人們總是不禁奇怪，在一個看似困難重重的市場，UT斯達康是如何成為業(yè)界典范的？

你一定希望你的公司有如下表現(xiàn)：

——業(yè)績持續(xù)增長：5年來，平均每年的業(yè)務(wù)增長率達到70%以上；在全球通信業(yè)整體滑坡的大背景下，已經(jīng)連續(xù)14個季度超額完成華爾街分析師不斷調(diào)高的業(yè)績預(yù)期。

——高效而忠誠的員工隊伍：在營業(yè)額突破100億人民幣時員工只有4000多人，而同行中的佼佼者華為、中興公司達到同等目標時的員工人數(shù)均接近或超過1萬人。

——在權(quán)威的國際評選中頻獲殊榮：1999年被美國《Inc.》雜志評為全美成長最快的公司之一；2002年11月，被美國《商業(yè)周刊》評選為2002年度全球IT企業(yè)100強；2003年9月，被美國《商業(yè)2.0》評為全球高速成長企業(yè)第一名。

......

這就是公認為近年發(fā)展最快的公司——UT斯達康。很多人知道她的產(chǎn)品——小靈通，但不了解，她的創(chuàng)業(yè)者在一開始就把目光盯在了遠方：世界級通信企業(yè)的“第一陣營”。他們朝著目標走出了跨越式的發(fā)展，不但跨過了一些政策的限制，更跨過了企業(yè)發(fā)展的種種窠臼。

【人力資源篇】

名副其實的最佳雇主

在公司快速發(fā)展過程中，UT斯達康選擇的是以人為本，給予員工足夠的權(quán)力和利益。

1996年4月，復(fù)旦大學理論物理系學生鄭敏即將畢業(yè)，想回家鄉(xiāng)杭州。那時杭州也沒有什么大的企業(yè)，他經(jīng)人介紹，聯(lián)系了當時并不知名的UT斯達康公司。

鄭敏至今記得，面試他的公司首席技術(shù)官黃曉慶說，如果做得不好的話是要被開除的?！爸档脩c幸的是，至少我還沒有被開除?！?/p>

2003年9月，鄭敏已經(jīng)是公司研發(fā)寬帶產(chǎn)品部高級經(jīng)理，他的同事中，有了摩托羅拉和其他國內(nèi)項級IT公司的人。他們都是近一年來跳槽到UT斯達康的。

鄭敏和跳槽過來的同事們聊天時，也會談起公司之間的比較，一個集中的意見是UT斯達康給員工的空間是最大的。大家在公司里面臨的主要問題不是沒有發(fā)展空間，而是空間太大。幾乎每年都會換一個崗位，常常是還沒有完全做好準備就被推到新的位置，承擔更大的責任。

喜歡迎接挑戰(zhàn)的鄭敏認為這就是UT斯達康的特色，員工與公司一起成長。而且給鄭敏很大幫助的是，公司提供了很多技術(shù)與管理方面的培訓。這些培訓大都是在晚上與節(jié)假日，在“UU”（UTStarcom University，UT斯達康大學）進行。培訓內(nèi)容包羅萬象，既包括一些技術(shù)知識講座，也包括如何組織一個會議，以及如何與客戶溝通等實用技巧。

“公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度實在太快了，”分管人力資源工作的公司副總裁吳海寧介紹說，“每個月至少有100多個新員工加入。”

吳鷹已經(jīng)開始理智地控制著員工的增長速度，“今年在中國的員工總數(shù)最好不要超過4500人，盡管各部門還是不斷抱怨人手不夠，但太快的增長對公司來說并非一件好事。”

權(quán)力最大的HR

快速膨脹一直被認為是人力資源管理的一大忌諱，很容易因管理不善導(dǎo)致員工不滿和流失，但令人稱奇的是，UT斯達康的人力資源工作在飆車般的發(fā)展中同時保持了活力與平衡，并由此獲得了一項榮譽。

這項榮譽就是在國際知名人力資源公司翰威特和《亞洲華爾街日報》、《遠東經(jīng)濟評論》、《哈佛商業(yè)評論》（中文版）聯(lián)合進行的“2003年亞洲最佳雇主”調(diào)查中榜上有名。4月10日公布的結(jié)果是，UT斯達康名列“亞洲最佳雇主”第三名，“中國最佳雇主”第二名，排在微軟、英特爾、安捷倫之上。

