諸強新

用加薪制約員工就好比給病人服用抗生素，具有較大的副作用與后遺癥。

關鍵崗位的員工是一個部門的核心，也是部門績效能否提升的關鍵。之所以員工能在關鍵崗位任職，其個人在某一方面常擁有獨特的專長、知識或能力，這一點也是關鍵崗位員工的競爭優(yōu)勢所在，而他們所具的競爭優(yōu)勢又成為關鍵崗位員工容易跳槽走人的原因。

如果作為部門經(jīng)理的你能夠制約好他們，部門績效就有了保障，反之，若他們紛紛跳槽走人，則會令部門工作陷入糟糕透頂?shù)木车?。因此，如何制約關鍵崗位的員工，是經(jīng)理必須修煉的重要管理功課。

給關鍵崗位員工定位

在人力資源管理中常會提到“因人而異”的重要性，要管好人首先須對部門內不同崗位的員工進行分類定位，界定哪些屬關鍵崗位員工。80／20原理告訴我們，部門內20％的關鍵崗位員工影響著整個部門80％的工作績效。因此我們要找出那些影響著部門80％績效的20％的員工，這些崗位的員工就屬于關鍵崗位的員工。

其次，若部門工作會因某一崗位員工的離職而受到較大影響的，也是關鍵崗位的員工。

另外，不同崗位承擔的工作職責大小也是衡量標準之一，如以銷售部門為例：北京、上海、廣東、浙江、江蘇市場往往占有全國市場銷售額的80％強，負責這些大市場的業(yè)務人員的業(yè)績也就影響到部門80％的績效，這些人員就屬于關鍵崗位員工。

具體的分類界定工作需要借助科學的方法去分析完成，崗位描述與績效考核無疑是較為有效的工具。崗位描述將員工的任職資格、工作內容、工作職責與相關部門的工作流程等十分詳細的進行了界定。

從崗位描述中我們可以發(fā)現(xiàn)不同崗位員工承擔的工作量大小、工作職責輕重、對部門工作的重要度，同時運用績效考核，可以分析出不同崗位員工的績效差異及對部門績效的貢獻度。崗位描述與績效考核相結合，并運用80／20原理，那些關鍵崗位員工就會從部門浮出水面。

在制約、防止關鍵崗位員工跳槽走人的方法上，給其加薪幾乎是十分普遍的做法。加薪固然是最簡單、最直接的方法，但用加薪制約員工就好比給病人服用抗生素，具有較大的副作用與后遺癥。

因為人的欲望是無止境的，加薪往往給人短暫的興奮與滿足，但明年怎么辦？后年如何加？更重要的是如果獵頭或者同行要挖人，往往會出比你更具誘惑力的薪水，所以給關鍵崗位員工加薪雖似乎已成慣例，但經(jīng)理仍然左右為難，而且還很擔心。

制約之道，制度先行

制約關鍵員工的目的是希望他們能長期為企業(yè)服務，要產(chǎn)生長期的功效，一個好的制度、機制顯然比薪水更重要。

我們都知道馬斯洛的需求理論，許多人身價百億還拼命工作、創(chuàng)業(yè)，其目的主要是為了自我實現(xiàn)，這一點是每個人都需要追求的。自我實現(xiàn)不僅僅在于對金錢的實現(xiàn)，更包括一個人對名譽、身份、權力、地位、成就感等的追求。因此一個企業(yè)若能在員工的自我實現(xiàn)方面制定出長期的激勵制度，用制度和機制來保證員工的自我實現(xiàn)，那么，就不會整天擔心關鍵崗位員工的流失了。

首先，雙軌制晉升。除了薪酬，升遷無望成為員工流動的重要原因。一個普遍現(xiàn)象須引起經(jīng)理人的注意，即有的員工很優(yōu)秀、崗位也很關鍵，如果提拔他升任主管，就感覺他有專業(yè)能力但缺乏管理能力，不提拔，員工就會覺得沒有發(fā)展而離職。一個優(yōu)秀的業(yè)務代表不一定是優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，一名優(yōu)秀的會計師不一定能勝任財務經(jīng)理。

要解決這個問題，改變單一的職務晉升制度十分必要，可以考慮“雙軌制”。所謂“雙軌制”即專業(yè)職務晉升制與專業(yè)技術職稱晉升制兩條線。如果員工有管理能力，可以通過專業(yè)職務晉升線給予提升，如果有的員工缺乏管理能力，可以從專業(yè)技術職稱晉升線給予晉升。以銷售崗位為例，我們可以將銷售代表分別定為初級銷售代表、中級銷售代表、資深銷售代表直至授予銷售師的專業(yè)技術職稱。

