否塞紙或者啟動下一個項(xiàng)目的打印。一家銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)還曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)器的繁忙，未能即時為客戶打印對賬單而遭到投訴。這說明，報表由營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)打印不但消耗人力，散發(fā)噪音污染，并且妨礙正常業(yè)務(wù)的開展，降低了服務(wù)質(zhì)量。

● 流程再造建議：

１．增購高速打印機(jī)，由上級分行集中打印，統(tǒng)一配送營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。如果一家銀行有80個網(wǎng)點(diǎn)，那么報表打印工作可以由80人處理變成3～5人處理，節(jié)省人力93%～96%。

２．從是否需要的角度重新考慮，對非必要項(xiàng)目不再保存紙質(zhì)檔案，采用只讀光盤或其他技術(shù)備份。據(jù)悉，目前一些銀行對個人儲戶的分戶賬備查資料已經(jīng)采用此辦法，建議擴(kuò)大使用范圍。

簡化柜臺交易的流程

一些銀行為了降低風(fēng)險，對公司賬戶的交易，除了現(xiàn)金存入外，無論是現(xiàn)金支取，還是轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出，均需要雙人錄入操作，這樣降低了效率，導(dǎo)致有效的人均業(yè)務(wù)量減少，最終占用了人力資源。國內(nèi)銀行約從1997年開始引進(jìn)綜合柜員制，在實(shí)施初期，由于柜員素質(zhì)未跟上，加強(qiáng)內(nèi)控是正確的。但６年過去了，我們所處的環(huán)境也大大改變。按照哈默博士的觀點(diǎn)，流程再造至少５年就要進(jìn)行一次。

● 流程再造建議：

對類似上述交易業(yè)務(wù)，放棄二次錄入的做法，由１人完成，但需要設(shè)計一個授權(quán)制度，對大額交易需要授權(quán)。目的是減少工序，提高效率，節(jié)省人力資源成本。

依據(jù)是：１.員工業(yè)務(wù)熟練程度已經(jīng)大大提高；２.盡管存在風(fēng)險，但通過授權(quán)設(shè)計，將風(fēng)險控制在可接受范圍；３.盡管存在風(fēng)險，但獲得的收益可以覆蓋風(fēng)險產(chǎn)生的可能損失。香港匯豐銀行對5000元以下的支票不審核印鑒而直接支付的做法，正是基于獲得的收益可以覆蓋風(fēng)險的考慮。其控制風(fēng)險的措施是，加重客戶保管支票的責(zé)任。

根本不需要事后監(jiān)督

很多銀行的事后監(jiān)督工作都有專門的事后監(jiān)督員負(fù)責(zé)，這些監(jiān)督員隊(duì)伍龐大，要么分散在各網(wǎng)點(diǎn)，要么集中在上級行管理部門。為了提高效率，一些銀行還采用了 “先進(jìn)”的電腦程序加以輔助，包括差錯反饋和票據(jù)圖像網(wǎng)上傳輸?shù)?。但無論效率如何高，監(jiān)督工作起碼要等到次日才開始，營業(yè)沒結(jié)束是不可能拿到票據(jù)的。因此，從流程再造的角度思考：無論怎樣改進(jìn)工作方式，這種處理都是錯誤的，我們根本不需要“事后監(jiān)督！”

● 流程再造建議：

一筆業(yè)務(wù)要等到次日甚至更久才能發(fā)現(xiàn)錯誤，從防范風(fēng)險角度考慮已經(jīng)是滯后的，因此我們需要的是“事前監(jiān)督”和“事中監(jiān)督”而不是“事后監(jiān)督”。經(jīng)過上述票據(jù)清算、報表打印、柜臺交易的流程再造后，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的后臺工作大量減少，主管人員的精力就可以真正放在“管理”上：第一，對大額交易進(jìn)行授權(quán)，控制操作風(fēng)險，謂之“事前監(jiān)督”；第二，交易完成后對票據(jù)進(jìn)行即時審核（票據(jù)需要打印交易流水），發(fā)現(xiàn)問題馬上通知客戶回來更正，及時堵塞漏洞，謂之“事中監(jiān)督”。

