迫在眉睫的“日本制造”戰(zhàn)略

如今，在日本市場已經(jīng)很難找到有“日本制造(Made in Japan)”標(biāo)志、而且銷售額呈兩位數(shù)增長的商品了。以中國為代表的國外制造業(yè)已具有足夠的實(shí)力來滿足日本消費(fèi)者的質(zhì)量要求。

日本的制造業(yè)是不是充分發(fā)揮了所有潛力，在咬緊牙關(guān)較量之后才敗給中國的呢？答案是否定的。

自20世紀(jì)90年代中期以后，日本鐘表廠商的影響力日漸衰弱，瑞士鐘表在日本的市場的銷售額已超過日本品牌。但精工鐘表卻一舉打破了這一局面，給日趨衰落的“日本制造”注入了一針強(qiáng)心劑。

鈴木的輕便摩托車“Choinori”只是速度表和纜線采用了中國制造的產(chǎn)品，引擎、車身、零配件都為日本制造。鈴木把零售價控制在了5.9萬日元，比本田與雅馬哈發(fā)動機(jī)在中國大陸與臺灣生產(chǎn)的輕便摩托車還要便宜。自2003年2月份開始銷售以來，賣得極為火爆，到4月已經(jīng)出貨2萬輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了當(dāng)初估計(jì)的每月銷售2000輛的目標(biāo)。

在風(fēng)雨飄搖的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，“日本制造”有著許多人所忽視的優(yōu)勢，在大批量生產(chǎn)時代，日本制造可以是“世界最先進(jìn)、質(zhì)量最高” 的“物美價廉”產(chǎn)品。如果整個日本制造業(yè)都開始樹立起“日本制造”品牌實(shí)力，中國這個對手就并不可怕。

王牌一，精益求精的質(zhì)量

“日本建筑機(jī)械的奔馳”

——竹內(nèi)制作所

受日本公共事業(yè)投資壓縮等因素的影響，近7、8年來日本建筑機(jī)械行業(yè)的國內(nèi)市場縮小了一半多。不過，但仍然有一家中型企業(yè)令業(yè)內(nèi)人士贊不絕口，這就是竹內(nèi)制作所。2002財(cái)年（2002年3月～2003年2月）竹內(nèi)制作所的聯(lián)合營業(yè)額為216億日元（約合人民幣14.4億元），營業(yè)利潤為19億800萬日元（約合人民幣1.27億元），均創(chuàng)下歷史新高。

1970年竹內(nèi)制作所開發(fā)出了世界上首款被稱為“袖珍挖土機(jī)”的、重量不到6噸的液壓挖土機(jī)，成為業(yè)內(nèi)大名鼎鼎的企業(yè)，不過對一般人來說并沒有那么高的知名度，原因就是其90%的產(chǎn)品都銷往國外。竹內(nèi)制作所的主打產(chǎn)品——袖珍挖土機(jī)在北美市場上所占份額為第二、在歐洲為第五、在西班牙及澳大利亞則牢牢占據(jù)了市場份額首位的寶座。

竹內(nèi)明雄社長指出了該公司在國外市場獲得成功的主要原因，“我們的產(chǎn)品結(jié)實(shí)可靠，再怎么粗暴使用也不會損壞”。在歐洲使用袖珍挖土機(jī)每年運(yùn)轉(zhuǎn)的時間平均約為2000小時，是日本普通袖珍挖土機(jī)的兩倍。竹內(nèi)制作所的產(chǎn)品在經(jīng)久耐用上得到了客戶的認(rèn)可，雖說是一家中型企業(yè)，卻獲得了極高的品牌知名度。其產(chǎn)品機(jī)身結(jié)實(shí)、故障少，在歐美有“建筑機(jī)械的奔馳”之稱。