如果能科學靈活的運用好雙軌晉升制度，具體操作要注意績效考核、薪酬制度、升遷制度的有機結合，并特別注意績效考核的公平性，同時強調以業(yè)績基礎的考核制度，相信能有效地幫助員工自我實現(xiàn)，從而大幅減少關鍵崗位員工的流失率。

其次，提高離職成本。離職成本可定義為硬成本和軟成本兩方面，所謂硬成本是指離職后需向公司支付一定的違約金、培訓補償金等費用；軟成本主要指員工離職的機會成本，例如公司在激勵措施上可考慮給予經(jīng)常性的培訓、關鍵崗位津貼、貸款購房購車、補充商業(yè)保險等政策。一旦其離職后，這些待遇也相應煙消云散，員工不得不考慮其為跳槽付出的較大機會成本。在具體操作時要注意軟、硬成本的有機結合，通過軟成本方面的設置，巧妙地減少硬成本方面制約措施給員工的不良感覺。

再者，商業(yè)機密保護協(xié)議。關鍵崗位員工往往掌握一定的公司機密，對此，公司可通過與關鍵崗位員工簽訂“商業(yè)機密保護協(xié)議”等方式做好預防，以避免因關鍵崗位員工流失造成商業(yè)機密泄露問題。具體操作中一定要做好思想溝通工作，告知這是企業(yè)一種正常的法制規(guī)范管理行為，不存在信不信任的問題，同時需給予員工一定的商業(yè)機密保護補貼，以體現(xiàn)對等原則。

最后，儲備后續(xù)梯隊。對于關鍵的崗位，可在人力資源管理中儲備必要的副手，以此作為對關鍵崗位的后續(xù)人力資源儲備。若發(fā)生關鍵崗位員工離職，可立即有人接手工作。具體操作中要注意后續(xù)梯隊副手的個性等盡可能與關鍵崗位員工互補，避免沖突，同時又可通過互補有效提升關鍵崗位的工作績效。

制約之高，攻心為上

制度從屬“硬件”，人是有靈性和思想的，若在管理中能抓住關鍵員工的心，則更能解除經(jīng)理們的擔憂，攻心為上的管理有如下幾點：

●變“管理”為“領導”。

傳統(tǒng)意義的管理缺乏人性化與激勵性，容易使上、下級間產(chǎn)生對立和不愉快?！邦I導”我們可以將其理解成為帶領、指導。作為經(jīng)理人帶領、指導你的員工做好工作，經(jīng)常性在工作上給予員工必要的幫助與指導，則員工容易對企業(yè)產(chǎn)生向心力，現(xiàn)代管理更要求經(jīng)理人具有培訓員工的能力。

●將功勞給員工，將責任歸于己。

作為經(jīng)理人切忌與員工爭功，將責任推給下屬，如果這樣，員工與經(jīng)理人離心離德也就再所難免，關鍵崗位員工更會拂袖而去，記住：要權不要責，則權力必不長久。

●不要權威要威信。

權威是因你有權而威，威信則是因為一個人的學識、經(jīng)驗、能力、品格等而來，經(jīng)理人在管理關鍵崗位員工時，要以理服人而不是以權壓人，以理服人的管理在員工心中自然會產(chǎn)生威信，有了威信才能使員工信服，愿意在公司服務。

●要補臺不要拆臺。

部門內不同的員工都有各自的優(yōu)點和缺點。當我們發(fā)現(xiàn)關鍵崗位員工因為缺點而造成的工作失誤時，如果一味指責、拆臺，那么員工的工作積極性自然大受影響。此時若能用自己的優(yōu)勢想辦法幫他補臺，則員工會心存感激，其心也就在企業(yè)了。

制約之妙，在于“營銷”

無論選用何種方法制約關鍵崗位員工，能讓他們心甘情愿地接受制約是很重要的。經(jīng)理人在具體操作過程中不妨選用一些營銷學思想。

營銷的核心理念在于顧客導向，也就是找出顧客的需求并設法滿足他。在具體的管理實踐中，經(jīng)理人不妨將關鍵崗位員工當作是你的顧客，顧客的需求是多樣的，不同員工需求也是有差異的。

經(jīng)理人不妨經(jīng)常找關鍵員工談談心，了解他們的心理需求，及時有針對性地調整實施策略，得到了認同后的制度就不容易讓人反感。

（安蘭摘自《經(jīng)理人》）