這首先應(yīng)歸因于公司業(yè)績的成功。吳海寧說，在UT斯達康，HR的所有工作都是與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切聯(lián)系在一起的。每半年，人力資源部門都會對人力資源戰(zhàn)略與公司的戰(zhàn)略方向作一次“匹配度”檢查，會邀請高層主管參加。

2000年，公司高層在杭州開了一次會，研討公司如何形成自己的發(fā)展模式，當時提出的方案有好幾種，一種是嚴格財務(wù)管理，這是目前很多大公司都很看重的方面，一種是建立規(guī)范的細化流程，員工的工作將根據(jù)流程按部就班。但這兩種模式都被否定了，因為他們認為對于一個蓬勃發(fā)展的公司，走向財務(wù)要效益的路子必然挫傷創(chuàng)新的積極性，而流程化管理也無法適應(yīng)公司要求。

最后他們定下了“以人為本”的策略，這個策略的核心是，選擇合適的人，給予足夠的權(quán)力和利益，讓他充分施展才華。

同時，他們對公司HR構(gòu)架與組織結(jié)構(gòu)同步進行調(diào)整。HR總監(jiān)下設(shè)UT斯達康大學、集團公司HR部門、研發(fā)部HR、各事業(yè)單元HR、各大區(qū)HR部門，這樣，每個部門的HR就可以根據(jù)自己的需求和業(yè)務(wù)特點提供量身定制的HR服務(wù)支持，使人力資源管理往縱深發(fā)展。

人力資源部Helen介紹說，公司的HR一定要懂業(yè)務(wù)，他不僅要知道一些技術(shù)上的一些背景，而且要知道各個部門的業(yè)務(wù)目標：近期有些什么項目，到年底得完成多少量，需要招多少人，目前的人員配置合不合理等等。這對HR的專業(yè)性要求特別高，“我們的業(yè)務(wù)部門就是我們的客戶，提供客戶的滿足是我們HR最高的職責?！?/p>

“HR在公司的權(quán)力可能比一般公司要大得多?！眳曲椪f，“任何一個管理的動作都離不開人，在UT斯達康，不管是公司還是下面各部門的管理層會議、各項戰(zhàn)略的制定，HR都會直接參與。但HR的定位是為大家服務(wù)?！?/p>

全員獵頭

UT斯達康似乎永遠處于缺人的狀態(tài)，這一方面是由于公司發(fā)展實在太快，另一方面也是由于吳鷹、周韶寧等“寧缺毋濫”的用人觀念。

UT斯達康因此形成了“全員獵頭”的傳統(tǒng)，公司鼓勵員工介紹推薦新員工進入并給與一定獎勵。據(jù)Helen說，員工的50%是內(nèi)部推薦而來，在研發(fā)人員中這一比例更高。

Helen介紹，UT斯達康內(nèi)部推薦有一整套的流程，公司網(wǎng)站上有一個HR專欄，任何員工都可以上去點“我要推薦”，就可以將被薦人的情況輸入HR的考察名單。

公司對推薦人設(shè)有一個伯樂榜，給予物質(zhì)上的獎勵。Helen介紹，2002年，有6個推薦了兩個以上高級人才的員工獲得了海外游的獎勵。

這種制度的好處在于成本很低，而且非?？煽?。內(nèi)部員工最清楚公司需要什么樣的人；同時，推薦后的選拔程序和外部招聘完全相同，要經(jīng)過HR及各個部門經(jīng)理的層層篩選，所以也能有效防止裙帶關(guān)系等問題。

公司的管理高層像吳鷹、周韶寧等更是每時每刻都在“獵人”。周韶寧不管到哪里出差，都會給吳海寧打個電話：“我要去上海，有沒有人可以見。”公司分管生產(chǎn)的副總裁楊守全曾跟獵頭公司開玩笑說，我見的人要比你們見的人多得多。

事業(yè)留人

在翰威特最佳雇主調(diào)查問卷中，UT斯達康83%的員工認為“這個公司是一個工作的好地方”，79%的員工“毫不猶豫地將這個公司介紹給尋找工作的朋友”。

薪酬當然是員工關(guān)注的焦點，不過如果沒有讓員工感受到值得為老板賣命的企業(yè)文化，不能夠讓員工有適度的自我發(fā)展空間，還是可能會出現(xiàn)拿著高薪罵娘的現(xiàn)象。