2003年5月中旬，“國際土木建筑機(jī)械展”在巴黎舉行。竹內(nèi)明雄社長展會期間一直守在展位上。“展會是聽取真實(shí)意見的最佳場所。與通過談判獲得訂單相比，我們更重視通過了解顧客的需求尋找開發(fā)靈感”，竹內(nèi)能耐心聽取銷售商和用戶的意見及要求，并落實(shí)到產(chǎn)品改進(jìn)與新產(chǎn)品開發(fā)之中。如果客戶的意見需要當(dāng)場答復(fù)，竹內(nèi)就會帶著技術(shù)人員一同奔赴現(xiàn)場。這種誠摯的態(tài)度，更加深了顧客對“TAKEUCHI”品牌的信賴性。

為了發(fā)現(xiàn)可改進(jìn)之處，竹內(nèi)還從客戶那里取回已使用多年的該公司的產(chǎn)品。“從使用多年的建筑機(jī)械上能發(fā)現(xiàn)許多問題”，竹內(nèi)社長解釋說。有時甚至還要把整個設(shè)備全部拆開，以調(diào)查到底是哪一部分的強(qiáng)度出現(xiàn)了惡化。

從保持品牌信譽(yù)的角度來看，竹內(nèi)社長始終堅(jiān)持“日本制造”，原因就在于“日本制造在質(zhì)量方面已經(jīng)獲得了高度評價，如果將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到國外的話，勢必有損于好不容易才建立起來的品牌知名度”。

經(jīng)歷了戰(zhàn)敗后“便宜沒好貨”的時代，日本制造的產(chǎn)品質(zhì)量之高是世界公認(rèn)的。在中國成為“世界工廠”的大環(huán)境中，雖然各廠商都強(qiáng)化了成本競爭力，但是除了成本之外，日本制造的產(chǎn)品還是有其他生存手段的?！氨绕渌绢愃飘a(chǎn)品要貴10%”的竹內(nèi)建筑機(jī)械之所以能在歐洲受到厚愛，正是因?yàn)槠渲刑N(yùn)含著無法用成本來衡量的價值的結(jié)果。品牌知名度并非來自鋪天蓋地的廣告宣傳等，而是來自產(chǎn)品的質(zhì)量——竹內(nèi)的成功充分證明了這一點(diǎn)。

王牌二，知識產(chǎn)權(quán)

依靠專利一枝獨(dú)秀的佳能

如果在全球的市場份額為100%，完全占據(jù)了某一市場，無疑要觸犯反壟斷法。但是如果這個市場份額是600多項(xiàng)專利保護(hù)的合法份額，那么企業(yè)無疑是獲得了一個保護(hù)自己的銅墻鐵壁。

佳能攻克了許多打印技術(shù)領(lǐng)域中的難題：每分鐘20頁的高速印刷；準(zhǔn)確地控制100億個6微米（百萬分之一米）左右大小的色彩粒子負(fù)責(zé)制一張A4紙大的照片；僅用4秒時間就可將打印機(jī)零件溫度加熱到200度；將全球各地區(qū)材料及性質(zhì)不同的紙張，平滑地送入機(jī)器并印刷出精美的圖案而不卡紙……佳能研發(fā)中心中的工程師平均擁有的專利數(shù)量為全球第一，正是這個全球第一構(gòu)成了佳能的基石。

佳能電子寫真技術(shù)開發(fā)中心所長中村俊治認(rèn)為：“如果把所有的技術(shù)領(lǐng)域都算上，日本企業(yè)每年申請的專利就要以萬為單位計(jì)算。亞洲各國要想絲毫不侵犯日本企業(yè)擁有的專利而后來居上，是相當(dāng)困難的”。

2002財(cái)年（2002年1～12月），佳能有關(guān)復(fù)印機(jī)和激光打印機(jī)等數(shù)碼打印技術(shù)的營業(yè)額達(dá)到了1.65萬億日元（約合人民幣1100億元），成為持續(xù)以5%的年增長率發(fā)展的招牌業(yè)務(wù)。

王牌三，設(shè)計(jì)改進(jìn)能力

使日本成為

世界工廠的夏蒙集團(tuán)

