1978年是中國企業(yè)真正開始成長的起點，在這20多年里，中國企業(yè)已經(jīng)數(shù)度經(jīng)歷了從神話到噩夢的輪回，無數(shù)巨型企業(yè)轟然瓦解，同時也有些企業(yè)風雨之后更放異彩；國外現(xiàn)代企業(yè)管理理論傳入中國并一步步用于實踐。

企業(yè)戰(zhàn)略管理在中國

近10年來，中國隕落了許多流星企業(yè)，這些企業(yè)在80年代末至90年代初，利用新聞、廣告效應(yīng)和其他營銷手段打擊同行業(yè)競爭者，占領(lǐng)了較高市場份額，取得了成功。在企業(yè)的巔峰期，企業(yè)的品牌光芒四射，（太陽神的無形資產(chǎn)一度高達26億元，愛多VCD品牌的無形資產(chǎn)也達到了8億元）。于是便出現(xiàn)了盲目擴張的情形。導(dǎo)致不講求企業(yè)效益的經(jīng)營盲目性，企業(yè)日后一旦出現(xiàn)了危機，品牌價值立即縮水的連鎖效應(yīng)，最終落得個一文不值的下場。

企業(yè)在市場主導(dǎo)時期形成的競爭能力并不一定永遠處于領(lǐng)先優(yōu)勢，必須建立以核心競爭能力為主的企業(yè)整體戰(zhàn)略部署，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

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1.從萬丈雄心到萬丈深淵

——“太陽神”的多元化之路

受益于改革開放以來中國特殊的市場成長環(huán)境，中國的民營企業(yè)終于迎來了發(fā)展的春天。在 “做什么賺什么”的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，眾多的企業(yè)忙于填補空白市場，不斷攻城略地，國內(nèi)市場呈現(xiàn)出一番熱鬧紅火的景象。

作為新興民營企業(yè)的領(lǐng)軍人物，太陽神的創(chuàng)建人懷漢新的萬丈雄心也被太陽神的超常發(fā)展激活了。1993年，在公司銷售額達13億元巔峰之時，太陽神吹響了多元化的號角，一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦等20個項目。在許多省相繼建立了“經(jīng)濟發(fā)展總公司”，進行大規(guī)模收購、投資。

兩年內(nèi)，太陽神轉(zhuǎn)移了3.4億資金到一些項目上，由于進入陌生的領(lǐng)域經(jīng)營，這些資金全部打了水漂。懷漢新日后曾經(jīng)痛切坦言“在追求高速發(fā)展時，沒有專業(yè)化體系的建立，沒有注重建立規(guī)范的投資審核、操作與跟蹤、評價、監(jiān)控體系，導(dǎo)致了混亂和一些不必要的資源損耗?！?/p>

1995年底，太陽神在香港首日上市即跌破招股價，每股1.17元，下跌22%。1996年5月上市后首次公布業(yè)績，公司6名董事在股價2元大手沽售，造成市場信心喪失，大量拋售太陽神股票。此年，太陽神首次虧損1100萬元。1997年，虧損急劇增加，進而淪為垃圾股。

2.步步為營

——“娃哈哈”的持久經(jīng)營

杭州娃哈哈集團有限公司是目前中國最大的食品飲料企業(yè)，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、熱灌裝飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品六大類30多個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。1987年娃哈哈校辦企業(yè)經(jīng)銷部誕生。當時，國內(nèi)處于總需求膨脹、產(chǎn)品供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟狀態(tài)。娃哈哈在初創(chuàng)期從規(guī)則不健全的保健品市場中撈取了“第一桶金”，之后進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，有步驟地發(fā)展與主業(yè)相關(guān)的多元經(jīng)營。

至今，公司已經(jīng)發(fā)展成為總資產(chǎn)60億元的中國規(guī)模最大、效益最好的食品飲料企業(yè)。

娃哈哈多年來一直都沒有脫離最初定位的食品飲料市場，而且進一步在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上開花散枝，塑造自己在這一行業(yè)中的核心競爭力；另一方面，它在最初的果奶產(chǎn)品大獲成功之后，又不斷開發(fā)新的市場需求，摸索前行。

1980年，波特提出企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力的作用。這一理論成為進行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。同一時期，在中國大陸，由于市場處于轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)只要努力生產(chǎn)就獲得收益，于是他們開始擴張市場。90年代初，中國興起了不要把雞蛋放在一個籃子里的說法，多元化風靡中原大地。

而同一時間，西方企業(yè)界及理論界發(fā)現(xiàn)五力模型，導(dǎo)致企業(yè)進入一些看起來利潤高、但缺乏經(jīng)驗或與自身競爭優(yōu)勢無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進行無關(guān)聯(lián)的多元化戰(zhàn)略。20世紀90年代，普拉哈拉德和哈默提出競爭優(yōu)勢的根源在于組織內(nèi)特有的能力，戰(zhàn)略的選擇受企業(yè)現(xiàn)有資源的約束。核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉。它要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。然而，眾多中國企業(yè)在這條漫長的多元化之路上因彈盡糧絕而倒下，而那些從公司整體戰(zhàn)略著眼的企業(yè)嗅到了危險的氣息，它們斷然放棄了前行。