吳鷹說，在人力資源管理上，UT斯達康不是一家簡單以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)。在年度考核中，業(yè)績只占50%，另50%是考核員工是否符合公司的文化、理念、信守承諾、團隊等一系列的標準。

吳鷹認為公司進來的多，出去的少，根本原因在于“事業(yè)留人”。他提出的口號是：“80分的能力，120分的舞臺”。公司經(jīng)常會在員工還未完全符合職位要求但認為其有發(fā)展?jié)摿Φ那闆r下就大膽提升員工，并鼓勵員工負責任的冒險。

在這種情況下，快速提拔已成為常見現(xiàn)象。公司平均年齡大約27歲左右，許多年輕人獲得了極大的空間施展才華。華東區(qū)總經(jīng)理李詠年僅28歲，進公司才一年時間，如今已肩負起一年操盤52億元銷售額的重任。

他們還堅持內(nèi)部招聘優(yōu)先的原則，這一制度規(guī)定員工可以申請自己有興趣并認為有能力勝任的空缺職位，而在同等條件下公司會優(yōu)先考慮內(nèi)部員工的申請。

當然，提供具相當競爭力的薪酬福利也是吸引員工的一大因素，ＵＴ斯達康也有股票期權(quán)計劃，員工只要有一年的工齡，工作表現(xiàn)優(yōu)秀，就能擁有一定數(shù)量的股票。這不僅是源于硅谷文化，也是公司創(chuàng)始人提倡的“資本共享主義”（陸弘亮語）的反映。

【技術(shù)與產(chǎn)品篇】

永恒的只是市場需求

在技術(shù)產(chǎn)品上，UT斯達康只打兩張牌：技術(shù)的本土化和產(chǎn)品的快速更新?lián)Q代。

1997年底，UT斯達康在中國的發(fā)展迎來一個歷史性機遇——浙江余杭的一個批發(fā)市場搬遷，為避免固定電話拆線的麻煩，當?shù)仉娦殴竞蛥曲椪労献饕庀?，表示可以利用當?shù)亟粨Q機的多余容量，在當?shù)刈鲈囼灳W(wǎng)。

吳鷹他們接下了這個實驗性項目。在做的過程中他們不斷整合技術(shù)，改造整個網(wǎng)絡(luò)，最后做成了一個小區(qū)域漫游的移動終端。當時還不叫小靈通，叫無線市話。

UT斯達康自此進入冰火兩重天的波峰浪谷。一位業(yè)內(nèi)人士概括說，在市場與政策的夾縫中，“做小靈通就像過十字路口，看到綠燈就趕快沖，看到紅燈就立即停下。”

回顧這一段歷史的意義在于，很多人知道小靈通源于日本PHS技術(shù)，但大都不知道中國的小靈通在技術(shù)上對日本PHS進行了深度改造。

吳鷹說，小靈通的無線接口和PHS是完全一樣的，但是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)在中國完全不同，在日本把它定位為一種移動技術(shù)，它用的方案是針對移動市場，在中國剛推出時，用的都是無線接入網(wǎng)的技術(shù)，是固定電話的延伸。

經(jīng)過這些年的技術(shù)改進，“小靈通”的基站功率提高了50倍，基站覆蓋范圍也達到數(shù)百米，已經(jīng)基本解決了覆蓋、切換和容量等關(guān)鍵問題；在業(yè)務(wù)上也已經(jīng)從單純的電話發(fā)展到實現(xiàn)預(yù)付費、短消息、數(shù)據(jù)上網(wǎng)和定位等一系列新業(yè)務(wù)。

那么歐美等發(fā)達國家為什么不使用小靈通技術(shù)呢，吳鷹介紹了其中原委。

在全球范圍里，通訊技術(shù)占主導(dǎo)地位的是歐美國家，日本毫無地位可言。歐美有從來不去看日本發(fā)明的通訊技術(shù)的傳統(tǒng)。吳鷹在貝爾實驗室期間，參加過很多次技術(shù)標準會議，日本代表發(fā)言的時候，下面歐美代表大聲聊天、開玩笑，根本不聽。有一次吳鷹的一個同事忍無可忍，跑到臺上，拿起話筒把歐美代表大罵一通，會場立刻鴉雀無聲。以后每次標準會議，日本代表都要請這位同事吃飯。