日本專攻高附加值商品的規(guī)劃與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)交給人工費(fèi)較低的中國——近幾年來，這樣的“任務(wù)分擔(dān)論”在日本的制造業(yè)內(nèi)日漸流行。但也有反其道而行、產(chǎn)品銷往100多個國家的日本企業(yè)，這就是眼鏡產(chǎn)量為日本國內(nèi)90%的眼鏡生產(chǎn)銷售商夏蒙集團(tuán)（Charmant Group）。

從國外引進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以使產(chǎn)品被世界各地接受，利用日本的技術(shù)力量開發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品，并在能充分發(fā)揮日本技術(shù)力量的日本國內(nèi)工廠進(jìn)行生產(chǎn)——這就是夏蒙的業(yè)務(wù)模式。

由于太陽鏡的時尚性非常重要，因此夏蒙常常與歐洲設(shè)計(jì)師簽約，或派遣日本設(shè)計(jì)師常駐歐美銷售公司進(jìn)行商品策劃。不過實(shí)際生產(chǎn)都在日本進(jìn)行。2002財(cái)年夏蒙營業(yè)額為258億日元（約合人民幣17.2億元），其中在歐美的銷售約達(dá)6成之多。夏蒙之所以通過“日本制造”獲得世界性好評，靠的就是堪稱日本制造業(yè)祖?zhèn)鹘^技、生產(chǎn)一線積累的豐富改進(jìn)能力。

3年以來，日本眼鏡行業(yè)中興起了使用低成本的中國鏡框，對于這樣的廉價攻勢，夏蒙集團(tuán)在眼鏡業(yè)史無前例地引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式與之抗衡。

在將眼鏡腿與鏡框連接起來的組裝工程中，從零件生產(chǎn)、組裝，到表面處理、成品加工等工序多達(dá)150～250道。Horikawa不斷優(yōu)化每道工序、去掉多余工序及操作，同時生產(chǎn)線本身也做了改進(jìn)，由原來積攢到一定量的零件后再生產(chǎn)的方式，改為小量流水作業(yè)，避免了生產(chǎn)線上產(chǎn)品的積壓。這樣便實(shí)現(xiàn)了將原來需要4～5個月的供貨周期（從下訂單到交貨的時間）縮短為1.3個月的目標(biāo)。對于眼鏡，消費(fèi)者在鏡框的顏色、材質(zhì)、鏡片邊緣的形狀等有種種嗜好。以幾百個到1000個為單位進(jìn)行的批量生產(chǎn)方式，無法迅速滿足市場需求，在流通過程中容易造成庫存積壓。引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式最大的目的就是減少銷售機(jī)會損失及庫存成本。

為了阻擊來自中國的批量產(chǎn)品攻勢所帶來的危機(jī)，夏蒙集團(tuán)除了看家產(chǎn)品的制造技術(shù)之外，還著手進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)的改革。為節(jié)約工序，改變制造工藝、開發(fā)新的生產(chǎn)方式，夏蒙集團(tuán)已于2003年2月起成立了專職小組，對整個工序進(jìn)行調(diào)查?？梢哉f，正是這種日復(fù)一日的持續(xù)不斷的改進(jìn)，才是使日本制造業(yè)重新成為“世界工廠”的前提條件。

王牌四，設(shè)備實(shí)力

無塵生產(chǎn)手機(jī)的松下

長期穩(wěn)定地大批量生產(chǎn)同一產(chǎn)品，可減少次品，降低生產(chǎn)成本——自亨利·福特發(fā)明的T型福特車批量生產(chǎn)以來，這就成為了制造業(yè)雷打不動的定律。

然而，松下電器產(chǎn)業(yè)集團(tuán)旗下從事手機(jī)制造的松下移動通信移動終端工廠卻與這一黃金定律唱起了反調(diào)。廠長伴哲認(rèn)為“移動終端工廠品種多、訂單也不穩(wěn)定，一年幾次推出新產(chǎn)品。也就是說全球市場環(huán)境越惡劣，日本工廠就越有生存希望”。