香港的銀行例如匯豐銀行、大新銀行等，根本沒有“事后監(jiān)督”這個崗位，采用的正是這種模式。這樣處理的惟一“弊端”是，大批事后監(jiān)督人員將要下崗，那些致力推銷事后監(jiān)督軟件的IT公司可能也要面臨轉(zhuǎn)型的危機(jī)。

交換流程外包和替假人員安排

銀行每個網(wǎng)點(diǎn)基本配備１名交換人員用于內(nèi)部文件和票據(jù)的交換，盡管該名交換人員還兼顧其他業(yè)務(wù)，但仍未達(dá)最優(yōu)配置。香港大新銀行的做法值得借鑒，開始時根據(jù)就近原則，１名交換人員兼顧２到３家分行的交換，后來干脆分行不再配備交換員，由總行配備幾條路線的車隊(duì)專門負(fù)責(zé)所有分行的交換，最后更加徹底，將交換業(yè)務(wù)全部外包。江西省九江市的票據(jù)交換業(yè)務(wù)外包給郵政局處理是較為成功的例子，交換流程再造后大大降低了成本，同城資金當(dāng)日抵用率也提高了50％。

營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人員吃緊的另一個原因，就是有人需要休假。如果一個網(wǎng)點(diǎn)正常營業(yè)需要４個人，但必須配備夠６個人才能應(yīng)付，因?yàn)椋矀€人因?yàn)楣?jié)假日（例如星期六、日）當(dāng)班后需要休假，需要有人頂替。如果每個網(wǎng)點(diǎn)需要多配備２個人用于上述安排，一家80個網(wǎng)點(diǎn)的銀行就需要配備約160人用于“頂班”。一個網(wǎng)點(diǎn)正常情況下４個人足夠應(yīng)付，而沒有人休假時，就有６個人，顯然人力資源沒有得到最優(yōu)配置。

● 流程再造建議：

將替假作用的人員集中使用，按１個人員在一個網(wǎng)點(diǎn)替假的天數(shù)是２天計算，則１個人至少可以負(fù)責(zé)３個人網(wǎng)點(diǎn)的替假，節(jié)省人力成本67％。該替假人員甚至可以擴(kuò)展到上至行長，下至柜員。使用替假人員還有其他作用：使每日疲于奔命的高級管理人員可以充電休假，勞逸結(jié)合；具備條件實(shí)施強(qiáng)制休假制度，加強(qiáng)了內(nèi)控；柜臺人員可以利用工作時間參加培訓(xùn)，大大提高積極性。

以香港大新銀行為例，該行擁有從柜員到行長約60人的替假隊(duì)伍，在替假期間，替假人員擁有被替人員同樣的職權(quán)。

總行（分行）人員的搭配

總行（分行）部門作為決策部門和管理部門，人員總體素質(zhì)應(yīng)該較高，指的是總體，不是全部個體。事實(shí)上，決策部門和管理部門同樣有很多具體而簡單的工作，不需要高技能、高素質(zhì)的人員就可完成，例如簡單的統(tǒng)計，與營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)事務(wù)性的溝通等工作。人才的高消費(fèi)導(dǎo)致成本高，同時會打擊員工積極性。

● 流程再造建議：

現(xiàn)在很多銀行通過中介租用一些低成本的租賃人才做柜員，其實(shí)租賃人才同樣可以安排在管理部門從事簡單的工作，或者直接聘用一些較低層次人員從事簡單的工作。

香港匯豐、大新等銀行任何一個部門或分行，都需要配備“辦公室助理”，該職位只需要“中三”左右的學(xué)歷（相當(dāng)于國內(nèi)初中學(xué)歷），專門從事低層次、簡單的工作?！?/p>