還有一個客觀原因是，在日本推出PHS技術(shù)的同一時期，歐洲發(fā)展了另一種技術(shù)，PHS這段頻率在歐美目前都被占用了，歐美也沒有發(fā)展PHS技術(shù)的必要。

小靈通“技術(shù)落后”的惡名自始至終糾纏著UT斯達康，首席技術(shù)官黃曉慶在需要作答的時候，一般會反問一句：筷子是不是落后技術(shù)？

黃曉慶的意思很明白：小靈通是不是一種有用的技術(shù)，只有市場，才是檢驗這一問題的最終標準。

本土化

周韶寧至今對一件趣事津津樂道。1997年他去山東跑市場，看到公司在美國研發(fā)的一套設(shè)備，安裝在一個農(nóng)民家的前廳里，沒有空調(diào)，灰塵彌漫。周韶寧知道，美國的研發(fā)和使用環(huán)境肯定是很干凈的房間，很好的空調(diào)、照明設(shè)施，保持常溫。從那時起UT斯達康就清醒地認識到，一定要對產(chǎn)品進行本土化改造。

本土化的另一個動力來自于成本壓力。公司分管生產(chǎn)的副總裁楊守全介紹，2000年，小靈通進入大發(fā)展，最初主要設(shè)備及部件原器件都從日本進口，價格昂貴而且受制于人。UT斯達康不得不考慮本土化研發(fā)、生產(chǎn)、制造。

本土化效果相當顯著。進口的小靈通手機，起初最便宜的也要2000多元，現(xiàn)在全部是自己研發(fā)的手機，最便宜的已降到500元以內(nèi)。隨之銷售量也上去了，反過來推動價格進一步下降。這使得UT斯達康在小靈通市場上擁有了低成本的法寶。

UT斯達康每年投入研發(fā)的人力，大約占員工總數(shù)50%左右；資金占銷售額的8%-10%。在技術(shù)上UT斯達康有兩位分工明確的副總裁，Jerry Soloway主管已進入市場的產(chǎn)品，“夢想家”黃曉慶負責開發(fā)新產(chǎn)品。

UT斯達康高層大多數(shù)是技術(shù)精英出身。吳鷹認為，公司在技術(shù)上的優(yōu)勢在于，將中國特色與國際先進趨勢結(jié)合得比較好。他說，即使進入3G時代，中國的3G也有與西方顯然不同的特點，那就是中國在相當長一段時期內(nèi)會以語音為主、數(shù)據(jù)運用為輔。無論研發(fā)什么技術(shù)與產(chǎn)品，UT斯達康都很注重對市場發(fā)展方向的把握。

周韶寧說，公司一直在推出新產(chǎn)品，并發(fā)展新的客戶群。他們以前在主要運營網(wǎng)上投入很大的精力，現(xiàn)在則盯上了企業(yè)網(wǎng)。周韶寧說，像UT斯達康在國內(nèi)，一年公司內(nèi)部話費就高達五六千萬，中國有很多這樣的公司，這是一個不被注意的大市場。

搶推新產(chǎn)品

一位業(yè)內(nèi)專家認為，在當前無比激烈的競爭中，技術(shù)日趨同質(zhì)化，通訊行業(yè)籠統(tǒng)而言產(chǎn)品的差異性并不大。同質(zhì)化的情況下，楊守全認為，最重要的競爭武器第一是服務(wù)體系，怎么以最快的速度響應(yīng)客戶的服務(wù)要求；第二就是怎么以最快速度推新產(chǎn)品上市。

楊守全的經(jīng)驗是，在設(shè)備沒有較嚴重的質(zhì)量問題的前提下，產(chǎn)品推出市場的速度也許比產(chǎn)品本身更重要，這也是本地電信制造商跟國外大公司的很大的一個競爭優(yōu)勢。

為了盡量縮短產(chǎn)品推出時間，UT斯達康總結(jié)出了“同步切入”的研發(fā)生產(chǎn)流程。在客戶需求一開始，到整個產(chǎn)品的交貨，一般來說有很多工作重復(fù)進去。公司在客戶提出書面的市場需求文檔后，各相關(guān)部門都會行動起來，從市場、成本、研發(fā)的資源配置等來看是不是合理，共同拿出一個時間表，然后分頭布置下去，不同的時間，不同的切入點，跨部門同步推進，最后可以把產(chǎn)品的制造時間大大縮短。