“如果只單純認(rèn)為能讓手機(jī)屏幕轉(zhuǎn)起來就可以，那就大錯特錯了”，伴哲廠長認(rèn)為?！耙?yàn)檫@里面凝聚了整個集團(tuán)的心血，畢竟集團(tuán)的音視頻業(yè)務(wù)部門擁有數(shù)碼攝像機(jī)等尖端技術(shù)。這可不是中國的工廠立即就能生產(chǎn)的東西”。

近5年來，很少有像手機(jī)這樣從形態(tài)到功能改進(jìn)如此之大的產(chǎn)品。1996年松下移動通信的前身松下通信工業(yè)率先在世界上推出了重100g、體積不足100cc的“P201”，從那時起，如何使手機(jī)更小更輕就成了全球手機(jī)廠商最關(guān)心的問題。

以前生產(chǎn)那種不帶相機(jī)的手機(jī)，即使在組裝工序中出現(xiàn)次品，也可以拆開重新組裝。而現(xiàn)在的手機(jī)，只要在相機(jī)和液晶等部分沾上3微米（1/100萬米）的灰塵，那么整個產(chǎn)品就只有報廢?，F(xiàn)在到了手機(jī)也要在第二代以前半導(dǎo)體工廠中使用無塵室組裝的年代。

人工費(fèi)在手機(jī)制造成本中所占的比例，并不像一般人想像中那么高。相機(jī)模塊、液晶、麥克風(fēng)、專用IC等主要零件基本上都在日本生產(chǎn)，零件費(fèi)占總成本的60%左右。

由于在中國的工廠不得不從日本進(jìn)口主要零件，把進(jìn)口部分的成本加上，估計(jì)日本與中國的人工費(fèi)差距不超過5%。正因?yàn)槿绱耍坏﹫髲U一個手機(jī)，其中的零件就值幾千日元，人工費(fèi)之間也就沒有什么差距了。

單元生產(chǎn)方式，能在成品組裝工序中發(fā)揮巨大的威力，但到在間距50微米的主板安裝工序中，根本離不開自動化。松下已經(jīng)導(dǎo)入了能夠?qū)?0米長的生產(chǎn)線縮短為17米的最新設(shè)備，“比中國足足領(lǐng)先一年”（松下移動）。

松下移動提前考慮到了手機(jī)的進(jìn)步，制定了截止到2005年的“產(chǎn)品制造中期計(jì)劃”。要點(diǎn)就是將只有通過手工作業(yè)才能完成的單元生產(chǎn)，改變?yōu)橛闪畠r小型機(jī)器人完成的自動單元生產(chǎn)。因?yàn)閱卧a(chǎn)方式適合于今天這樣的款式千變?nèi)f化、層出不窮的時代。

王牌五，應(yīng)變能力

多品種小批量生產(chǎn)7天交貨

在服裝界，產(chǎn)品為中國制造已經(jīng)理所當(dāng)然。日本的纖維制品進(jìn)口比例超過70%，“日本制造”已經(jīng)到了生死存亡的緊要關(guān)頭。

但也有逆流而上、以日本制造為武器的企業(yè)，這就是著名服裝制造商World公司。到2001財(cái)年，該公司已經(jīng)連續(xù)3年實(shí)現(xiàn)增收增益。World能夠保持贏利的秘密就在于多品種小批量的生產(chǎn)方式——每周只生產(chǎn)與店面銷量相應(yīng)的數(shù)量，這種小批量生產(chǎn)的應(yīng)變能力，在日本國內(nèi)得以實(shí)現(xiàn)。

目前加入World產(chǎn)品供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的合作公司共有78家，這些公司都在千方百計(jì)縮短交貨期限及降低成本。這些小企業(yè)一般不為普通消費(fèi)者所了解，下面介紹其中的一家。

貴（東京都臺東區(qū)）服裝加工廠雖說是像普通住家一樣的小廠，對提高生產(chǎn)效率的積極性卻絲毫不亞于附近NEC與索尼的工廠。約有70%的產(chǎn)品都供應(yīng)給World。他們加工的產(chǎn)品包括年銷售額266億日元（約合人民幣17.7億元）的“Untitled”等World旗艦產(chǎn)品。