認清誤區(qū) 樹立新意境

由于中國企業(yè)特殊的成長歷程，以及現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理主要是從國外引進的管理科學，企業(yè)高層管理人員在戰(zhàn)略管理的認識和實踐上，還存在很多認識上的誤區(qū)。

● 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有戰(zhàn)略思想，重視培養(yǎng)企業(yè)的生命意識和核心能力

另一方面，新興的私營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，經(jīng)過市場經(jīng)濟激烈競爭的洗禮，具有很強的實踐能力，但對于在超競爭時代如何引導(dǎo)企業(yè)獲得持久的生命力，仍然缺乏相應(yīng)的科學理論的指導(dǎo)。這一代企業(yè)家缺少職業(yè)化、系統(tǒng)化的訓(xùn)練，缺少對國際最新商業(yè)趨勢的系統(tǒng)了解和清醒地認識。

企業(yè)戰(zhàn)略要求企業(yè)最高主管具備職業(yè)企業(yè)家的素質(zhì)和能力，將個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展融為一體。中國多年來一直在呼吁創(chuàng)造企業(yè)家隊伍形成的必備環(huán)境，盡管有很多方面的進展，但真正具有戰(zhàn)略眼光的職業(yè)企業(yè)家仍寥若晨星。

企業(yè)家要對市場環(huán)境的改變有敏銳的認識，放棄以發(fā)現(xiàn)市場空白點來獲取利潤的短期行為；對企業(yè)的發(fā)展要有戰(zhàn)略上的長遠思考，注重培養(yǎng)企業(yè)的生命意識，幫助企業(yè)生長出同時具有不可模仿性、持久性、贏利性、不可替代性和優(yōu)越性的競爭優(yōu)勢。不同類型企業(yè)的平均壽命是不同的，企業(yè)家和企業(yè)對自身存在意義的認識和對社會責任的價值取向，是決定企業(yè)績效乃至生命長短的重要元素。生命型企業(yè)既追求崇高的目標，又追求實際的收益。

● 區(qū)別戰(zhàn)略管理與一般業(yè)務(wù)管理的模糊認識

戰(zhàn)略管理理論認為，一個規(guī)范性的全面的戰(zhàn)略管理過程分為3個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制，這3者相互聯(lián)系、相互制約。任何一方面的忽略都會導(dǎo)致整個企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。隨著一些國外先進管理理論的傳入，國內(nèi)企業(yè)爭相以之作為模板來塑造自己的企業(yè)，但國外企業(yè)往往都把戰(zhàn)略管理的重點放在戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制上，而我國的企業(yè)恰恰相反，戰(zhàn)略管理中虎頭蛇尾、重規(guī)劃、輕實施的問題十分嚴重。許多企業(yè)在制定戰(zhàn)略的階段投入了極大的熱情和資源，而進入實施階段由于工作的復(fù)雜性和投入的進一步加大，則熱情減低，使戰(zhàn)略管理轟轟烈烈開場、冷冷清清收兵成為屢見不鮮的尷尬現(xiàn)象。

了解企業(yè)戰(zhàn)略管理是靠整合性特征來處理涉及企業(yè)整體和全局的管理問題。對戰(zhàn)略管理與一般業(yè)務(wù)管理的關(guān)系缺乏深入了解，把戰(zhàn)略管理等同于一般業(yè)務(wù)管理，使這些高級管理人員往往過于注重解決日常性的專業(yè)操作和經(jīng)營問題，一頭扎到瑣碎的日常管理事務(wù)中，處于被動應(yīng)付的局面。

當企業(yè)選擇了合適的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理的重點就轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略實施階段。在實施過程中，由于環(huán)境變化、判斷有誤、個人能力等原因可能出現(xiàn)一些偏差，為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必須進行有效的戰(zhàn)略控制。

● 培養(yǎng)動態(tài)競爭管理意識

20世紀90年代以來，市場競爭呈現(xiàn)出與以往不同的高速度、高強度的特征。其特點是環(huán)境的變化頻率加快、不確定性顯著增加、競爭對抗性增強、競爭優(yōu)勢的可保持性降低，這種動態(tài)競爭要求企業(yè)必須關(guān)注環(huán)境變化的非連續(xù)性，一旦環(huán)境出現(xiàn)了與預(yù)期不同的變化，就必須調(diào)整原有戰(zhàn)略，同時在戰(zhàn)略制定與調(diào)整過程中應(yīng)密切注意競爭對手的反應(yīng)，并以此作為調(diào)整戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略管理則要立足于培育企業(yè)對競爭環(huán)境的持久適應(yīng)力。適應(yīng)動態(tài)競爭與戰(zhàn)略互動的要求，企業(yè)戰(zhàn)略管理工作有兩個重要環(huán)節(jié):一是動態(tài)監(jiān)測把握環(huán)境變化，二是要高度重視戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略控制過程。

中國企業(yè)的競爭環(huán)境日益復(fù)雜，競爭對抗性逐步增強，競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，但是我國大多企業(yè)還缺少動態(tài)競爭條件下的戰(zhàn)略思維，戰(zhàn)略的應(yīng)變性不夠，特別是一些曾經(jīng)成功的企業(yè)迷戀自己過去的戰(zhàn)略，企圖以不變應(yīng)萬變，而這是動態(tài)競爭條件下戰(zhàn)略管理之大忌?！?/p>