這樣就給研發(fā)與生產(chǎn)部門很大的時間壓力。研發(fā)寬帶產(chǎn)品部高級經(jīng)理鄭敏說，研發(fā)部門經(jīng)常會被要求在有限的時間之內(nèi)以有限的資源去完成一個項目。他本人的一個得意之作是，曾經(jīng)在兩個星期內(nèi)做出一個市場效果極好的項目。鄭敏和一位同事攜手，每天晚上工作到凌晨4點多。讓鄭敏特別高興的是，直到2002年底這個軟件還在使用。

UT斯達康還有一個很有特色的產(chǎn)品管理部。提出創(chuàng)辦這個部門的公司副總裁吳季詠笑稱，這是一個專門“挨罵”的部門。

曾在阿爾卡特等跨國公司擔任高管的吳季詠加盟UT斯達康之后，根據(jù)自己的經(jīng)驗與公司的情況，和周韶寧規(guī)劃了一下，提出了一個“產(chǎn)品管理部”的概念。

這個部門的職責可以說從研發(fā)到市場銷售無所不包。從產(chǎn)品的起點——市場在哪里，是不是有這個市場，與競爭對手的區(qū)別；到研發(fā)的時間和規(guī)劃，協(xié)調(diào)公司的研發(fā)、工廠、采購環(huán)節(jié)；再到產(chǎn)品做出來后，怎么樣才能把產(chǎn)品賣出去。建立一套相應(yīng)的業(yè)務(wù)模式。

吳季詠說，UT斯達康的產(chǎn)品管理部是一個與眾不同的部門。國內(nèi)大多數(shù)公司找不到UT斯達康有一群這樣拼命的工作人員，而國外的產(chǎn)品管理部門一般沒有這么大的權(quán)力，能做這樣的事情。

不過產(chǎn)品管理部如吳季詠所設(shè)想成立之后，他這個負責人就被推上風口浪尖了。業(yè)績好的時候，是研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門的功勞；一旦產(chǎn)品賣不動，所有問題都是產(chǎn)品管理部的責任。但是吳季詠對他手下這幫員工贊不絕口：“我們經(jīng)常挨罵，得不到表揚，在這么大的壓力下，從利益上也得不到好處，但是這么多人， 沒有一個人提出來離開。”

【銷售與服務(wù)篇】

客戶成功,我們成功

“客戶利益第一，下一句還是客戶利益第一?！?/p>

小靈通在天津啟動時，前幾個月手機銷售量只達到預(yù)計的35%左右。公司派一支銷售隊伍前去推動運營商放號，兩個月就做到了90%的分額。

天津當時小靈通的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備大部分都是另一家公司的產(chǎn)品，全國多家手機廠商都在爭奪這一市場。UT斯達康投入的人數(shù)，和這些廠商相比不占優(yōu)勢。但是他們在放號方面已經(jīng)積累了一整套成功經(jīng)驗。

雖然不是本公司的網(wǎng)絡(luò)，但是UT斯達康一樣和電信運營商聯(lián)合起來搞促銷，幫助電信運營商進行市場研究，設(shè)計促銷活動方案，按照UT斯達康的設(shè)計布置店面，甚至自己出錢幫助電信運營商去放號。這使得運營商相當感動，覺得UT斯達康做得非常好。

華北區(qū)總經(jīng)理易有胡把這一套銷售策略形象地比喻為“小齒輪推動大齒輪轉(zhuǎn)動”。他說，己方人少，就更多地出思路、做方案，運營商人多，具體的操作由他們實施。

一位同業(yè)人員評價說，UT斯達康最強的地方在于他的銷售與市場推廣。最令人稱奇的是，這支銷售隊伍從人數(shù)上少于其主要競爭對手。

客戶服務(wù)呼叫中心主管周翼曾比較公司和另一家國內(nèi)同行的銷售與客戶服務(wù)工作，對方采用的是人海戰(zhàn)術(shù)，在一個地方常常招很多人做服務(wù)。UT斯達康則在人數(shù)相對較少的情況下，做到了快速反應(yīng)。9月9日晚上2點多，江蘇有一客戶出現(xiàn)問題，周翼2點40分接到值班人員的反饋信息，凌晨4:00多就把問題解決了。雖然牽涉到工作人員和部門相當多，但是大家有條不紊，解決得相當好。