每周二晚上，一份傳真就會發(fā)到貴的辦公室，上面注明了下一周需要什么產(chǎn)品及需要多少，這就是World通過POS（銷售信息管理）系統(tǒng)得出的必須補(bǔ)充的服裝數(shù)量。以這一信息為基礎(chǔ)，周三訂購布料、鈕扣等必需材料。材料備齊后，運(yùn)用CAD/CAM（使用計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)及生產(chǎn)）數(shù)據(jù)裁剪布料，準(zhǔn)備進(jìn)行加工。然后從周六到下周一，一氣加工完成，周二便可以供貨。完全改變了傳統(tǒng)服裝加工廠的經(jīng)營思路。

在這家服裝加工廠中并沒有堆積如山的半成品，取而代之的是沿著U型生產(chǎn)線擺放的超市購物籃，每個籃子里面都放有一件上衣的布料。坐在縫紉機(jī)前的工人取出購物籃里的布料，做好自己負(fù)責(zé)縫制的部分后再放回籃中。等頭上的燈變顏色后，用手推一下籃子生產(chǎn)線就開始轉(zhuǎn)動。這就是被稱為“籃式傳送帶”的生產(chǎn)方式。盡管覺得用手推籃子是非常原始的生產(chǎn)手段，但是手動生產(chǎn)線可以在出現(xiàn)故障時，不會使次品流向下一個環(huán)節(jié)。過去也曾反復(fù)摸索，引進(jìn)了帶式傳送帶等，但得出的結(jié)論是，多品種小批量生產(chǎn)線還要依賴人工作業(yè)才能實(shí)現(xiàn)高效率。

World在國外生產(chǎn)低價位產(chǎn)品的比例正在提高。即使是這樣，也必須利用接近消費(fèi)地這一優(yōu)勢，因?yàn)槿绻谥袊a(chǎn)，由于物流及出關(guān)手續(xù)的因素，很難縮短交貨期限。

雖然日本服裝加工業(yè)正在迅速外流，貴仍保持著銷售額每年10%的高速增長。淺水辰雄社長自信地說：“中國的技術(shù)水平也正在提高，只有全面降低生產(chǎn)成本、不斷改進(jìn)，今后才不至于輸給中國”。

后記

現(xiàn)在，對于在產(chǎn)品制造領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位的國家來說，將利潤用于開發(fā)投資、提高產(chǎn)品開發(fā)速度則是必不可少的。這就是從“擴(kuò)大再生產(chǎn)”向“高速新開發(fā)”的轉(zhuǎn)變。

在這一轉(zhuǎn)變中，日本制造業(yè)有著其他國家無法比擬的優(yōu)勢。這就是將源自美國的大批量生產(chǎn)系統(tǒng)改為用于多品種大批量生產(chǎn)的系統(tǒng)、并融入高級質(zhì)量管理的日本式生產(chǎn)方式。其中最典型的就是通常所說的“豐田生產(chǎn)方式”，但并不是所有成功都是靠豐田方式得來的。

日本式生產(chǎn)方式能夠充分調(diào)動生產(chǎn)一線工人的聰明才智，最大限度地減少半成品庫存，同時一旦出現(xiàn)次品，當(dāng)場就能找出原因并加以解決。而且隨著產(chǎn)品種類的變化，還可以隨時調(diào)整生產(chǎn)線。簡直就是為高速新開發(fā)量身訂做的系統(tǒng)！

本文所提到的日本制造業(yè)的五大王牌就是日本式生產(chǎn)方式的升級版本。

美國給人留下的印象是服務(wù)產(chǎn)業(yè)大國，但實(shí)際上從1993年以后，美國制造業(yè)在GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）中所占的比例正在迅速上升。從日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省等部門匯編的《2002年版制造基礎(chǔ)白皮書》中也可以看出，日本以1998年為分水嶺，在到2000年的兩年里，制造業(yè)在GDP中所占的比例連續(xù)兩年合計(jì)上升1%。在發(fā)達(dá)國家重新回歸制造業(yè)的過程中，新型日本制造所擁有的五張王牌將成為強(qiáng)有力的武器?！?/p>