UT斯達康公司新疆辦事處于2001年5月16日簽訂了哈密的合同，6月4日工程人員進入現(xiàn)場開始施工，7月1日就正式放號了。這樣的施工進度在業(yè)內(nèi)幾乎是一個奇跡。

當時，UT斯達康公司的一名工程督導(dǎo)是一個瘦弱的小伙子，滿身泥水地同建筑工人一起扛水泥墩子。當被問及他親自與工人干活的原因時，他說，工期緊張，我心里著急啊。當?shù)仉娦啪忠脖贿@位員工感動，把這位編外員工樹立為電信局工作標兵，號召全局人員向他學習。

客戶利益優(yōu)先

UT斯達康長期負責銷售工作的副總裁樂振武，公認是個憨厚實誠的人，這似乎與一般人想像中的銷售人才不太相符。但是樂振武不這么看。他的體會是，他的真誠實在反而是一個有力的武器，人家一方面是從你產(chǎn)品和服務(wù)來判斷，另一方面也是從你的言行舉止來判斷你的誠信度。他說，做市場最終是做人，最重要的是能不能給客戶帶來利益。

樂振武第一次負責銷售就為公司贏得了當時最大的一筆業(yè)務(wù)，拿下了西安小靈通4.8億的合同。他成功的訣竅很簡單，就是首先要理解客戶的需求在哪里，把客戶的利益放在前面。當時西安電信局長是一個有想法的人，積極開拓固話外的利潤增長點，兩人就此一拍即合。

這也是UT斯達康企業(yè)文化里面一個重要的原則：“客戶成功，我們成功”。

UT斯達康當初進軍海南市場時，曾出現(xiàn)一個技術(shù)問題，造成小靈通手機通信信號容易掉線的后果，造成用戶、電信局和UT斯達康公司之間的糾紛不斷。當吳鷹了解了這個情況時，對當?shù)亟?jīng)理說：“有一個換一個，回來公司自查！當初選擇元器件為什么沒有過關(guān)，這是公司內(nèi)部的管理問題，不是客戶的問題！”

結(jié)果，此次風波因UT斯達康公司及時更換了上萬臺手機而獲得圓滿解決。

作為電信設(shè)備制造商，UT斯達康主要的盈利，來源于電信服務(wù)運營商對其的手機及配套運營系統(tǒng)的采購；而電信服務(wù)運營商投巨資采購UT斯達康公司的小靈通手機及配套系統(tǒng)，其投資收益源于小靈通手機購機者的話費收入。

所以UT斯達康與電信運營商之間，并不是一種簡單的供應(yīng)與采購的銷售關(guān)系。吳鷹說，“只有讓電信運營商兩三年就獲得投資回報，他們才愿意再次投資。”為此公司采用了一個極其大膽的商務(wù)戰(zhàn)略——幫助各地電信局共同投資經(jīng)營、以合作的方式在各地開通了小靈通網(wǎng)絡(luò)。

這除了短期內(nèi)可以銷售更多的小靈通手機外，同時進一步強化UT斯達康公司與各地電信運營商的合作關(guān)系，這種關(guān)系可以為UT斯達康公司與電信運營商建立一種長期穩(wěn)固的、戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。

【團隊與文化篇】

Open&Clear

UT斯達康團隊之間有著Open（開放）的氛圍，Clear（簡單清楚）的關(guān)系。

UT斯達康的高層有吵架的傳統(tǒng)。1996年在杭州，UT斯達康最高管理層開會。黃曉慶因一個技術(shù)問題與人爭執(zhí)，剛剛來公司的周韶寧忍不住反駁黃曉慶，兩人吵了起來，聲音越來越大，氣氛越來越緊張。一位銷售主管以為馬上要動手打起來了，嚇得跑出房間了。

到現(xiàn)在黃曉慶和周韶寧已經(jīng)是很好的朋友，但還是經(jīng)常會爭吵。這個時候，一般是陸弘亮或吳鷹出來做“好人”。吳鷹說，我知道他們是對事不對人，吵完了大家一起吃飯，照樣是談笑風生。

UT斯達康的決策很民主，高管之間彼此協(xié)商，難以統(tǒng)一的話，誰負責的領(lǐng)域誰拍板。黃曉慶說，當年他想做軟交換，周韶寧認為難度太大，但前瞻性的技術(shù)黃曉慶說了算，最后做出來了周韶寧也是不遺余力推銷。

UT斯達康高管團隊是一個由海歸、本土加老外組成的國際縱隊，大家都是經(jīng)常旅行。平時的聯(lián)系大致是，每周堅持開一個電話會議；每個月要有一天的面對面會議；每季的董事會也是一定會見面的。

吳鷹說，經(jīng)過幾年的磨合，UT斯達康已經(jīng)形成了非常好的企業(yè)文化，團隊之間有著Open（開放）的氛圍，Clear（簡單清楚）的關(guān)系。

公司副總裁滕拉強曾經(jīng)是上海某著名通訊合資企業(yè)常務(wù)副總裁，和電信主管部門及各大公司有著廣泛的人脈。

由于在業(yè)界資歷很深，滕拉強在公司管理及運營上有很多經(jīng)驗。他提出在決策流程上希望進一步改進，重大決策要更多地考慮基層意見，還要有反復(fù)，以保證長期、可持續(xù)發(fā)展。

累身不累心

不只是高管層如此。UT斯達康有上下級之分，但上下級關(guān)系融洽，都是以工作為出發(fā)點，彼此心無芥蒂。

華北區(qū)總經(jīng)理易有胡講了一段他的經(jīng)歷：2002年4月，小靈通在內(nèi)蒙古市場的推廣遇到障礙。內(nèi)蒙古經(jīng)濟相對不發(fā)達，放號困難。一位銷售人員想出了一招：在呼和浩特大膽讓利，借此推動全自治區(qū)的放號。華北區(qū)總經(jīng)理易有胡認為可以一試，就向頂頭上司樂振武匯報。

樂振武覺得為難：萬一讓利后拿不下全自治區(qū)市場，那可就賠了。易有胡與地區(qū)銷售部門主管力陳利弊，樂振武不擅雄辯，又難以決斷，坐的椅子不停后退，而易有胡等人步步緊逼，漸漸地樂振武從辦公室中央一直被逼到窗臺，無路可退。等大家意識過來，不禁大笑起來。

最后是周韶寧拍板：你們先干，有任何責任我來承擔。結(jié)果，不但在呼和浩特成功完成放號任務(wù)，更一舉拿下其他8個主要盟市。總賬算下來，內(nèi)蒙古市場還是賺了。

UT斯達康的員工，工作壓力其實是非常大的。華北區(qū)副總經(jīng)理徐冬梅說，整個內(nèi)蒙古市場就2個人負責，這兩人幾乎每天工作12個小時以上。他們在這么大的壓力下仍然干得很開心，原因之一是相信有很多部門的幫助，任務(wù)肯定完得成；再就是在這里干，累身不累心，“我們都很認同公司的企業(yè)文化?！?/p>

活力與規(guī)范的平衡

作為一家高速成長的IT公司，企業(yè)日常運作的最大的特點就是高效、靈活，決策果斷，不受條條框框的限制，以市場效果為檢驗標準。董事長陸弘亮說：“我們鼓勵員工勇于嘗試，敢于冒險，這符合公司的文化?！?/p>

但是企業(yè)文化的融合并非每個人都可以做到。2002年，有一位跨國公司的高管跳槽過來，最后卻被列入“E”等(即績效評估最差的)被淘汰。

“有些大型跨國公司在文化上比較保守，行事過于程式化，要融入UT斯達康這種快速變化快速發(fā)展的企業(yè)文化對這些已經(jīng)被模式化了員工來說是一件比較痛苦的事情，”吳海寧說，“文化沒有好壞之別，只有適應(yīng)與否”。

隨著規(guī)模的擴大，公司現(xiàn)在也越來越重視規(guī)范化運營的制度建設(shè)。

吳海寧說，4000多人了，互相都做事情，可能會有沖突。又要保留我們過去創(chuàng)建公司的優(yōu)勢和精神，又要兼顧規(guī)范化制度，這需要一個平衡。

滕拉強也認為，UT斯達康最大的特點是發(fā)展太快，加之受美國文化影響較深，沒有條條框框，活力十足；問題是有些流程不夠嚴密。他說這在目前，還是利多弊少，可以保持高速發(fā)展。從長遠看，可能還是要加強制度建設(shè)。